客観視する（アソシエイトとディソシエイト）

アソシエイトとデソシエイト　自分を客観視してみる


（2026年10月7日　2種類のススキとセイタカアワダチソウ）


多忙な毎日。
つい目の前の仕事に埋没してしまう日々です。

ところで、今の自分はどうなのか？
他者は、自分をどう見ているのか？
自分はどう見られているのだろうか？
相手に質問してもいいのですが、正直に答えてくれるかは疑問です。

ならば、自分で自分を客観視してみませんか？
その手法がディソシエイトとアソシエイトです。


■　ディソシエイトとアソシエイト

・アソシエイトとは、自分自身がそれを体験している状態。主観的状態ともいえます。
・ディソシエイトとは、それを体験している自分を外から見ている状態。客観的状態ともいえます。

NLP（神経言語プログラミングのことで、ジョン・グリンダー（言語学者）とリチャード・バンドラー
によって提唱された、コミュニケーション、能力開発、心理療法へのアプローチを目指す技法）では、
次のような使われ方をします。

たとえば、過去のネガティブな出来事を思い出し、アソシエイトとディソシエイトの二つの視点で
感じてみます。
�@まずは「アソシエイト（体験している自分自身目線）」で感じてみます。
　するとその時のネガティブな感情がありありと思い出され、嫌な気分になったり、
　落ち込んだり、腹が立ってきたりします。
�A次に「ディソシエイト（体験している自分を第三者的視点で見ている）」で感じてみます。
　すると、そのときの嫌な感情は緩和され、客観的に違った見方ができるようになります。


■　ディソシエイトの使い方

人間はつねにアソシエイト、つまり自分の視点のみで物事を見ており、体験もしています。
そのため直接的に悩んだり、落ち込んだり、イライラしたり、腹が立ったりします。

ネガティブな出来事が発生したとき「ディソシエイト」のスキルを使ってみるのも、
手ではないでしょうか。

問題が発生したときや解決策が浮かばないとき、切羽詰まったとき、万事休すと思ったときなどに、
「ディソシエイト」の視点で、意識的に自分を含めた全体像を見てみる。
あるいは、距離を置いて見てみる。
すると、まったく別の見方や考え方、解決策が湧き上がってくるでしょう。


■　ディソシエイトの事例

たとえば、人事異動で新しい職場に移ったとします。
まったく異なるジャンルの職場です。
新入社員ならともかく、リーダーとして異動したので誰も何も教えてくれません。
途方にくれながらも、リーダーとして責任を果たさなければならないと焦る自分。

そんな自分の状態を、ディソシエイトで見てみると？

一人で黙々と忙しそうにがんばっている自分と、周りの部下や上司が見えます。

部下や上司たちは、自分をどう見てどう感じているのでしょうか？
「いったいどんな人なのだろう？うまくやっていけるだろうか？」と不安な気持ちでいる。
「異動したばかりだから、知らないことが多いのは当たり前」と理解している。
「お手並み拝見」と距離を置いている。
「期待してる」と心の中でエールを送っている。
中には、「なんでも一人でやろうとしないで、私たちにも聞いてください」と思っている人も
いるかもしれません。

さあ、どうしますか？

ヒントとしてまずは、信頼関係の構築からでしょう。
そのためには、気楽にコミュニケーションからはじめるのがいいでしょう。
距離を縮めるあいさつや声掛けはもちろん、自分を理解してもらうための自己開示も必要ですね。


■　おわりに

多忙で変化の激しい今日、人間だれしも視野狭窄になりがちです。

主観的になりすぎて見えなくなっていたことも客観的にとらえるだけで、
見えるようになったり楽にもなったりします。
次の一手も浮かんでくるのではないでしょうか？

自分と自分の周りを客観的に見てみる「ディソシエイト」の視点、ぜひ、使ってみましょう。

・今の職場のあなたは、ディソシエイトで見てみるとどう映りますか？
・今のあなたの職場全体をディソシエイトで見てみると？
・業界の中であなたの会社をディソシエイトで見てみると？

新しい気づき、あるのではないでしょうか？

フィードバック�A

フィードバック�A



（今年の暑さで弱っていたトレニア軍団。このところの雨で元気に復活！！）


先日（2026年9月14日）、フィードバックの目的やポイントを復習しました。
続けてフィードバックの効果について改めて考えてみましょう。


■　職場でフィードバックを実施する効果

�@　部下のモチベーション向上
部下の良い点について評価や賞賛などのフィードバックをすることで、
部下のモチベーション向上につながります。

部下のなかには、上司からの反応がないと「放置されている」「期待されていない」
と感じる人もいます。
フィードバックを行うことで「自分のことを見てくれている」「良い点を認めてくれている」と安心し、
自信をもって業務に取り組むことができます。

�A　部下の成長の促進
部下にとって上司からのフィードバックは「気づき」を得る機会となります。
自分では気づいていない強みや弱み、間違いや改善点などのフィードバックを受けることで、
客観的な指摘、評価を知ることができます。
気づきは自信や改善につながり、部下の向上や成長が促進されます。

適切なフィードバックがなければ自身の課題を把握できず、成長の機会を失ってしまうことになります。

�B　部下との信頼関係の醸成
上司はフィードバックをするために部下の行動を把握する必要があります。
部下を観察することで部下への理解が深まるでしょう。
部下も、フィードバックの内容に納得すれば「自分のことを理解してくれている」
「理解しようとしてくれている」と実感し、上司への信頼につながります。

定期的にフィードバックを行うことによって、コミュニケーションを取る機会が増えます。
お互いの認識のズレを解消して目標を共有することで、信頼関係も一層高まるでしょう。

�C　部下やチームの目標達成
上司のフィードバックは、部下の仕事ぶりや行動などについての軌道修正を促します。
部下は軌道修正によって的確に目標を達成できるようになり、
チーム全体の目標達成にもつながります。

継続的なフィードバックによって、組織の柔軟性は高まり変化に対応しやすい環境が整います。


■　おわりに

フィードバックは、部下にとってもチームにとっても大いなる効果をもたらします。

改めて、相手に応じた適切なフィードバックに意識して取り組んでみませんか？

フィードバック

部下にフィードバックしていますか？


（2026年9月14日久しぶりの朝陽　日焼けを気にせずセロトニンをいただく）


誰しも自分の弱点や欠点、ミスは指摘されたくないものです。
とはいえ、いつも承認ばかりでは「本当に大丈夫だろうか？」と不安になります。
上司からコメントも評価もない場合は、「自分は無視されている」「期待されていない」
「上司は自分の成長を考えていない（私の経験です）」と感じてしまいます。

本人は気づいていない弱点や誤った言動を指摘しないと、
部下の成長の芽を摘んでしまうことにもなるでしょう。

最近の若手社員には「仕事は自分を成長させる機会」、「今の職場はキャリアアップの場」
と考える人が多く、そのためにも上司からのフィードバックは欠かせません。

今日では上司からのフィードバックがなければ、ホワイトハラスメントとして受け取る人も
出てくるでしょう。

上司からのフィードバックの必要性が注目されている今、改めてフィードバックについて
確認してみましょう。


■　フィードバックとは

フィードバックとは、もともとエレクトロニクス分野で用いられている言葉。
ビジネスシーンでは「行動や成果に対する評価内容を伝え、より良い結果へ導くための手法」
を指します。


■ ビジネスシーンでのフィードバックの目的

ビジネスにおけるフィードバックの目的は、
日ごろの業務における行動や成果について指摘・評価、改善点を伝えることで、
相手の成長や問題解決など、より良い結果に導くことです。
この目的を、常に認識しておくこと大事ですね。


■　フィードバックのポイント

フィードバックを行う際は、個人の性格や人格を否定するのではなく、
具体的な行動や結果に焦点を合わせることが肝要です。
単なる指摘ではなく、相手の成長を促す建設的な内容であることも重要です。

