三人のレンガ職人

三人のレンガ職人のお話

）
（2026年5月20日　晴れやかな青空と雲です）


リーダーシップ研修などで紹介される「三人のレンガ職人のお話」。
有名な寓話ですね。
同じ意味を持つ「3人の城壁職人」とか「3人の教会の大工さん」という逸話もあります。
ご存知の方も多いでしょう。

このお話の意図は、どのような仕事、雑用と思える仕事であっても、
その仕事の「意味」や「目的」、「目標」を持つことで
モチベーションが上がり真摯に取り組めるというもの。

結果的に自分にとって意義ある仕事になります。

逆に、何の意味も目的も持たないで仕事をすると、つまらない作業になってしまう、
ということでもあります。

では、簡単にご説明します。


■　三人のレンガ職人のお話

旅人がある町を訪れたところ、教会の工事現場で働いている職人たちと出会いました。

１人目の職人に「あなたは何をしているのですか？」と尋ねました。
するとその職人は「レンガを積んでいるだけさ」と答えました。

しばらく歩いたのち、２人目の職人に同じ質問をしました。
その職人は「家族を養うために、レンガ積みの仕事をしているのっさ」と答えました。

さらに、３人目の職人に尋ねたところ、
「歴史に起こる大聖堂を作って、みんなの心安らぐ癒しの場所を造っているのです」
と答えました。

この３人の答えはいずれも、私たちが与えられた仕事に対して考えている答えです。

■　三人のレンガ職人の答えの解釈

1番目のレンガ職人の答えは「レンガを積んでいるのだ」というもの。
この職人は、仕事に対し、特に目的も意味もなく、単なる作業として働いている。

2番目のレンガ職人は「家族を養うために、レンガ積みの仕事をしている」と答えている。
この職人は、仕事をするのは「生活費を稼ぐのが目的」である。

3番目のレンガ職人は「歴史に残る偉大な大聖堂を造っている」という。
この職人は「後世に残る事業に加わり、世の中に貢献する」という明確、
かつ崇高な目的を持って仕事をしている。

この３人のそれぞれ答えは、私たちが仕事に向かうときに、いずれも思い当たる考え方です。

結論。

同じ作業をしていても、目的を持つか、あるいは何を目的とするかによって感じ方、
働き方は違ってくる、ということでしょう。

同じ働くなら、夢を持って働く「3人目の職人」でありたい。
というお話です。


■　ちなみに

この「三人のレンガ職人」は、そもそもイソップ寓話らしいです。

一方、米国の経営学者、P・F・ドラッカー（1909〜2005年）の名言という説もあります。
ドラッガーが提言したとあれば、ビジネスシーンでの説得力がありますね。
ドラッガーの「現代の経営��」に「3人の石工」の物語が載っているとのことです。


■　おわりに

今、あなたは、どんな意識、どんな目的で、目前の仕事をしていますか？
あなたの部下はどうでしょう？

単純作業や苦手な作業が重なると、ついつい一番目の職人のような感覚になってしまいがちです。

あるいは、「仕事は生活費を稼ぐのが目的」と考えている人も多いでしょう。

多様な仕事の価値観が存在する昨今、「お金を稼ぐのが目的」という人は多いです。

それでも、自分なりの目的や、価値を考えて取り組む方がいいのではないでしょうか。

「世の中に貢献する」といった崇高な目的でなくても、
人に役立ちたいとか、助けになりたいといった考えもいいでしょう。
あるいは、自分のためになる、スキルアップや能力向上、経験にもつながる、と考えてもいいですね。

そこで、明日の朝礼で、部下たちに紹介してみませんか？

そして「今のあなたは、３人の誰の考え方に当てはまりますか？」と質問してみてもいいでしょう。

何度も言いますが、多様な価値観が存在する今、いろんな意見がでてくるかもしれませんよ。

腹を括ると強くなれる

腹を括ると強くなる


（先日の満開のロウバイです。晴天の暖かな日中、身も実も心もほっこりします）


日々、様々な難題が降りかかってくるビジネスシーン。

ま、プライベートでも、大変な毎日ですが。
昨今の物価高をはじめ、豪雪やら水不足などの自然災害。

にっちもさっちもいかない場面が続きます。

･･･ところで「にっちもさっちも」とは「行き詰まってどうにも動きが取れないさま」。
漢字では「二進も三進も行かない」と書くとか。
知らんかった･･･。

さて、そんなどうにもしようがないことが多発することもあります。
そんなときの乗り越え方。
そのひとつは「腹を括る」です。


■「腹を括る」とは

netのAIによると
（このところYahoo!で検索するとAI君が答えてくれますね。
　真贋には注意も必要･･･）


「腹を括る」とは、何があっても動じないよう覚悟を決めること。
困難な状況や重大な決断に際して、心を固める際に使われる表現です。

･･･そう、つまり「覚悟」ですね。
にっちもっちもいかない状況の中で、「腹を括る」と強くなれます。
「やるしかない！！」
「なんとかなる！」
などなど。

このように自分を鼓舞することで、道が開けるでしょう。

今、「腹を括る」ときではありませんか？

「腹を括る」と

「腹を括る」と強くなれる




私事ですが、最近、「腹を括る」ことがありました。

すると、それまでモヤモヤしていたのが明確になって、
「よし、やってやろうじゃないか！」って思えるようになりました。


■　腹を括る（はらをくくる）とは

どんな結果になっても動じないように覚悟を決める、決心を固めるという意味。

誰にもあるでしょう。
崖っぷちに立たされたとき、
「なるようになれ！」とか「しかたない。やるしかない！」などと、決意すること。

「腹を括る」と、不思議と力が湧いてくるものです。

人生、理不尽なことも多いもの。
ビジネスシーンでも、納得できないことありますよね。

そんなとき、「腹を括る」と強くなれます。

判断に迷ったときも、意図的に「腹を括って」みませんか？

外発的動機づけ、内発的動機付け�A

外発的・内発的動機付け�A


（夏の花　オシロイバナです）


先日、モチベーションを上げる要因として
「外発的動機付け」と「内発的動機付け」があることを紹介しました。

今日は、それらの細部を考えてみましょう。


■　外発的動機付け、内発的動機付けとは（おさらい）

・外発的動機付けとは、
　報酬や評価、賞罰など「外部からの刺激や要因」よって行動を促す心理的な働きかけを指します。

・内発動機付けとは、
　自分の行動そのものに対する興味や関心、自己成長や楽しさなど
　「内面的な要因から」生じる意欲を意味します。


■　外発的動機付けの具体例

・「金銭的報酬」
給与やボーナス、インセンティブなど、金銭的な利益を提供することで、
メンバーの行動意欲を高める手法です。

例えば、業績に応じて給料を上げる、目標達成時にボーナスを支給する、
必要な資格を取得した場合に報酬を支給するなどがあります。

金銭的報酬は、それを提示されたとき、すぐに本人のやる気が向上することから、
短期間での効果が期待でき、多くの人に対して動機付け機能となります。

一方、デメリットとして、それらの報酬に慣れてしまうと効果が薄れ、
持続的なモチベーション維持が難しくなる可能性があります。
また、金銭的報酬だけに頼ると、内発的な意欲が低下するリスクも指摘されています。