適切なフィードバックを行うことで、個々の業務改善や人間的成長、
チームの生産性向上も期待できます。


■　フィードバックの２つの方法

フィードバックは、ポジティブな内容で行動を強化するものと、
改善を促すネガティブなものに大別されます。

�@ポジティブフィードバック
ポジティブフィードバックは肯定的なフィードバックです。
部下の良い面（行動、発言、姿勢、態度など）に注目し、優れている点や成長した点などを
前向きな表現で伝えます。
ポジティブフィードバックを受けた部下は自己肯定感が高まり、自信を持つことができます。
仕事へのモチベーションも上がり、積極的に取り組めるようになるでしょう。

�Aネガティブフィードバック
ネガティブフィードバックは批判的なフィードバックです。
部下の良くない面や問題点などを指摘して、改善を促します。
部下が気づいていないことや気づいていても改善が見られない場合、
誤りや改善点をしっかり伝えることで、パフォーマンスの向上が期待できます。


■　フィードバックでやってはいけないこと

職場やチームの成長には「フィードバック」は欠かせませんが、
伝え方次第では逆効果になることもあります。

次の項目に注意しましょう。
•　感情的・威圧的な伝え方をする
•　人格や能力を否定する表現を使う
•　本人の状況を考慮しない
•　不明確な一般論だけを伝える
•　指導の意図が伝えないまま、一方的に話す


■　おわりに

フィードバックは部下の成長や自己理解のために必要なコミュニケーションツールといえます。
自分のフィードバックによって部下の向上や成長が見られたら、こんな幸せなことはありませんね。
ぜひ、日ごろからよく観察して、適切なフィードバックを実践しましょう。

フィードバックの認識や効果について、チーム全員で話し合ってもいいですね。
フィードバックしあえるチームって、最高！！。

ところで、あなた自身は上司からの心のこもったフィードバックありますか？

･･･あなたが今のあなたにフィードバックするとしたら？

エレベーターピッチ

エレベーターピッチ（短時間で自分を売り込む）



（2026年9月9日　雨が引いた天白公園の河川敷。高い雑草がなぎ倒されています）


日経新聞（2026年9月7日）で「エレベーターピッチ」という言葉が目に入りました。
「日本型人材育成の課題」というテーマで国際基督教大学理事長の竹内弘高氏のインタビュー記事です。
日本の子供の学力はTOPクラスなのに経済成長率は低いという現状に対し、
色々な提言をされています。
その中で、ご自身のハーバード・ビジネス・スクール（HBS）教授の経験から、
HBS修了生にとって一番大事なのは「世界中にいる投資家を説得すること」で、
それには共通言語である英語力が欠かせないとしています。
そこで提示されたのが「エレベーターピッチ」です。


■　エレベーターピッチとは

もともと投資家とエレベーターで乗り合わせた短時間で売り込む場面から生まれた。
「15〜30秒程度の短時間で自分や自社のビジネスを簡潔に伝えるプレゼン手法」
として活用されています。

私はほぼ同意味である「エレベータースピーチ」をコミュニケーション研修で活用しています。

エレベーターで同室した社長に（一般的にエレベーターで社長と同室することは
あまりないですが）15秒（30秒）で自分の強みや実績を売り込むワークと称し、
短時間に簡潔に伝える練習として実施しています。


■　エレベーターピッチを身につけるメリット
�@　伝えたいことをまとめる力がつく
�A　どんな場面でも言いたいことを簡潔に伝えられるようになる
�B　自分の考えをはっきりさせられる
�C　時間が限られた場面でも価値を的確に伝えることができ、信頼や興味を得やすくなる
�D　忙しい上司などに提案する際に有効


■　おわりに

エレベーターピッチを身につける目的は、
的確かつ短いプレゼンを行えるようにすること、です。

流れとしては
�@結論（相手の興味を引くテーマ）　�A理由や背景　�B締めの言葉。
Netでは流れの組み立て方など出ています。

何度も練習することで自然な表現が身につき、
ビジネスシーンでのチャンスを逃さない準備が整うでしょう。

ぜひ、実践してみませんか？
朝礼で部下たちに奨励してもいいですね。
おっと、まずはマネジャーご自身が模範とならねば。

報連相されにくい上司とは？

報連相されやすい上司ですか？


（2026年8月10日　一か月前の神々しい夕焼けです）


「伝えた」、「聞いていない」。
いつの時代もどんな組織でも、どうしても発生してしまうのがコミュニケーションギャップです。
組織運営には情報共有は不可欠ですね。
情報共有の手段として挙げられるのが「報連相」です。
報連相の必要性は昔から浸透しており、
報連相がしやすい上司かどうかもポイントの一つでしょう。

今日は、自身が報連相しやすい上司なのかをセルフチェックしてみませんか？


■　報連相とは

報連相とは、組織内で仕事を進めるために必要なやりとりである
「報告」「連絡」「相談」の頭文字をつなげたもの。
1986年山種証券の山崎富治会長が「報連相が会社を強くする」という書籍のなかで
紹介したのがはじまりとされています。

報連相はチーム内の対話を促し知恵やアイデアを最大限に活用するコミュニケーションスキルとして、
解釈を変えながら今なお重要視されています。


■　報連相しにくい上司セルフチェック

下記項目について、
上司としていつも行っている場合は◯、ときどき行っている場合は△、
ほとんど行っていない場合は×をつけてください。

1.指示があいまいになりがちである
2.出した指示を変える場合、理由は特に伝えていない
3.時によって発言内容が異なる場合がある
4.会議内容や方針の変更などを部下たちに共有しないことがある
5.情報を伝えた部下と伝えていない部下がいる
6.部下からの報告を途中で遮ったり最後まで聞かないことがある
7.部下からの報告内容によっては不機嫌になる
8.報告や相談の内容が細かかったり長くなるとイライラする
9.結論だけを求める
10.報告されたことを忘れたり、ズレて受け取っていることがある
11.相談されるとすぐにアドバイスや説教になりがちである
12.常日頃、不機嫌になっていることが多い
13.失敗の責任を部下のせいにすることがある　
14.うまくいかない理由を上層部や会社のせいにしている
15.問題が大きくなってから動く
16.上層部や他部署への報連相を後回しにしている
17.報連相の必要性やメリットを部署内に浸透させていない
18.離籍などが多く部下からの報連相の時間をつくれない

■　結果

以上は報連相がしにくい上司の日頃の態度、行動です。
×の多い人は部下から報連相が上がってきやすい上司といえます。
◯や△の多い場合は、報連相が上がってきにくい状況になっているかもしれません。


■　おわりに

チェックしてみると、改めて自分のできている点、できていない点が明らかになりますね。
改善点も浮かび上がってくるでしょう。

部下が報連相をしやすい上司とは上司のあるべき姿であり、職場の心理的安全性にもつながります。
現場のことを一番知っているのは、部下たちですから。

ところで、このセルフチェックを部下にやってもらったらどうでしょう。
はてさて、どんな結果になるのやら・・・

コミュニケーションセルフチェック

職場でのコミュニケーションセルフチェック


（2026年7月21日の夜明け　真っ赤に燃えた太陽です）


ビジネスパーソンに必須のスキルとして「コミュニケーションスキル」は定着しています。
では、実際はどうでしょう？
今日は、日頃の職場での自分のコミュニケーション状態を点検してみましょう。

■　職場でのコミュニケーションセルフチェック

今の自分に当てはまると思われる項目に〇を付けてください。
あまり深く考えないで直感で、かつ正直にいきましょう。

１．周りの人とのコミュニケーションはあまりとれていない方である
２．気分で仕事をしてしまうことがある
３．相手の話を途中でさえぎることが多い
４．担当した者がやりきるのは当たり前なので、感謝することはない
５．部下や後輩、業者などに八つ当たりすることがある
６．自分と違う意見を言う部下や上司を、無視したり否定したりすることがある
７．社会人としてのマナーやエチケットは、正直、自信がない
８．気の合わない部下や上司の悪口を、口にだすことが多い
９．他部署との関係は、正直あまり良くない
10．最近、自分から明るく元気な挨拶ができていない
11．人をほめることは、苦手である
12．やらされ感や被害者意識を感じている
13．つい先入観で、人を判断している
14．たまにパニックになり、取り乱すことがある
15．部下の小さなことに、イチイチとりあっていられない
16．何かと会社や上司のせいにしがちである
17．良くないと思いながらも、好き嫌いで周りの人に接してしまう
18．間違いに気づいても、自分から謝る方ではない
19．気分や調子が悪いと、顔や態度に出る方である
20．他者を助けたり、協力したりすることは苦手である
21．部下をうまく叱れない
22．自分はいつも正しいと思っている
23．部下の指導育成が十分ではないと感じている
24．上司の言いなりになり、部下を守らないことがある
25．問題社員は、早く異動させるか、辞めていってほしい

■ チェック結果

〇をつけた数を合計してください。
〇の数が今のあなたの状態といえます。

・０個･･･コミュニケーション度「100％」
あなたは周囲と積極的によいコミュニケーションがとれています。周りの人はあなたと一緒に働くことを嬉しいと感じていて、あなたは理想のリーダーといえます。
・１〜７個･･･コミュニケーション度「70％」
概ねよいコミュニケーションがとれています。
ただ、あなたの態度に少しストレスを感じている部下がいるかもしれません。
そのことを意識して、コミュニケーション力を高めましょう。
・８〜１３個･･･コミュニケーション度「50％」
部下たちはあなたの態度に応じて、コミュニケーションをどうとったらよいかを
考えてしまう場合があります。
良いコミュニケーションがとれるよう、努力が必要です。
・１４〜１９個･･･コミュニケーション度「30％」
部下たちは、あなたと仕事以外の接触をできるだけ避けたいと感じています。
会話は事務的なものだけになり、あなたを取り巻く雰囲気は味気ないものになっている
かもしれません。今すぐ、自分を変える一歩を踏み出しませんか。
・２０〜２５個 ･･･コミュニケーション度「０％」
仕事はできても、あなたは職場で話したくない上司になっているかもしれません。
部下とのより良い関係を築くためにも、
自分からコミュニケーション力を高める努力が必要です。
まずは、できることからスタートしましょう。

■設問「結果を参考に、自分の職場でのコミュニケーションについて考えてみましょう」
（１）あなたが、特にうまくできていることは？

（２）特にできていないと思うことは？

（３）職場でのコミュニケーションについて、マネジメント（上司）として
　　　どこをどう改善すべきでしょう？


■　おわりに

いかがでしたか？
何か気づいたことがあると思います。

「意識して取り組んでおり、うまくいっている」、
「以前はうまくいっていたが、最近はおざなりになってことがある」
そんな感想もあるかもしれません。

「うまくできている」と認識していても、何かしら改善点はあるものです。

こうしたセルフチェックは、定期的に実施するといいでしょう。
自分を取り巻く環境は常に変化し続けています。
組織変更あり、自身や関係者の人事異動あり。
業務内容も激変し、関係先も変わっています。
自分自身も、立場や役割、外部環境によって変わっているかもしれません。

セルフチェックは、自分をふりかえる絶好のツールです。

重要なアイコンタクト

アイコンタクトも重要



（2026年7月15日　カワイイ黄色のオシロイバナに出会いました）


先日来、コミュニケーションの基本スキル「うなずき」と「あいづち」をテーマにしました。
とくれば次は？　
そう重要な「アイコンタクト」です。


■　アイコンタクトとは

アイコンタクトとは「互いの目と目を合わせること」、「目を見て話すこと」、
「話をしている人に目を向けること」で、心理学では「視線の交錯」とされています。

アイコンタクトをとることは、相手への積極的な関与をしめすメッセージとされ、
非言語コミュニケーションとして「笑顔」に次いで重要だといわれています。


■　アイコンタクトの効果

・アイコンタクトが適度にある人の印象
「自信がある」「強い」「円熟」「誠実」「親近感がある」「自然体である」
・アイコンタクトが少ない人の印象（下や横を向いている人）
「自信がない」「弱い」「冷たい」「悲観的」「無関心」「用心深い」「鈍感」

アイコンタクトは、相手への関心や興味を示す前向きで強力なメッセージです。
特にビジネスシーンでの人間関係構築に不可欠です。
アイコンタクトをとることで、相手に安心感や好印象を与えます。
アイコンタクトがないと相手は不信感を抱いたり、不安になったりします。


■　アイコンタクトのコツ

アイコンタクトの重要性や効果などは分わかりましたが、
アイコンタクトは苦手、という人、若者も多いようです。

アイコンタクトの簡単なコツを挙げてみました。
�@目の周辺を見る
　相手の目を直接見続けるのではなく、相手の目の周辺を見る。
　たとえば、「目と鼻の間」あたりを見るとお互いの緊張が和らぐ。
　相手との距離が遠い場合は、相手の顔の周りに額縁をイメージし、
　その内側をぼんやり見るという方法もある。
�A時々目線を外す
　相手をずっと見続けるのではなく、時々目線を外す。
　たとえば、相手の目を3〜5秒見たら、斜め下や資料・手元などへゆっくりそらして、
　また目を合わせるというリズムを繰り返すと自然な印象をあたえる。
　なお、目線を外すときの顔は「相手の方を向いたまま」にする。
　また目線を「横に外す」のではなく「縦に外す」こと。
　横に外すと否定している印象を与える。

★NGな目線の外し方
•　目が合った瞬間にすぐそらす＝自信がなさそう、ネガティブな印象を与える
•　天井や遠くばかり見る＝話に興味がない印象を与える
•　相手の顔をじっと見続ける＝威圧感や不快感、挑戦的な印象を与える


■　アイコンタクトのポイント

�@　アイコンタクトは50％で充分
先の「アイコンタクトのコツ」と重なりますが。
心理学では、対面時間の半分程度のアイコンタクトで、
もっとも友好度が高くなるという研究結果がある。
それ以上でも、それ以下でも友好度がダウン。
つまり凝視し続けることも、目線を外し続けるのも良くないということ。
適切なアイコンタクト量を心がけよう。

�A　対面では正面ではなく少しずらした位置に座る。
対面時、相手に正面から向き合うと緊張したり、目のやり場に困ったりする。
そんなときは、真正面ではなく5�pほどずれて座るようにすると、安心して話ができるようになる。
（１on１ミーティングなどでも、正面を少し外して座ることが推奨されている）


■　おわりに

最近は、アイコンタクトも身についているビジネスパーソンが多いようです。
私が担当する生産現場対象の研修では、口下手、人見知りと自認する人のアイコンタクトがうまく、
講師としては嬉しい限りです。
講師が話す場面で、しっかりアイコンタクトをとって大きくうなずいて聞いてくれて受講者が多く、
ほんとモチベーションがあがります。

とはいっても、若手社員などで苦手という人もいるでしょう。
周りの人とうまくやっていくためには、適度なアイコンタクトは必要です。
マネジャーとして、部下たちにアイコンタクトの目的と必要性を
わかりやすく説明することが求められますね。
netではトレーニング法もイロイロ載っているようなので、チェックしてみてはいかがでしょう。

ちなみに、あなたはアイコンタクト上手ですか？
相手との良いコミュニケーション構築には、アイコンタクトは欠かせませんから。

効果的な「うなずき」

相手の話を聴きながら、うなずいていますか？






昨日は円滑なコミュニケーションには必須のスキル、「うなずき」がテーマでした。

その「うなずき」と同様に大切なスキルが「あいづち」です。
最近では「あいづち」も、しっかり身につけているビジネスパーソンは多いという印象です。
今日はその「あいづち」について、おさらいしてみましょう。