･･･確かに。昇給したりボーナスがUPしたときは、すごく嬉しいモノ。
　　けれど、時がたつとそれが当たり前になって、モチベーションは下がりますね。

そのため、「金銭的報酬」を活用する場合には、内発的動機付けとのバランスを考慮し、
メンバーの興味や関心を引き出す工夫が求められます。

・「物質的報酬」
金銭以外の「物品やサービス」を提供することで、メンバーの意欲を高める手法です。

例えば、業績を上げた社員に対して「旅行券」や「高級レストランの食事券」、
映画やスポーツなどの「鑑賞券」を与えたり、特別な休暇を付与することなどが該当します。

これらの「物質的報酬」は、メンバーにとっては具体的な利益を得られるため、
短期的なモチベーション向上に効果があります。

一方、デメリットとして、物質的報酬に頼りすぎると、
報酬がない場合に意欲が低下するリスクや、
内発的な動機付けが損なわれる可能性があります。

･･･確かに。企業の業績が良い年に、何かしらの特典が与えられることがあります。
　が、翌年、業績が低下したとき、その特典がなくなると、やはりモチベーションは下がりますね。

そのため、物質的報酬を活用する際には、メンバーの内面的な成長や興味を引き出すような工夫を
併用することが重要です。

・「感情的報酬」
他者からの称賛や感謝や評価の言葉など、感情に訴えるフィードバックを通じて、
個人の行動意欲を高める手法です。

例えば、上司から「素晴らしい仕事だった」と褒められたり、
同僚から「ありがとう。助かりました」などと感謝されたりすることで、
次も頑張ろうという気持ちが湧き上がります。

このような「感情的報酬」は、
金銭的・物質的報酬と比べて直接的なコストがかからないという利点や、
結果的に組織内の人間関係や職場環境の向上にも寄与します。

一方、デメリットとして、感情的報酬に偏りすぎると、
評価が得られない場合にモチベーションが低下するリスクもあります。

･･･上司をはじめ周囲からの承認は、モチベーションの源泉となります。
　　が、ある時からそれがなくなると･･･。
　　とたんにモチベーションは下がりますね。

そのため、感情的報酬を活用する際には、メンバー個々の価値観や感じ方を尊重し、
内発的動機付けと組み合わせてバランスよく取り入れることが重要です。

つまり、外発的動機付けのみでなく、常に、内発的動機付けを取入れることが
必要なのですね。


■　内発的動機付けを促す方法

・「有能感を高める」
「有能感」とは、自分の能力や成果が認められていると感じることで得られる感覚です。
メンバーの有能感を高めることで、仕事に対するモチベーションを維持しやすくなります。

「有能感」を高めるためには、メンバーの成果を積極的に認めることが重要です。
具体的には、上司が定期的に仕事の進捗や成果を評価し、
適切なタイミングで褒める言葉を伝えます。

また、表彰制度などを活用することで、自分の努力が組織にとって価値があると
実感しやすくなります。

さらに、短期的なゴール（ストレッチ目標）を設定し、成功体験を積ませる方法も効果的です。

・「自立性・自己決定力を高める」
自分自身で意思決定を行う経験は、個人の内発的動機を引き出すきっかけとなります。
意思決定には一定のストレスが伴うものの、
自分の選択が仕事や結果に反映される実感が得られるため、
モチベーションの向上が期待できます。

具体的な方法としては、メンバーに裁量権を与えたり、意思決定の場を提供したりします。

例えば、業務改善がテーマの場合、
相手に問いかけを行い「どうやったらこの課題を解決できると思う？」
と意見を求めることで、部下自ら考える機会を増やすことができます。

このような取り組みは、単に上司の指示に従うだけでは得られない
満足感や達成感をもたらします。


■ おわりに

メンバーのモチベーションを上げる方法を述べました。
が、マネジャーとして、できることとできないこともあるでしょう。

部下一人一人を観察し、かつ1on1ミーティング（1on1）などで、
本人の要望を把握するなどが必要といえます。

部下一人一人のモチベーションの源泉は多岐にわたり、かつ情報に応じて変化するものです。

部下がやる気を持ってイキイキと仕事に取組み、成長していく姿は上司冥利につきますね。

ぜひ、実践してみませんか？　
できることから･･･。

動機付けを考える

外発的・内発的動機付け


（夏の花の雄のひとつ「ハイビスカス」です）


部下のモチベーションを上げたい！
そう考える上司は多いでしょう。

その前に、そもそも、上司のあなた自身のモチベーションはどう？
と、突っ込みたくなりますが。

今日はモチベーション（やる気）について考えてみましょう。

心理学では、動機付けには「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の2つがあるとされています。


■　外発的動機付けと内発的動機付けの違い


外発的動機付けとは、文字通り、
「外部からの」報酬や評価、賞罰など人為的な刺激によって
行動を促す心理的な働きかけを指します。

例えば、「この仕事をやり遂げればボーナスがUPする」や
「期限を守らないと上司に叱られ、評価が下がる」といった状況が該当します。

一方、内
発動機付けとは、自分の行動そのものに対する興味や関心、自己成長や楽しさなど
「内面的な要因から」生じる意欲を意味します。

例えば、「このプロジェクトは自分のスキルアップにつながるから取り組みたい」や
「仕事をやり遂げること自体が楽しい」と感じる場合です。

内発的動機付けは、自己成長や達成感を求める内面的な欲求に基づいています。


■　外発動機付けと内発的動機付けのメリットとデメリット

・外発的動機付けは短期的な効果が期待でき、行動を迅速に引き出すのに有効です。
　一方で、持続性に欠けることがあります。

・内発的動機付けは持続性が高く、創造性や自主性を高める効果が期待できます。
　一方で、効果が発揮されるまでには時間がかかります。

効果的な人材育成や組織運営のためには、
これら2つの動機付けをバランスよく活用することが肝要です。

一般的には、外発的動機付けの効果は一時的であり、
人格的成長には必ずしもつながらないという見解がありますが、
外発的動機付けによって行動をしているうちに、
次第に興味・関心が生まれ内発的動機付けへと変化していくこともあるといわれています。