■　「あいづち（相槌）」とは

「あいづち」とは、会話中に挿入される短い言葉のこと。
語源は、鍛冶で二人が交互に槌を打ちあう様子から来たようです。

あいづちには聞き手が話し手に関心を持ち、理解していることを示して、
話し手を安心させたり、会話を促進させる役割があります。


■　あいづちを打つときのポイント

•　文や意味の区切れ目で短く入れる。
•　あいずちを打ちながら「うなずき、目線、笑顔」など非言語サインも合わせる。
•　相手の感情に合わせて表現を選ぶ。
•　手の話を邪魔しない程度に抑える。
　　多すぎるとわざとらしく、少なすぎると無関心や興味がないように映る。
•　オンライン会議では、声のあいづちに加え、うなずきやチャットでの短い反応が効果的。
•　ビジネスシーンでは基本的には「マジで？」「やばい」など砕けすぎたあいづちは避ける。


■　基本的なあいづちの例

•　「はい」「ええ」「うん」
•　「そうなんですね」
•　「たしかに」
　　「なるほど」はビジネスシーンで目上の人や取引先に対しては、失礼と感じる人もいるので要注意
•　「へえ」「ほんとうですか」
•　「すごいですね」「いいですね」


■　部下のやる気を引き出す「さしすせそ」のあいづち

•　さ…さすが！　最高！　
•　し…実力だね。よく知ってるね。しっかりやってるね。知らなかった。
•　す…すごい！　すばらしい！　ステキ！　すごく努力したね！　
•　せ…成長したね、成功したね！　センスいいね！
　　　　説得力あるわ〜！　先見性あるね！
•　そ…そうなんだ。　そうだったんだ。　


■　おわりに

日常会話で、あいづちを効果的に使っておられる方が多いでしょう。
ワンパターンにならないように、工夫することも大切ですね。
たとえば「すばらしい！」を連発するなど・・・。

効果的にあいづちをいれて、部下の話を引き出しましょう。

うなずきの効果

うなずきの効果　再発見


（種から育てたアサガオ君が咲いてくれました）


先日のNHKスペシャルでは、トヨタ自動車開発現場のルポが放映されていました。
興味津々で観ていると、新車戦略会議で担当者がプレゼンし、
豊田章男会長が鋭い突っ込みをする場面がありました。
さすがトヨタさんと感嘆したしだいです。

その中で注目したのは、それぞれの発言に対し関係者の大きくうなずく姿です。

会長や副会長、新社長など経営TOPの前でのプレゼンはチョー緊張するものですが、
他出席者のうなずきにより、少なからず心強く感じたのではないでしょうか。

事程左様に「うなずく」という行為は、相手に安心感を与えます。

ということで、今日は改めて「うなずく」という動作を考えてみます。


■　うなずくとは

うなずくとは、相手の話を聞きながら首を縦に振るしぐさで、
コミュニケーションスキルのひとつです。

うなずくことによって、言葉を発せずに相手の話や相手に対して肯定していること
（賛成、承認、受容、支持、同意、承諾など）を示す「非言語サイン」として使われます。


■　うなずきながら話を聞くメリット

うなずく動作は、コミュニケーションの中で重要な役割を果たします。
・相手に安心感や信頼感を与える。
・相手に理解者であることが伝わる。
・相手の話がスムーズに進みやすくなる。
・自分への親近感がわく。
・自分への好感度がアップする。
・相手との会話が弾むスムーズに進む。
・相手との信頼関係の土台になる。
・場の雰囲気が和らぐ。
　

■　うなずきがないと

うなずきのない状態で話をすると、人は不安になってきます。
「伝わっているのだろうか」、「聞いてくれているのだろうか」、「自分は間違っているのではないか」、
そんなネガティブな思いが胸の中で膨らんでいきます。


■　「うなずき」のポイント

�@タイミングよくうなずく
相手の話の切れ目や、重要そうなところでうなずくと「ちゃんと聞いている」
というメッセージを与えられる。
うなずきの一番大事なポイントは、このタイミングだとされている。

�A相手のペースに合わせる
「相手のテンションの高低」、「話すスピードの速・遅」、「語調の強弱」に合わせる。
相手が高めのテンションならば、自分も同じテンションでうなずく。
語調が強かったら強くうなずき、しんみりした感じだったらそれに合わせる。

�B強さや大きさを使い分ける
小さく浅いうなずきは「聞いていますよ」という合図になり、
大きくゆっくりうなずくと「なるほど」「それは大事なんだね」という共感や敬意が伝わる。

�C表情とセットにする
笑顔や真剣な表情と一緒にうなずくと、相手は「理解してもらえている」と感じやすくなる。
特に、ねぎらいの場面では表情と一緒に「すごいね」、「大変だったね」と
言葉を添えると効果的。

�D話を遮らない
相手が話している間は話を遮らない。
目線とうなずきで「続けて大丈夫」というサインを出すと会話がスムーズになる。

�E不自然にうなずかない
首を何度も振りすぎると「不自然さ」や「わざとらしさ」を与えることもある。


■　おわりに

「うなずき」の大切さ、再確認できましたか？

最近のマネジャーは、しっかりうなずきができているようです。
コミュニケーションが浸透してきているのでしょうね。

相手が若手部下の場合は、上司のうなずきが安心感をもたらします。
また、オンライン会議でのカメラ越しのうなずきは、
「聞いているサイン」として重要な役割を担っています。

うなずくことで相手の話を聞いている姿勢が伝わるだけで、相手の承認欲求が満たされるでしょう。
うなずきによって相手を安心させ、理解者であることを伝えることによって、
より良い関係を築く第一歩となります。

マネジャーとして、日ごろから意識的にうなずくことをお勧めします。

ブレーンストーミング

ブレーンストーミング活用してますか？



（2026年6月19日　可愛らしいオシロイバナです）


先日、あるテーマについて、知識やアイデアを整理して企画書としてまとめなければならない作業が
ありました。

そこで、すぐに思い立ったのが、ブレスト（ブレーンストーミング）です。
ブレーンストーミングとは、集団でアイデアや問題の解決策などを創出する集団発想法の一つ。

私は「一人ブレスト」として、テーマについて（思考の枠を外して）アイデアを出し続け、
それらをまとめて創造的で質の高いアウトプットを出すことに活用しています。

ご存知の方も多いでしょう。
日常的に職場で活用しておられる方も。

ブレストは創造的でかつ楽しい作業で、チームワーク醸成にも有効です。
今日はブレーンストーミングがテーマです。


■　ブレーンストーミング（brainstorming＝ブレスト）とは

複数人でアイデアを自由に出し合い、ディスカッションしていくことで
新しい考え方や解決策を導き出していく創造的思考法です。

1953年に米国の広告代理店の副社長「アレックス・F・オズボーン」が考案しました。

「頭（ブレイン）」に「嵐（ストーム）」を巻き起こしアイデアを出すことから
「ブレーンストーミング」と名づけられました。

一般的な会議とは異なり、既存概念や先入観にとらわれずに全員が自由に発言することで、
お互いの発想を利用して新たなアイデアを生み出すことができるという考えに基づくものです。
今なお世界中のビジネスシーンで活用されています。


■　ブレーンストーミングの効果

１．さまざまな考えが得られる
特定の問題に対し、想定外のアイデアやクリエイティブな解決法を手に入れることができる。
ひとつのアイデアから連鎖反応が起きたり、一人では考えつかないアイデアが効率的に早く収集できる。