■　おわりに

つまり、マネジャーとして部下のモチベーションを高めるためには、
外発的と内発的の両方の動機付けを意識することが大事、
ということでしょうか。

今後、細部を検証していきます。

ところで、
１．今のあなたは、外発的動機付けと内発的動機付けの内容はなんですか？
２．どちらが自分のモチベーションにより大きく影響するでしょうか？
３．部下それぞれの、モチベーションの源泉、把握していますか？
４．外発的動機づけに限界がある場合、どうやって内発的動機付けを高めたらいいでしょう？

プラシーボ効果

プラシーボ効果（プラセボ効果）を活用しよう　



（天白区の秋葉山の奥の院、不動明王さんです）

先日、「ピグマリオン効果」をUPしました。

「ピグマリオン効果」とは、
「人は期待されると期待に応えようと努力する」というもの。

暗示や思い込みが人に与える心理的効果のひとつですね。
そこで、もう一つ思い浮かべる効果が「プラシーボ効果」です。

もうこれは、思い込み以外のものではありません。


■　プラシーボ効果とは（ウィキペディアによると）

プラシーボ効果とは、偽薬効果、プラセボ効果ともいわれている。
偽薬は、本物の薬のように見えるが、薬として効く成分は入っていない偽物の薬の事である。
成分として少量ではヒトに対してほとんど薬理的影響のないブドウ糖や乳糖が使われることが多い。
偽薬効果とは、偽薬を処方しても、薬だと信じ込む事によって何らかの改善がみられることを言う。
例えば、ただのキャンディを酔い止めと思い込ませて舐めさせると酔いがおさまるなど。
この改善は自覚症状に留まらず、客観的に測定可能な状態の改善として現われることもある。
原病やその症状自体の改善というよりは、
「薬を飲んでいる」事による精神的な安心感の方が目的となる事もあり、
このような単なる安楽は通常偽薬効果には含まれないが、その区別が難しいこともある。
1955年にヘンリー・ビーチャーが研究報告をして広く知られるようになった。


■　私の例

「自分の身体に良い」と耳にすると、早速、試してみる私です。
特に「ダイエットに効く」となると、すぐに手をだします。
たとば、「カスピ海ヨーグルト」、「豆乳」、「バナナ」、「麹」などなど。

どれも現在も販売されていますが、私自身、過去のお話になっています。
つまり、続かないってこと。
トホホです。

そんな飽き性の私が今、ハマっているのは「ざくろ黒酢」
酢もザクロも身体に良いということで、薄めて飲んでいます。

これが、暑い夏にピッタリ！
酢を苦手な私ですが、なんだか身体によいと感じてます。

ミツカンさんによると、なんでも「内臓脂肪の減少」と「疲労感の軽減」が期待できるとか。

今の私にとって、願ったり叶ったりの飲み物。

だから、「プラシーボ効果」を最大限に活用しようと思っています。
つまり「信じる者は救われる」的な。

他にも、身体に良いと聞いたモノは、試しています。
その効果を心から信じて。


■　おわりに

「プラシーボ効果」は、ビジネスシーンでも効果があると思うのですがいかがでしょう？
上手な使い方がありそうですが・・・。

例えば、「〜〜を使うと、〜〜が上達するよ」とか。
難しいかなあ･･･。
ごめんなさい。これ以上、思いつきません・・・。

いずれにしても、人間、「自分の思い込み」が良い結果につながる場合もある
ということでしょう。
人間、気持ちが左右する？

ピグマリオン効果に似た理論

ピグマリオン効果に類似する3つの理論





昨日、「部下に期待をすることで部下が頑張る」という「ピグマリオン効果」を説明しました。

部下育成の中で「期待する」ことって大切ですね。
私も、期待されたい。
が、期待され過ぎると、逆効果になってしまう場合も・・・

それはともかく。

今日は、ピグマリオン効果に類似する他の理論、
「ゴーレム効果」「ホーソン効果」「ハロー効果」について考えてみましょう。


■　ゴーレム効果

ピグマリオン効果が相手に期待をするとその期待通りになる、
という心理効果であるのに対して、
「ゴーレム効果」は相手に期待しなかったり見込みがないと思うと、
本当にその通りの悪い結果になってしまうという効果です。

他者からの期待や評価が低いことによって、実際のパフォーマンスが低下する現象です。

ピグマリオン効果と同様に米国の教育心理学者「ロバート・ローゼンタール氏」により
提唱されました。

ゴーレム効果は、
低評価を受けている本人のパフォーマンスが下がる「絶対的ゴーレム効果」と、
低評価を受けている集団に属することでパフォーマンスが下がる「相対的ゴーレム効果」
の二種類に分かれます。

･･･期待していないことが相手に伝わると痛い結果になりますね。
確かに、「あの職場は、イマイチな人の集まり」なんていう評判があると、
その通りになってしまうのでしょう。
ご用心、ご用心！！


■　ホーソン効果

「ホーソン効果」は、他者から注目されることでその期待に応えたいという心理が働き、
パフォーマンスが向上するという心理効果のことです。

ピグマリオン効果と非常に似ていますが、
モチベーションやパフォーマンスがアップする要因に違いがあります。

ホーソン効果の要因は「注目」、
ピグマリオン効果の要因は「期待」です。

アメリカのホーソン工場で行われた実験から名付けられました。

・・・注目することも大切ですね。


■　ハロー効果

ピグマリオン効果と類似性の高いもう1つの概念が「ハロー効果」です。

ハロー効果とは、その人の持つ一部の特性によって全体を評価してしまうこと。
相手の特定部分に対する評価が、相手全体の評価にまで拡大する心理効果のことです。

「後光効果」「光背効果」とも呼ばれ、
1920年にアメリカの心理学者エドワード・L・ソーンダイクが提唱しました。

ハロー効果は、
肩書や見た目などの特定部分に対する印象で相手の評価が上がる「ポジティブ・ハロー効果」と、
相手の評価が下がる「ネガティブ・ハロー効果」の2つに分類されます。