２．スキルアップが図れる
制約を受けずに他メンバーの意見やアイデアを聞くことができるため、刺激を受け、
参加者一人ひとりの能力を大きく向上させるきっかけになる。
メンバーのクリエイティブな創造性も開発される。

３．信頼感生まれ、チームがまとまる
他者の考えを共有することでチームの結束を固め、目標達成への意欲を高める。


■ブレーンストーミングの4つのルール

１．批判厳禁･･･どんな意見が出てもそれを批判しない
２．自由奔放･･･奔放な発想を歓迎し、トッピな意見でもかまわない。
３．量を好む･･･数で勝負。たくさんの量から質のよいものが生まれるという考え方に基づく。
４．便乗発展･･･他者の意見に便乗して、発展させていく。

その他にも
１．すぐに結論を出さない
２．質にこだわりすぎない
などもあります。


■ ブレーンストーミングの進め方
私が効果的と考える進め方です。
１．テーマ選定と、現状把握や理由、目的の共有（10分程度）
２．アイデア出しと収束作業（30分〜40分）
３．アクションプランの設定（10分程度）
合計、1時間程度。

なお、参加メンバーのブレスト経験が浅い場合は、
最初に個人によるアイデア出しの時間を5分程度設けるといいでしょう。
ブレストに慣れてくるとアイデア出しや収束の時間がスピーディーにサクサク進みます。


■　おわりに

今日はここまで。
ブレストは知っていても、最近使っていないという人もいるのでは？

チームワークを再構築したい、メンバーの自主性を引き出したい、
メンバー全員の意見を出し合いたいといった場面でも効果的です。

ぜひ、実践してみませんか？

ブレストの進め方など詳細はnetにイロイロ掲載されているのでそちらをご参照ください。

承認力をチェックしよう

承認できていますか？


（2026年6月19日　夏の花「芙蓉」。珍しい深紅ですね。きれい）


「承認力」は、今やマネジメントにとって必須のコミュニケーションスキルですね。

「承認」という言葉がビジネスシーンに登場したのは、40年ほど前のこと。
コーチングスキルの一つとして紹介されました。

最近はあなたの職場でも、部下や周囲の人を「承認」することが定着してきているのでは
ないでしょうか？
そこで今日は、承認できているかセルフチェックしてみましょう。


■　承認とは（おさらい）

一般的な「承認」とは、一定の行為又は事実の存在を許諾又は肯定すること。
心理学における「承認」とは、
「相手の優れた能力、行動、資質、業績（貢献）、成長、可能性などについて、
その事実を本人に伝え、自覚してもらうこと」。
今や、部下育成には必須のスキルとなっていますね。

なお、以前は承認といえば「ほめること」と認識されていましたが、
最近は「ほめること」より「認めること」の方が大切とされています。


■　「承認力チェックシート」

日頃のあなたに、あてはまるものに〇をつけてください。
なお、上司として部下を承認するという状況として設問しています。
�@　自分の部下として一緒に働いてくれることに感謝している。
�A　部下を信頼していることを伝えている。
�B　自分から部下に挨拶や声掛けを行っている。
�C　部下に意見を求めることは多い。
�D　部下に仕事を任せることは多い。
�E　状況に応じて、裁量や権限を与えている。
�F　時には相談することもある。
�G　仕事の結果（目標達成、受注、プロジェクト完遂など）を認め、労っている。
�H　部下の成長や向上（技術的、精神的）を認め、都度伝えている。
�I　成果への貢献を認め、感謝している。
�J　仕事の段取りや進め方の良いところは、都度ほめている。
�K　途中経過が順調な時には、それを評価している。
�L　結果に繋がらなくても、がんばって取り組んだことを労っている。
�M　良い行動や良い仕事ぶりは、その都度ほめている。
�N　模範となる行動は、他メンバーに紹介している。
�O　高い問題意識や着眼点は評価している。
�P　挑戦や変化させようとする姿勢を評価している。
�Q　他者への、気遣いや配慮は都度ほめている。
�R　部下のやる気を認めほめている。
�S　日頃から、すべての部下をよく観察している。


■　まとめ

いかがでしたか？そこで質問です。
１．セルフチェックをふりかえって、自信をもってできているといえることはなんですか？
２．最近できていないなあ、と気づいたことはなんでしょう？
３．今後、部下のモチベーションを高めたりチームワークをより良くするために
　　取り組みたいことは、なんですか？

・・・
やや細かな内容ですが、これらはすべて上司として押さえておきたい承認力といえます。
このセルフチェックをきっかけに、更に承認力を磨いてみませんか？
すると、部下たちはやる気を出し、チームワークも良くなり、成果をもたらすでしょう。

まちがいなし！！

アイスブレイク

アイスブレイク活用してますか？



（2026年6月9日　美しい百合の花です）


6月も中旬に入ろうとしています。
4月の組織改革などで新しい職場になったり、新しいメンバーを迎えた人もおられるでしょう。
2か月を経過した今、慣れてきたころでしょうか。

でも、なかなか慣れないメンバーもいるかも。
ミーティングや会議などで、発言しない人がいるとか、まだまだ緊張している人がいるとか。
そんなちょっと硬い雰囲気を和ます方法が、アイスブレイクです。
ご存知の方も多いでしょう。

今日は「アイスブレイク」を再考してみましょう。


■　アイスブレイクとは

アイスブレイクとは文字通り「固い氷塊をこわす」という意味。
会議や研修、商談などの場で「緊張感のある冷たい場を和らげる」ための
コミュニケーション法のひとつです。


■　アイスブレイクの目的

1.場の雰囲気が和み、参加者全員が和やかな雰囲気に包まれるようにすること。
2.話しやすい雰囲気が醸成され、参加者どうしのコミュニケーションが円滑になるようにすること。
3.参加者がその場に自分がいてもよいという安心感をもつこと。
4.参加者どうしのチームワークや信頼関係構築の入り口にすること。
5.商談などでは、初対面の相手との距離を縮めて、会話がスムーズに進むようにすること。


■　アイスブレイクのテーマ例

�@「自己紹介」
初対面でのプロジェクトキックオフや会議、研修などでは、
自己紹介と自分にまつわる個人的なテーマを設定すると効果的です。

私の研修では、自己紹介として「�@職場と氏名�A簡単な仕事紹介」に加えて
「最近ハマっていること」とか「お勧めの場所」を発言してもらっています。
これらは自己開示であり、個人情報として差し支えないテーマで、
かつその人の人となりに触れる機会になります。
また、同じ趣味などを持っている他メンバーと意気投合する場面も多くあります。

�A「最近の私」
同じ職場で行われる定例会議でも、スタート時に「アイスブレイク」と称し、
「最近の私」について発言してもらいます。
たとえば、「最近、嬉しかったこと」、「最近、感激したこと」、「最近、ビックリしたこと」、
「最近、気になっていること」など、公表してもよいと本人が思う内容を話してもらいます。

�B初めての商談での「自己紹介」
簡単な自己紹介とともに「趣味」や「出身地」などを紹介します。

ただ、「家族構成」「前職」「出身校」など立ち入った内容は避けた方がいいでしょう。
根掘り葉掘り聞くことも、相手に不快感を与える場合があるので要注意です。

�Cアイスブレイクゲーム
研修などでは、簡単なゲームを実施する場合もあります。
短時間のゲームは、メンバー全員が真剣に取り組んでパフォーマンスを発揮しやすく、
メンバー同士の信頼関係を築くきっかけとなります。
私の経験では、見事にチームワークが醸成されています。

私が実施しているのは「何人の人と握手できるかなゲーム」です。
30秒程度の時間を設定し、メンバー全員が会場を歩き回り、
できるだけ多くの人と「名前と挨拶（よろしくお願いします）など」を伝え合い握手をします。
一番多くの人と握手をした人を、拍手でたたえます。