ピグマリオン効果とハロー効果は、どちらも相手への評価に関わる心理効果ですが、
ピグマリオン効果は評価する側がされる側の行動に影響を及ぼしていき、
ハロー効果は評価する側の認識が変化していくという点で異なります。

･･･採用面接や人事考課で、担当者が注意しなければならないと言われているのがこの
「ハロー効果」です。
特に出身校、出身企業で判断してしまうのは禁物ですね。


■　おわりに

人間、いろいろな考えにとらわれがちです。
思い込みといった傾向もあるでしょう。

人と接するとき、部下を育成するとき、自分の思い込みを確認する作業も必要ですね。

自分を元気にする方法

自分を元気にする方法





この頃、元気がない、というあなた。
次の方法なら、元気になれるかもしれません。


■　自分を元気にする方法


�@今日の嬉しいことを書きだす。
　･･･「今日は素晴らしい日だった。
　　　　今日のことは一生忘れないと思う。私は、幸せだ」
�A今日「できたこと」を手帳でほめる。
　･･･「できた！」と声を出す。
�Bなりたい自分のように振る舞う。
�C笑う。笑うことがなくても笑ってみる。
�D「すべてのことは実現可能である」と思い込む。


■　自分を幸せな気分にしてくれる次の言葉を書き出し、読み上げる

1.今日は、とても自分に自信が持てる。
2.私は、なにをしてもうまくいきそうな気がする。
3.私は、みんなが優しくしてくれるのでうれしい。
4.私が何かしようと決めたときは、たいていうまくいく。
5.私は、今、猛烈にやる気がある。
6.私はいま、とても元気で、していることが楽しくて仕方がない。
7.今日は、特に調子がいい。
8.私はいま、とても楽天的で、どんな人ともうまくやれそうな気がする。
9.私は今、自分についても世の中についても、とても満足している。
10.私は今、ノリに乗っていて、次々にアイデアが湧き、どんなことでも解決できそうだ。
11.私は、思い通りの人生が送れそうだ。
12.こうやって読み上げることは楽しい。そして確かに自分に自信が持てる。
13.今の私はやる気満々で、すぐにでも何か始めたい。


■　おわりに

たいていの人が、読み上げたあと気分が上向きになる。
そうですよ。

外発的動機づけ、内発的動機づけ

仕事のモチベーションをあげるものは？外発的?内発的?





先日は、やる気とはどういうものか、つまり「達成動機」について確認しました。
今日は、別の観点から「やる気のスイッチ」について考えてみたいと思います。

これも「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。


■　外発的動機づけと内発的動機づけ

著者の榎本氏は、心理学者マレーの理論を紹介しています。

「探索行動や遊びのように、何ら報酬なしに、
活動それ自体のためにとられる行動に着目し、
外発的動機づけと内発的動機づけを区別する必要がある」とし、
「私たちは、外からの報酬や罰に関係なく動く性質がある」
と指摘しています。

これをビジネスの場面に当てはめ
「給料、賞与、昇進、賞賛、表彰など外的報酬によって
モチベーションを高めることを外発的動機づけ」としました。

一方
「好奇心、使命感、達成感、責任感、成長感、熟達感、充実感などの
内的報酬によって、モチベーションを高めることが内発的動機づけ」です。

いつもいきいきと働いている人は、内発的動機づけがなされている、
としています。

「仕事にやりがいを感じるから厳しさにも耐えられる。
仕事をしていると自分の成長が感じられる。
仕事をしていると時間を忘れ、充実したときを過ごすことができる」。

このような思いで仕事に当たっている場合は、
やりがいや成長感、充実感、達成感によって、
仕事を動機づけていることになる、としています。

だから、仕事の厳しさや、収入の少なさにもかかわらず、
熱心に仕事に取り組める、という訳ですね。


■　まとめ

コロナ禍を経て、いろいろなことが変わっています。
世界を見ても戦争、カントリーリスク、気候変動など、様々な問題が噴出し、
大変な時代になっています。

仕事の取り組み方も、考え方も多様になってきました。

生活するためには収入が必要、つまり働かなくてはいけないというのが、
前提です。

その上で、仕事に何を求めるか？　
外的報酬ばかりでなく、内的報酬にも着目してもいいのではないでしょうか。

仕事で何を得たいか？
何が自分のモチベーションを高めることなのか？

これらは、人それぞれで、様々な考え方、捉え方があります。
良いも悪いもありません。

「外発的動機づけ」は、やる気を継続させてはくれない、
と考えています。

今年、多くの企業で賃上げがなされ、それはそれで社員にとっては
好ましいことです。
企業での働きがい調査では、「賃金」や「賞与」など外発的動機づけへの期待が
高い結果になっています。

が、賃上げ当初はうれしくても、「もっと欲しい」となるのが
人情ではないでしょうか。
つまり、「外発的動機づけ」によるモチベーションは長続きはしない
ものです。

となると、「内発的動機づけ」にも着目してもいいですね。

マネジャーであれば、
部下たちの内発的動機づけによるモチベーションを高めるしくみを
工夫することも必要でしょう。

まずは、あなたの部下、一人一人の動機付け要因を確認してみませんか？

やる気のある人とは？

やる気のあるなしは、達成動機の違い





あなたは、仕事へやる気ありますか？
あなたの部下たちは、どうでしょう？

どうせ働くなら、「やる気」をもって前向きに働きたいですね。
当然、部下たちにも「やる気」もって働いてもらいたいものです。
やる気のあるチームは、それだけで活性化につながります。

そいうことで、今日は仕事へのやる気に紹介します。

今回も「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。
ホントに役立つ本ですので、興味のある方はAmazonへ。


■　やる気のある人とない人の違いとは？

榎本氏は
「学生時代の勉強や部活でも、就職後の職場でも、全力で取り組んでいる人もいれば、
やる気がなくて適当に流している人もいる。
そこにあるのは『達成動機』の違いである」
としています。


■　達成動機とは

困難を乗り越えて物事を成し遂げたいという欲求のこと。
これが強い人と弱い人がいると榎本氏。
心理学者マレーの達成動機の強さを測定するためのチェックリストを紹介しています。


■　達成動機チェックリスト

次の項目にどの程度当てはまるか、チェックしてみましょう。

１．絶えず努力を続けている
２．人生において大きな業績を残すことが何より大切なことだと思う
３．仕事上で大きな成果を出したときに気持ちの平安や自信が得られる
４．無理な計画を立て、その達成に向けて努力する方だ
５．将来を夢見るよりも、目の前の仕事に全力を傾ける方だ
６．切羽詰まってくると、自分の仕事に集中するあまり、
　　他人への配慮がおろそかになりがちになるところがある
７．価値ある仕事をうまくなしとげたときに、はじめて心から安らぐことができる
８．何かにつけて競争心を刺激されるほうだ
９．何かにつけて納得のいく結果が得られるまでがんばり続けるほうだ
10．仕事も遊びと同じように楽しい


■　結果

榎本氏は
「もしほとんどの項目が当てはまらない場合は、達成動機が著しく低いことになる。
そのままでは仕事ができるようになるのは難しいので、
自分にとってのやる気のスイッチを見つけることだ」とし、
様々なモチベーションのあげ方を本書で紹介しています。
・・・これは、後程


■　おわりに

確かに、仕事にやる気満々の人も、まったくやる気の見えない人もいますよね。
中には、「仕事に対して、やる気はない」と公言する人も。

いずれにしても、生きていくために仕事は必要。
ならば、やる気をもって取り組んだ方が、快適な仕事人生になる、
と思うのですが。

やる気のスイッチは人それぞれ。
この際、自分にあったモチベーションアップの方法を見つけることも必要ですね。

＊追伸
本書には、「達成動機のチェックリスト」について
「身近な気になる人物についてもチェックしてみよう」とあります。
つまり、自分の周囲の「やる気のある人、ない人」
特に、部下についてチェックしてみてもいいかもしれません。
その上で、やる気のない部下に対しては、
その部下にあったやる気スイッチを見つけるといいでしょう。

ところで、あなたの上司の達成動機は、いかがでしょう？

過去と他人は変えられない

「過去と他人は変えられない。
　変えられるのは未来と自分自身だ」





この名言、耳にしたことのある人も多いでしょう。

これは、カナダの精神科医「エリック・バーン」の言葉です。

人間、どうしても「あの人を変えるにはどうしたらいいだろう？」
と、考えがちです。

あの人さえ変わってくれたら、もっと働きやすいのに･･･
あの人が、その考えを改めてくれたら、うまくいくのに･･･

残念ながら、他人を変えることはできないのです。
だって、その人は、自分の考えが正しいと思っているから。
自分が正しいと思いこんでいるから。

そこで、他人を変えるために、あれこれ考えたり、努力するのは
やめにしませんか？

自分が変わりましょう。
つまり、自分の、その人に対する考え方、捉え方、対応の仕方を
変えるのです。

自分の考え方や行動を、どう変えたら、自分はもっと楽になるのか、
そんなことを考えてみませんか。

昨日で出会った「Ｉ氏」に贈ります。


過去についても、同じです。

ピグマリオン効果

「ピグマリオン効果」



先日来、部下のモチベーションを上げるコツを掲載しています。
そこで忘れてはならないので「ピグマリオン効果」です。


■　ピグマリオン効果とは？

ピグマリオン効果とは、端的に表すと、
「他者からの期待を受けることで学習や作業などの成果を出すことができる効果」
のこと。

アメリカの心理学者ローゼンタールは、
教師からの期待があるかないかによって生徒の学習成績が左右される
という実験結果を報告しました。

ピグマリオン効果は、「教師期待効果」、「ローゼンタール効果」とも呼ばれています。

なお、逆に、周囲から期待されていない人物の成績や成果が平均値を下回る現象もあり、
•負のピグマリオン効果
•ゴーレム効果
と呼ばれています。


■　ピグマリオン効果の名前の由来

ピグマリオン効果の名前は、ギリシャ神話から由来しています。
ピグマリオンとは、ギリシャ神話に出てくる彫刻家の名前。
この彫刻家は自らが彫った彫像に恋をし、神もその彫像に命を吹き込むという神話です。
・・・他者（彫刻）に思いを募らせると、彫刻も人間になる、ってことなのでしょうね。

ということで、
ピグマリオン効果は、他者からの期待を学習や仕事の成果につなげる効果。
「褒めて育てる」といった言葉に似ていますね。


■　ピグマリオン効果によって期待できること

•上司と部下のコミュニケーションの円滑化
•新しいイノベーションの創造
•高いモチベーションを維持できる部下の育成


■　人材育成の場面における具体例

１．部下のマネジメント
人材育成の場面では、上司が部下に対して期待をかけることで、
部下の次のような効果が期待できます。
�@　上司の期待に応えようとする。
�A　自分自身で考え、行動を起こすようになる。
�B　上司への報告、連絡、相談の機会が増える。
�C　上司はさらに部下を気にかけるようになる。
このような良い循環を生まれ、その結果、部下のやる気が向上し、
成長したり、目標達成も可能になるでしょう。

２．新人教育
新入社員向けのＯＪＴにおいて、先輩社員が後輩社員の成長に期待をかけます。
その結果
�@　後輩社員は先輩社員の期待に応えようと、作業スピードを向上させたり、
　知識やスキルを進んで身につけようとする。
�A　先輩社員と後輩社員のコミュニケーションの機会も増える。
�B　教える側の先輩社員の教育能力も向上する。
�C　先輩社員と後輩社員の両方の業績や能力が向上する。


■　ピグマリオン効果の注意点

ピグマリオン効果で気をつけることは、褒めすぎ。
部下を褒めすぎると、
•現状に甘んじてしまう
•手を抜いてしまう
といった逆効果につながってしまう場合があります。
褒められすぎて、成長を自ら止めてしまうのです。

もちろん、期待をかけられることでその期待をしっかりと受け止め、
自己鍛錬していく部下もいます。
しかし中には、褒められたことで満足してしまう部下もいることを
念頭に置いておいた方がいいですね。