アイスブレイクゲームは、netでも書籍でも紹介されています。


■　アイスブレイクでの不適切なテーマ

繰り返しますが、場を和ますアイスブレイクとはいっても、不適切なテーマがあります。
・「政治」、「宗教」、「学歴」、「思想」
・「年収」、「家族構成」
・「健康状態」、「容姿に関すること」
・ハラスメントと受け取られる話題
これらについては、十分に注意しましょう。


■　途中のアイスブレイク

アイスブレイクは開始時に行うことが多いのですが、途中で行うこともあります。
たとえば、メンバーが疲れてきたような状況や、
「進まない」「打開策が見えない」など膠着した場合などでは、
気分転換や仕切り直す目的で、実施することもあります。
これは、進行役が機転を聞かす場面ですね。


■　おわりに

アイスブレイクを積極的に取り入れることで、よりコミュニケーションが活発になります。
メンバーの自主的、自発性が醸成され、信頼関係の構築につながるでしょう。

ぜひ、取り入れてみてください。

フィードバック

「フィードバック」定着していますか？


（2026年6月1日　とあるお宅の美しい百合です）


ちょいと前（2026/5/16）の日経新聞に精神科医「大野裕」先生の連載記事「心の健康学」には
「厳しい言葉、コツは伝え方」が紹介されていました。

内容をかいつまんでいうと、
「部下に対して少しでも厳しいことを口にするとパワハラ」と訴えられてしまうので
「きちんと指導できない役職者も少なくない」とし、
そこで「伝え方に気を使うとよい」というものでした。

確かに、パワハラ問題が提起されて以来、「部下を叱れない」という上司も増えているようです。
そこで、思い出したのが「フィードバック」です。
部下の発言や行動について、良くない点も良い点も、効果的に伝えるというコミュニケーションスキルです。今や、部下指導法の定番の一つといえるでしょう。

というか、今や「フィードバックなき職場では、若手社員は育たない」
ともいわれる時代です。

ということで、今日は「フィードバック」について、再確認してみましょう。


■　フィードバックとは

フィードバックとは、もともと英語で「反応」や「帰還」を意味する言葉。

ビジネスシーンでは
「相手の現状や行動、成果に対する評価内容や改善点を伝え、
相手の成長や問題解決などのより良い結果に導くための手法」です。

基本的には上司（先輩）から部下（後輩）に行いますが、
同僚から同僚へ行うこともあります。

また、最近では360度サーベイなどを活用して部下から上司へのフィードバックの機会を
設けている企業も増えてきました。

なお、取引先や消費者など外部の第三者との間で行われるものがあります。


■　フィードバックのポイント

フィードバックを行う際は、相手の性格や人格を否定するのではなく、
具体的な行動や結果に焦点を合わせることが重要です。

また、単なる指摘ではなく、相手の成長を促す建設的な内容であることも大切です。
良い点と改善点と双方のバランスを意識することで、組織全体のパフォーマンス向上につながります。


■フィードバックの効果

適切なフィードバックを小まめに行うことで、メンバーの成長や業務改善、
チームの生産性向上、組織の活性化も期待できます。


■　フィードバックの代表的手法

フィードバックの手法には、「SBI型」、「サンドイッチ型」、「ペンドルトン型」があります。
簡単に説明します。

・SBI型
SBIとは「Situation（状況）」「Behavior（行動）」「Impact（影響）」の頭文字を取ったもの。

�@「いつ、どこで起こったことか」
�A　→「どのような行動を取ったのか」
�B　→「行動の結果どのような影響があったか、または上司が感じたこと」
の順に伝えます。

SBI型のメリットは、部下が内容を理解しやすいことです。
そのため現状や今後取るべき行動に納得してもらいやすくなります。

・サンドイッチ型
ポジティブフィードバックの間にネガティブフィードバックを挟む手法です。

「ほめる」→「改善点を伝える」→「ほめる」という順番で伝えます。
改善点だけ指摘すると部下のモチベーションが下がってしまう恐れがありますが、
前後に「もめる」を入れることでモチベーションの低下を防ぎ、
改善点の指摘が受け入れやすくなります。

・ペンドルトン型
上司から部下へ一方的にフィードバックをするのではなく、
上司と部下が話し合いながら進める手法です。
心理学者のペンドルトンによって開発されました。

部下の反省点をもとに、部下自身に改善点を考えてもらうため、主体性を引き出すことができます。

【話し合いの流れ】
1.確認（何を話すのか）
2.良かった点
3.改善点
4.行動計画（今後どうするのか）
5.まとめ


■　フィードバックでやってはいけないこと
•感情的・威圧的な伝え方をする
•人格や能力を否定する表現を使う
•本人の状況を考慮しない、不明確な一般論だけを伝える
•指導の意図が伝えないまま、一方的に話す


■　おわりに

3つの方法のうち、自分にあうフィードバックはなんでしょう？
新たに試してみたい方法はありますか？

いずれにしても、小まめにフィードバックを行うことで、大きな効果が期待できます。

繰り返しますが、「フィードバックなき職場では、若手社員が育つことはない」とされています。
特に若手社員育成には、「良い点」を肯定的な言葉で指摘してから、
「改善点」を励ましの文脈で伝えることが効果的とされています。

職場でフィードバックが定着できるといいですね。

会議うまくいってますか？

会議　うまくいってますか？


（2026年4月23日　とあるお宅の見事なクレマチス君です）


今も昔も、ビジネスシーンにおける会議には、いろいろな意見があります。
多くは不満でしょう。

少し前（2026/2/7）の日経新聞「くらしの数字考」は、会議がテーマでした。

かいつまんで言うと、いまだに「会議への不満がある」という声が多く、
会議の質をあげるには「参加者7人まで」、「30分がめど」というもの。

記事は次のような内容でした。


■　対面会議での不満
（日経新聞とJob総研の2025年調査）
・議論ではなく共有で終わる･･･29.6％
・発言しづらい空気感がある･･･28.4%
・対面だがパソコン場面を見ている･･･22.9%

･･･いつの世も、会議が報告などの情報共有に留まっていることに不満を持っている人は
　　多いようですね。

会議主催者としては、懸案事項についてメンバー全員の共有を図り同意を得る、
という目的があるのでしょうが。

こういう状態に不満を持つメンバーがいて、会議が機能していないことにも注目すべきかも。
アルアルと気づいたマネジャーは、会議を工夫してみませんか？
「ファシリテーション」を確認してもいいでしょう。

記事には、会議の質を上げるための提案がなされています。


■　会議の人数

・意思決定や問題を解決する場合の会議参加人数は、7人程度まで。
・優れた会議運営力を持ったリーダーならば、8〜12人程度でも
・アイデア出しやちょっとした打合せなら15人以下
・情報共有のみなら大人数も可能


■　会議の質を上げるためには･･･

・目的を明確にし、参加者は本当に必要な人だけに絞る
・リーダーは参加者の心理的安全性を確保する
・会議運営のスキルを会社が評価する


■　おわりに

「会議が多いから･･･」という、やや否定的な意見は、いまだたくさんあります。

効率的かつ意味のある、参加者にとって納得できメリットもある会議の進め方、
模索してみませんか？

プラスリストの作成

部下の良いところ把握していますか？



（2026年4月18日　朝の美しい青空と雲です）


新年度が始まって2週間以上経過しました。
このblogでも何度も述べていますが、
新しい職場、新しい上司、そして新しい部下たちになった今、状態や関係はいかがでしょうか。

もしかしたらすでに、気の合わない人を薄々感じ始めているかも。
それでも、上司は上司なので、うまく付き合っていかなければなりませんね。
部下に対しても、良い関係を構築し指導育成をしていく役割義務があります。

ところで、部下たち全員の良いところを把握できていますか？見つけていますか？
人間は、ついつい他者の悪い点、欠点ばかりに目がいきがちです。
ですが、周囲の人とうまくいくためには良い点にも注目すべきですね。