■　おわりに

部下のモチベーションを維持、向上させるためには、
ピグマリオン効果を使って、期待したり、ほめたりすることが効果的なのは、
確かのようです。

ところで、私の研修での経験ですが、
中堅・若手社員に、「ほめられたとき」と「叱られたとき」のどちらの方が、
自分が成長、向上できたと思うか？と質問したところ、
「叱られたとき」とを回答する人も多くいました。

つまり、部下の性格やタイプによって
期待のかけ方、期待値の量、質を工夫する必要がありそうです。

いずれにしても、ピグマリオン効果を有効に活用できるといいですね。

仕事モチベーション「外発的動機づけ・内発的動機づけ」

仕事のモチベーションをあげるものは？
外発的動機づけ・内発的動機づけ





昨日は、「ハーズバーグの二要因理論（動機づけ要因と衛生要因）」を紹介しました。

簡単にいうと、
給料をアップしても社員のモチベーション継続の要因にはなりませぬ。ということ。

そこで、もう一つのモチベーション理論をご紹介します。
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）引用


■　外発的動機づけと内発的動機づけ

榎本氏は、「心理学者マレーの理論」を紹介しています。

「探索行動や遊びのように、何ら報酬なしに、活動それ自体のためにとられる行動に着目し、
外発的動機づけと内発的動機づけを区別する必要がある」とし、
「私たちは、外からの報酬や罰に関係なく動く性質がある」
と指摘しています。

これをビジネスシーンに当てはめ、
「給料、賞与、昇進、賞賛、表彰など外的報酬によってモチベーションを
高めることを外発的動機づけ」
としました。

一方
「好奇心、使命感、達成感、責任感、成長感、熟達感、充実感などの
内的報酬によってモチベーションを高めることが内発的動機づけ」です。

「いつもいきいきと働いている人は、内発的動機づけされている」としています。

「仕事にやりがいを感じるから厳しさにも耐えられる。
仕事をしていると自分の成長が感じられる。
仕事をしていると時間を忘れ充実したときを過ごせる」。

このような思いで仕事に当たっている場合は、
やりがいや成長感、充実感、達成感が仕事を動機づけていることになるとしています。

従って、仕事の厳しさや、収入の少なさにもかかわらず、
熱心に仕事に取り組める。
というものですね。

ということは、仕事に何らかの楽しさや喜びをあえて感じることも
必要ですね。
どのような仕事であろうと・・・


■　おわりに

環境が激変するなか、どう考える？

もちろん生活するためには収入が必要です。
その上で、仕事に何を求めるか？
外的報酬ばかりでなく、内的報酬にも着目する。

最近では、むしろ、強制的に「内的報酬」を考える必要があるのではないか、
とさえ、思います。

仕事で何を得たいか？
自分のモチベーションを高めることは何なのか？

もちろん、人それぞれで、様々な考え方、仕事の価値観があるでしょう。

とはいえ、リーダーであれば、
部下たちの内発的動機づけによるモチベーションを高めるしくみを工夫することも
必要である、と思いませんか？

なんせ、転職が自由になり、転職希望者も増えている昨今、
給与面や環境面の改善のみならず、
日頃の部下の仕事のモチベーションを高めることが、安易な転職を防ぐことになる、
と思うのです。

私流「励ましの言葉」

私流「励ましの言葉」




仕事がひと段落し（昨日まで大変でした。が気が抜けない事も待っています）、
早く目覚めたこともあり（昨日、疲れ切って早く寝たら、今朝２時過ぎに目覚めました。
ま、いいか、と自由業のメリットを甘受して起きました）、
紙資料を整理していたら（ほんと、多くの紙資料がグチャグチャで
あちらこちらに山積み、ひどい状態でした・・・）、

目についた紙がありました。

「励ましの言葉10個」というもの。

記入日は、2012/12/5。
11年も前のものですね。
しかも今日と同じ、12月。
年末１２月は、なにかと改めて自分を振り返る月でもあるのですねえ。

ということで、今の私の考えを加えながらご紹介します。

■　私流　励ましの言葉「１０選」
�@　大丈夫！　なんとかなるよ！
�A　必要な時に必要なコトが与えられるんだよ
�B　神は乗り越えられない困難は与えないものだよ
�C　だから大丈夫！　君ならできる
�D　一つの扉が閉まったら、別の扉が開くんだよ
�E　ピンチは、チャンスだよ
�F　ちょっと、休もうか
�G　まずは、健康第一だよ
�H　その人（コト）から学ぶこと、あるよね
�I　気持を切り替える、いい機会だよね！！


■　おわりに

実は、上記の言葉は、私自身が言われたら、前を向くことができる言葉でした。
あなたは、どんな「励ましの言葉」が嬉しいですか？
時間の空いたときに、ツラツラ考えてみてもいいでしょう。

私的には、やはり「なんとかなる！」が、ピッタリきています。

ヘンリー・フォードの名言

ヘンリー・フォードの元気づけられる言葉




今日（11月21日）の日経新聞、朝刊に、
米国の自動車王「ヘンリー・フォード」の名言が全面広告に掲載されていました。

「何をやってもうまくいかないと感じたときは、思い出そう。
飛行機は追い風ではなく、向かい風によって離陸することを」

いい言葉ですね。
元気づけられます。

広告主は、米国の高級腕時計ブランド「ボールウォッチ」。

自分を助けてくれる「追い風」ではなく、
障害のように感じられる「向かい風」も
考え方、受け取り方、使い方によって助けてくれる力になる、
ということでしょうか。


今のあなたに吹いているのは、「追い風」？「向かい風」？
それとも無風状態？

やる気のある人とない人の違い

やる気のあるなしは、達成動機の違い





先日、とある研修で、
「やる気のない部下に困り果てている」という声がありました。


そこで、質問です。

あなたは、仕事に対し、
やる気がある方ですか？ない方ですか？

今日は「仕事へのやる気」についてご紹介します。

今回も「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。
･･･ホントに役立つ本ですので、興味のある方はAmazonへ。


■　やる気のある人とない人の違いとは

榎本氏は
「学生時代の勉強や部活でも、就職後の職場でも、
全力で取り組んでいる人もいれば、やる気がなくて適当に流している人もいる。
そこにあるのは達成動機の違いである」
としています。


■　達成動機とは

達成動機とは、困難を乗り越えて物事を成し遂げたいという欲求のことで、
これが強い人と弱い人がいると、榎本氏は論じています。

そして、
心理学者マレーの達成動機の強さを測定するためのチェックリストを紹介しています。


■　達成動機チェックリスト

自分が次の項目にどの程度当てはまるか、チェックしてみましょう。
１．絶えず努力を続けている
２．人生において大きな業績を残すことが何より大切なことだと思う
３．仕事上で大きな成果を出したときに気持ちの平安や自信が得られる
４．無理な計画を立て、その達成に向けて努力する方だ
５．将来を夢見るよりも、目の前の仕事に全力を傾ける方だ
６．切羽詰まってくると、自分の仕事に集中するあまり、
　　他人への配慮がおろそかになりがちになるところがある
７．価値ある仕事をうまくなしとげたときに、はじめて心から安らぐことができる
８．何かにつけて競争心を刺激されるほうだ
９．何かにつけて納得のいく結果が得られるまでがんばり続けるほうだ
１０．仕事も遊びと同じように楽しい


■　結果

榎本氏は
「もし、ほとんどの項目が当てはまらない場合は、達成動機が著しく低いことになる。
そのままでは仕事ができるようになるのは難しいので、
自分にとってのやる気のスイッチを見つけることだ」とし、
様々なモチベーションのあげ方を本書で紹介しています。


■　おわりに

確かに、仕事にやる気満々の人も、まったくやる気の見えない人もいますよね。
「仕事に対しては、まったっくやる気はない」と公言する人も。

いずれにしても、生きていくために仕事は必要。

ならば、やる気をもって取り組んだ方が、快適な仕事人生ではないでしょうか。

やる気のスイッチは人それぞれ。
この際、自分にあったモチベーションアップの方法を見つけることも必要ですね。

＊追伸
本書には、「達成動機のチェックリスト」について
「身近な気になる人物についてもチェックしてみよう」とあります。

つまり、自分の周囲の「やる気のある人、ない人」
特に、部下についてチェックしてみてもいいかもしれません。

その上で、やる気のない部下に対しては、
その部下にあった、やる気スイッチを見つけること、必要かも。

おっと、
ところで、あなたの上司の達成動機は、いかがでしょう？

今できることに専念しよう！！

万事休す、ならば今できることに専念しよう！




ビジネスパーソンは、多忙な日々が続いています。
やってもやっても追っつかない。

しかも、新規の指示や依頼が、どんどこ押しよせてくる。

経営トップは経営環境の激変に伴って常に経営判断が求められ、
マネジメントも、経営環境のみなならず事業環境の激変に直面し、
経営トップとともに事業運営判断が求められています。

中堅社員も新入社員も、上司や顧客からの指示変更や、
後工程、前工程からの様々な要望に、遅滞ないように対処しなければなりません。

そんな多忙な日々、イロイロ手を打っているのに、準備をしているのに、
ついに「万事休す」となる場面もあります。

「万事休す」とは、
「もう施すべき手段がなく、すべて終わりである。何事も全く見込みがない」
という状況に陥ること。

ビジネスパーソンなら、経験がありますよね。

もしかしたら、今、「万事休す」状態かも。

そんなときは、「今できることに専念しよう！」。

やや開き直りのように見えるこの決断は、きっと道を開いてくれるでしょう。
解決策はある。
かならず、第三の道がある。
それを信じて！！

セリグマン先生「幸福の5つの要素」

自分や部下の幸せを再認識てみる




先日、資料（紙です）を２S（整理、整頓）していたら、興味深いものを発見しました。
米国の「ポジティブシンキング」で有名な、
マーティン・セリグマン先生が提唱する「幸せを構成する５つの要素」です。

ポジティブ心理学は、批判もあるようですが、
人間、やはり前向きに生きたいですねえ。

ちなみに、セリグマン先生の「オプティミストはなぜ成功するのか」が有名です。
一読あれ。


■　幸福の5つの要素

セリグマン先生が提唱する幸福の５つの要素とは。
１．ポジティブ感情･･･前向きの明るい感情をもったとき
２．達成感･･･目標を持って取り組みそれをやり遂げたとき
３．人間関係･･･他者との結びつきや関わり合いがあるとき
４．熱中･･･何かに没頭するとき
５．意義･･･意味や意義を見出せるとき


■　部下の幸福要素

「幸福の５つの要素」を部下への指導視点で考えてみました。

１．ポジティブ感情･･･前向きの明るい感情をもったとき
悲観的に物事をとらえるより、前向きにとらえることは大事です。
ネガティブな出来事に遭遇したときは誰しも落ち込みます。
が、時間を経て落ち着いてきたら気持ちを前向きにする、
という力は、今、とても必要です。

部下が失敗したり、重大なミスを発生させてしまったときも、
しっかり注意することや叱責することが必要です。
二度と起こさないように。

がその後には、その経験を部下の力に変えるような励ましの言葉を伝えるといいですね。

２．達成感‥‥目標を持って取り組みそれを成し遂げたとき
何かをやり遂げると満足感が得られます。
特に少々ハードルが高い目標に一生懸命に取り組み、
試行錯誤しながらやり遂げることができると、達成感もひとしおです。
まさに幸福を感じます。

特に若い部下に対しては、達成感や成功体験を経験させることが必要です。
モチベーションもあがり、次もがんばろうという気になります。
つまり、本人にとっては少しハードルが高い業務を担当させることもいいですね。

３．人間関係･･･他者との結びつきや関わり合いがあるとき
職場において同僚などの仲間との関わりは、幸福を感じられるものです。
たわいない雑談や、優しい言葉がけ、励まし合って課題をやり遂げたり、
心から笑えるジョーク、などなど。

職場の人間関係がうまくいっているか、楽しい雰囲気かどうかは
マネジャーに関わっています。

さらに部下が職場で孤立していないかも注意が必要です。

仕事は厳しくても、職場の仲間と楽しく取り組める職場は最高です。

４．熱中･･･何かに没頭するとき
「フロー」とか「ゾーン」とも呼ばれる状態です。
「物事に熱中し、時間や周囲をも忘れて行動している状態」のこと。
そんな没頭できるコトがあると幸せですね。