そこで、今日は「プラスリスト」を作成してみましょう。
（このblogで何度もUPしています。私の研修でも毎回実施しています）


■　プラスリストとは

参考：本間正人著「コーチング入門」日本経済新聞社
プラスリストとは、関係する人々（部下やチームメンバーなど）一人ひとりの
「良い点」を書き出していくワークです。
美点凝視ともいわれています。

良い点とは、日ごろ見かけた相手の長所や強み、あるいは良かった行動や発言などです。


■　プラスリストの作り方

（私のアレンジも加えます）
１．名前の記入
シートを用意し、左端3�p〜5�pくらいのところに上から縦線を引きます。
左側の部分に、部下あるいはチームメンバー10人ほどのの名前をイニシャル
（個人で実施する場合はフルネームで）で縦にひとりひとり、順番に書いていきます。

（コンプライアンスが厳しくなる以前の研修では「フルネーム」でした。
　フルネームが書けない、出てこない部下がいることに気づいてもらうことが目的です。
　つまり、部下全員を知っているようで知っていない、ということになりますね。
　あなたは今、部下全員のフルネームが出てくるでしょうか？）

中には「部下は10人もいないヨ」という声もあります。
そんなときには関係する人々や上司を記入してもいいでしょう。

２．良い点の記入
次に、その一人ひとりについて、良い点「長所、良い特徴や持ち味・人柄、良い行動や良い発言
など良い点」や、「最近の進歩や成長」）を思い起こし、名前横の欄に具体的に書いていきます。

書けない場合は、「強いて言えば」とか「あえて言えば」と、必死に考えてみてください。


■　ふりかえり

いかがでしたか？
スラスラ書けたでしょうか？

研修で実施する場合、最近ではほとんどのマネジャーがスラスラ書けています。
日頃からよく観察し、コミュニケーションもうまくとれていると感心します。

ふりかえりワークではいろんな意見が出ています。
「短所はすぐに思いつくが、長所は思い浮かばない」。
「スラスラ出てくる部下と、出てこない部下がいる」。
「日ごろ親しくしていても、長所が浮かんでこない部下がいた」。

このワークは、日頃、部下への観察がうまくできているかどうかを確認していただくことも目的です。

また、弱点と思っていても（決めつけていても）、見方によって長所と見えることもあります。
「仕事が遅い」とか「融通がきかない」などの弱点も、
見方を変えて良い点としてとらえることも必要です。
たとえば「仕事にじっくり取り組むタイプ」とか、「基本に忠実」のように。


■　おわりに

部下の「承認欲求（他者から自分の存在や能力、価値を認め、評価されたいという欲求）」
を満たすことは、上司の役割であり、部下との信頼関係の土台、部下のやる気の源泉になります。

改めて、部下への観察力が確認できたのではないでしょうか。

研修参加者の中には、部下にプラスリストの書いたことを面談などを通して伝えたり、
朝礼で発表したり、部下にプラスリストを実施してもらったりしています。

いずれも、部下との信頼関係につながり、コミュニケーションも活発になるでしょう。
結果的に、チームの雰囲気が前向きになれば嬉しいですね。

雑談

雑談を見直そう
雑談してますか？


（2026年4月16日　咲き始めのハナミズキです）


先日、周囲の人と良い関係づくりの第一歩となる
「通りがかりの一言が効果的」をテーマにしました。

特に相手の「心のシャッター」がなかなか開かない場合、
通りがかりの一言をかけ続けるといいですね。

朝や帰りの挨拶のみならず、職場におけるあらゆる場面で周囲の人、
特に部下に対して「通りがかりの一言」は効果的です。

加えて、ちょっとした「雑談」もお勧めです。
このBlogでも何度もUPし、私の研修の中でもお勧めしています。
今日は雑談について再確認しましょう。


■はじめに「コミュニケーションのおさらい」

コミュニケーションの語源は諸説あり、ラテン語の「communis」もひとつです。
意味は「共通の」「共有する」「分かち合う」など。

コミュニケーションとは、何かを「伝える」という役割以上に、
何かを「共有」するためのプロセスと言ってもいいかもしれません。


■　雑談とは

ビジネスシーンにおけるコミュニケーションは非常に重要な要素ですが、
そんな中で注目されているのが「雑談」です。

雑談とは、軽い話題を気楽にやりとりすること。
職場において、たわいない話を短時間でキャッチボールすることは、とても効果的です。

日常の雑談の中で小さな出来事や共通点を共有することをきっかけに、
相手との距離も縮まります。

昔は、就業時間内の雑談は、ご法度とされている企業も多かったものです。
「さぼっている」という印象を与えてしまうからです。

最近では「雑談は職場内の雰囲気をよくする」と注目されています。


■　雑談の役割

・その場の緊張感をほぐし、場を和らげる
・相手の人柄や価値観を知る場になる
・新しい情報やアイデア、知識を得る機会になる
・相手との信頼関係を作る土台になる
・人間関係の改善をするきっかけになる


■　雑談の話題にしやすいテーマ

・天気や季節の話（暑さ寒さ、花粉、桜、寒暖差など）
・最近の出来事（週末にしたこと、注目していることなど）
・趣味・マイブーム（ゲーム、アニメ、釣り、食事など）


■　注意したい話題

雑談はどんなこともテーマになりますが、避けたい話題もあります。

・政治・宗教・お金など価値観が強く出るテーマは、避ける
・相手や第三者を下げる悪口・噂話は、信頼を損なう
・相手が明らかに乗り気でない話題は、早めに切り替える


■　おわりに

・・・今日はここまで

雑談していますか？

雑談によって相手との共通点が見つかって意気投合したり、
相手から重要情報を得たりすることもあるでしょう。

マネジャーとしては同僚のみならず新入社員や若手社員との雑談も効果的です。

なお、雑談は3分以内で終わるように、つまり打ち切るようにするといいでしょう。

ぜひ、効果的に雑談を活用してみませんか？
雑談のルールづくりとメンバー全員への周知もお忘れなく。

通りがかりの一言を

通りがかりの一言を意識しよう
相手の心のシャッターを上げるために


（2026年4月14日　午後5時半ころの「天使の梯子」　いいことあるかな？）


新年度になり、新しい職場、新メンバーを迎えて半月が経とうとしています。
新しく接する人々との人間関係、信頼関係はどうですか？

「すぐに打ち解けたよ」という方もおられるでしょうが、まだまだという方も。
「結構難しい」という声もありそうです。

いつの時代も、人見知り、口下手という人は多いようです。
新入りであれば、なおならですね。

マネジャーにとって、色々な部下たちとの良い関係は早々に構築したいもの。
そんなときのポイントは、まずは「相手の心のシャッターを上げる」ことでしょう。

日本のコーチングの第一人者「鈴木義幸氏」の著書「コーチングが人を活かす」
（再新版です）では、コーチングの第一歩として「心のシャッターを上げる」ことを挙げています。

※本書では上司が部下に対してコーチングをする場合の注意点、
　エッセンスなどがちりばめられています。ご参考までに。

さて、コーチングの実施に関わらず、新しいメンバーとの関係作りの第一歩は、
相手の心のシャッターを上げること、と私は考えます。

そのためには、「常日頃から“通りがかりの一言”を大切にする必要がある」
と記述されています。

例として「おはよう」「ありがとう」「元気？」が挙げられています。

そして
「そんな当たり前の一言にどれだけ気持ちをこめられるかで、
　シャッターの上り下がりは変化する」とし、
「向かい合ってから（コーチングの場面だと推測します）はじめて重く閉ざしたシャッターに
　手をかけるのでは遅すぎます」とあります。

確かにそうですね。
常日ごろから相手を気遣う声掛けをすることが、相手の心のシャッターを上げる一助になる、
つまり関係作りになると私も考えます。
それが効果的なコーチングにもつながります。