ビジネスシーンで見つけることは難しいかもしれません。
とはいえ部下にとって熱中できるような作業、得意とする作業、見つけてみませんか？

あるいは、部下の熱中している趣味や取り組みを認め、
賞賛したり激励したり、応援することもいいですね。

５．意義･･･意味や意義を見出せるとき
どのような仕事にも「意味」や「意義＝物事の存在・実行などにおける価値や重要性」
があります。

部下に仕事を指示する場合、その仕事の意味や意義を伝えることはとても大事です。
どのような作業でも意義を理解し取り組むならば、
部下はやりがいを感じ、さらに作業のQCDも向上するでしょう。


■　おわりに

もちろん、マネジャー自身の幸福度を上げる取り組みも必要です。

マネジャーが幸福ならば、自然と職場の雰囲気も上がり、
部下たちの幸福度もあがるでしょうから。

仕事のモチベーションをあげるもの「外発的動機づけ・内発的動機づけ」

仕事のモチベーションをあげるものは？外発的動機づけ・内発的動機づけ



まだまだ、ＷＢＣ優勝の熱気が冷めやまぬ月曜日です。
選手の熱意や努力とともに栗山監督のリーダーシップについても、
次々に裏話が出てきていますね。

中でも栗山監督のメンバーのモチベーションをあげる力、素晴らしいですね。

そこで、思い出すのが、仕事のモチベーションをあげる要因として有名な
「外発的動機づけと内発的動機づけ」理論です。
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。


■　外発的動機づけと内発的動機づけ

本書では、心理学者マレーの理論を紹介しています。
「探索行動や遊びのように、何ら報酬なしに、活動それ自体のためにとられる行動に着目し、
外発的動機づけと内発的動機づけを区別する必要がある」とし、
「私たちは、外からの報酬や罰に関係なく動く性質がある」と指摘しています。

これをビジネスの場面にあてはめ「給料、賞与、昇進、賞賛、表彰など
外的報酬によってモチベーションを高めることを外発的動機づけ」としました。

一方「好奇心、使命感、達成感、責任感、成長感、熟達感、充実感などの
内的報酬によってモチベーションを高めることが内発的動機づけ」です。

いつもいきいきと働いている人は、内発的動機づけされているとしています。

「仕事にやりがいを感じるから厳しさにも耐えられる、
仕事をしていると自分の成長が感じられる、
仕事をしていると時間を忘れ充実したときを過ごせる」
このような思いで仕事に当たっている場合は、
やりがいや成長感、充実感、達成感が仕事を動機づけていることになるとしています。

そうした内発的動機づけがあるからこそ、仕事の厳しさや、収入の少なさにもかかわらず、
熱心に仕事に取り組める、
という訳ですね。


■　今のあなたは？

そこで質問です。
今のあなたのモチベーションを刺激しているのは「外的報酬」ですか？
それとも「内的報酬」ですか？

もちろん、生活をし続けるためには、給料は必須です。
でもそれだけではなく、使命感や達成感、成長感も大きいですね。

特に、今回のＷＢＣの選手たちは、なによりも使命感や責任感などの
内的報酬が大きいでしょう。

あるいは、ＷＢＣ選手に選ばれたという「賞賛感」や、
ここで活躍したらさらに評価が上がるという、これも他者からの評価も大きいでしょうね。

私的には、身も心も自由も休憩も犠牲にして有名になって億万長者になるって、
あまり興味がありません。
･･･だから今の状態なんだよ！って突っ込みが入りそう。
ま、普通に生活できて幸せを感じられる日々が続けばそれでいいと、
今は考えています。


■　おわりに

まずは、自分のモチベーションをあげる要因を考えてみましょう。
外的報酬の方が大きいか、内的報酬が大きいのか？
その中身はなんなのか？

次に部下たちのモチベーションを高めるためにどうしたらいいか。
個別に考えた方がいいかもしれません。
価値観が多様化している昨今、いろいろな考え方あるのでしょうから。

さらには、ミーティングなどでメンバー全員で共有しても面白いでしょう。
お互いの理解が深まるというものです。

それにしても、ＷＢＣのいろいろな舞台裏、面白いですね。
ずっと聞いていたい感じ。
彼らはすでに本拠地に戻り、これまでの生活、試合に黙々と取り組んでいます。
頭がさがりますね。

ピグマリオン効果

誰でも期待されれば・・・




先日、仕事が立て込んでいたころ、
依頼者から「鈴村さんはコメント力があるからいいですよね」
って言われました。

ほお〜。

で「それってピグマリオン効果ですよねえ」と返した私。
ちょっと嬉しかった。

そうなんですよねえ。

先日、「プラシーボ効果」という、
自分が薬などの効果を信じればその通りの効果が期待できる、
なんてことをアップしました。

一方、他者から期待されることも、とても効果的なんです。
それが「ピグマリオン効果」です。


■　ピグマリオン効果とは？

1964年に
米国の教育心理学者ロバート・ローゼンタールによって提唱された
「期待と成果に関する効果」のこと。

ローゼンタール先生は学校における実験を通し、
「人間は期待された通りの成果を出す傾向がある」ことを主張しました。
「ローゼンタール効果」とも呼ばれます。

まあ、世の中にはこの説に反論する人も多いようですが、
知っておいて損はしないでしょう。

こうしたピグマリオン効果は、
企業の人材教育やマネジメントにも当てはまるとされています。

部下は上司から期待されていると感じると、モチベーションが上がる。
その結果、努力をするようになり、自然とより高い能力を身につけるはず。
そうなれば、仕事でも良い結果が出るようになることと考えられている。

逆に、期待されないことで成績が低下する現象を「ゴーレム効果」といいます。

人は、自分が期待されていないと感じたらモチベーションも低下する。
仕事も投げやりになり、知識も増えず、スキルも向上しない。

同じ人材でも期待のかけ方で変わる、というわけです。
確かに・・・


■　まとめ

やはり他者から期待されると、正直嬉しいものです。
がんばろう、と思います。

「期待する」ことは、部下に当てはまるだけでなく、
上司にも当てはまると私は考えます。

たとえば、
「○○課長が上司なら、絶対ついていきます」とか
「○○課長の手腕なら、この難局を乗り越えていくことができると信じています。
私にできることはなんでもしますから、ご指示ください」とか。

4月の人事異動から、2か月。
そろそろ新しい上司の人柄、新しい部下たちの傾向、
組織風土などもつかめてきたころでしょう。

その人に合った期待、伝えてみませんか？

おっと、
「期待しすぎる」ことは、逆効果でプレッシャーとなってしまいますので、ご注意を。

ああ、私、期待されること、大好き！