あいさつに代表される「通りがかりの一言」はとても大事です。

先日このblogで「オアシス運動」を紹介しました。
小学生時代に聞いたことのある「オ＝おはようございます・おつかれさまです　
ア＝ありがとうございます　シ＝しつれいします　ス＝すみません」は挨拶の基本です。

そんな挨拶の言葉に加えて、「体調、大丈夫？」、「疲れてない？」、「元気そうだね」、
「残業、ありがとう」、「昨日は助かったよありがとう」、「昨日のプレゼン良かったよ」、
「お母さんの具合どう？」、「子供さん大きくなった？」
などのプラスの声掛けをするといいでしょう。

相手を「労う言葉や承認する言葉」は、相手との関係を近づける効果があります。


■　おわりに

まずは「通りがかりの一言」から。
そんなあいさつに加えて、相手を気遣う言葉かけが大切ですね。

さあ、あなたは部下たちにどんな一言を声かけますか？
それぞれの相手に応じた言葉がけも。

■　付則
実は、この項には続きがあります。
かいつまんでいうと、
「通りがかりの一言をかけたあと、相手の答えに対し質問し、受けとったことを伝え、
　さらに質問する」というもの。

相手の発言に対する質問は、相手の心のシャッターを上げると同時に、
相手が気づいていないことの発見を促すことにもつながる、
と述べています。

「質問」は、コーチングの重要な基本スキルです。

たとえば「それで？」「それから？」「もっときかせて？」もいいでしょう。

相手の答えに関心が生まれたら、質問してみませんか。

「オアシス運動」再考

まずは「オアシス」を定着させよう


（2026年3月30日　花梨の花です　かわいい！！）


新年度が始まり、新しい仲間、新しい上司を迎える職場も多いでしょう。
新しいメンバーを迎えるとき、大切なのはコミュニケーションです。

ビジネスシーンにおけるコミュニケーションは、その重要性が定着している昨今です。
そこで、新しい仲間を迎えている今、
再度、コミュニケーションについて考えたいと思います。

コミュニケーションといえば、まずは「挨拶」。
職場における関係作りは「挨拶に始まり、挨拶に終わる」と言われています。

そこで思いつくのが、あの「オアシス運動」。
小学生時代に励行するよう指導された方も多いでしょう。

この「オアシス運動」は、ビジネスシーンでも見直されています。


■　オアシス運動とは

挨拶運動の一種。挨拶の言葉の頭文字をとったもの。
•オ「おはようございます」「お疲れさまでした」
•ア「ありがとうございます」
•シ「失礼いたしました」「失礼いたします」
•ス「すみません」「すみませんでした」
小学生でこれらの言葉が日ごろから言えるように心がけようという運動が展開されている。

・・・

ところで、大人になってもこの「オアシス」が身についていない人もいますね。
コミュニケーションの基本中の基本、
その挨拶の基本として、改めて「オアシス運動」を展開してみてはいかがでしょう。

メンバー全員が「オアシス」の声掛けを心がけることで、
お互いの距離感が縮まり、良い関係作りにつながると考えます。

「フキハラ」ご注意！！

不機嫌な態度、していませんか？
「フキハラ警視庁処分」


（3月８日　黄梅も満開です）

netや3月11日の日経新聞で、
「フキハラで元警視正を処分　不機嫌な態度で部下萎縮」という記事がありました。

えっ、フキハラ？

私見ですが、警察関係ならパワハラかって思ったのですが。

日経の記事には
「不機嫌な態度で部下を萎縮させるなど職場環境を悪化させたとして、
警視庁が警視正だった男性（60）を警務部長注意とする処分。
いわゆる「不機嫌ハラスメント」と認定」


■　フキハラ（不機嫌ハラスメント）」とは？

フキハラとは、舌打ち・ため息・無視・不機嫌な態度や表情で
自分が不機嫌であることを表に出し、周囲に精神的な負担を与えるハラスメント。

明確な暴言や命令ではなく、「態度・表情・空気」で相手を萎縮させる点が特徴です。

最近ではSNSやニュースでも取り上げられ、職場トラブルの新しいハラスメントタイプとして注目されはじめています。


■　フキハラとモラハラの違いは？

フキハラ（不機嫌ハラスメント）とモラハラ（モラルハラスメント）は
どちらも心理的圧力や精神的苦痛を相手に与える行為ですが、
手法などに違いがあるといいます。

・フキハラは、舌打ち・ため息・無視・不機嫌な態度や表情など感情が表面化した結果、
　相手に心理的圧力をかけるハラスメント。
　無意識でも本人の気分や癖が不機嫌な態度等につながるケースが目立つ。
・モラハラは、相手を精神的に追い詰めたり支配したりすることを目的とした言動が
　継続的に行われるハラスメント。
　たとえば人格否定、侮辱、無視、過度な要求など、相手の自尊心を傷つけたり
　行動を制限したりする意図が明確に存在することが特徴。


■　気づかないうちにフキハラしていない？

ハラスメントは一般的に、やられた相手は傷つきますが、
やっている方は気づかないことが多いものですね。
セクハラもパワハラ、モラハラ、フキハラも･･･。

とくに、このフキハラ、つまり不機嫌な態度、表情は、
当人が気づかないうちに出しているかもしれません。

記事には
「当該の課長は100人以上の部下を抱えている」とあり、
責任ある立場だとついつい不機嫌になることもある、ってことでしょうか。


また、「部下らへの聞き取りでは『反論すると不機嫌になる』『一度嫌われたら終わり』などの
証言があった」とあります。

私たちも気をつけるべきですね。
気づかないうちに不機嫌な態度をとっていないか。

ちなみに、朝日のnetには「明確に『（自分が）パワハラ被害にあった』という人はおらず、
『誰よりも仕事をする』『指摘や指示はもっともだった』といった声もあったという」。

ということは、人によってとらえ方が異なるってこと。
これもハラスメントの微妙なところです。

敏感な人、心優しい人、感受性の豊かな人は、感じやすいかも。

でも処分されるということは、相当な被害があったのでしょう。

ということで、改めて自分がハラスメント行為をしていないか、確認する必要がありますね。

アサーショントレーニング

アサーション�Bアサーショントレーニング


（2月14日　天白川　河川敷に猫ちゃんがいました）


これまで2回にわたって、穏やかな自己主張をする方法「アサーション」について考えてきました。

アサーションには3つのタイプがあります。
おさらいです。
「アグレッシブ（自己主張・攻撃）タイプ」、
「ノン・アサーティブ（非自己主張・同調）タイプ」、
そして明確に自己主張できる「アサーションタイプ」です。

今のあなたはどのタイプか把握できましたか？

ノン・アサーティブタイプの人は、うまく自己主張したいと考えているかもしれません。
あるいは、アグレッシブタイプの人も、状況によってwinwinとなるような自己主張をしたいでしょう。

そんな状況下、アサーショントレーニングにはいろんなスキルがあります。
興味のある方は、netでご確認を。

今日は、私的に一番簡単と考えている「DESC」法をご紹介します。


■　DESC法とは

DESC法は、自分の意見を相手に尊重しながら主張する有効なコミュニケーション手法です。

「Describe（描写する）」
「Explain（説明する）」
「Specify（提案する）」
「Choose（選択する）」の4つのステップで構成されます。

もう少し具体的にいうと、
D＝事実を客観的に述べ（描写）、
E＝その状況に対する感情などを説明し、
S=相手に対し具体的な行動を提案し、
最後に、C＝選択肢や代替案を示します。

つまり、
まずは客観的な事実に基づく状況を説明し、
それに対する自分の気持ちを伝えたうえで、
具体的な解決策を提案し、
相手に選択してもらうことで、
円滑な合意形成を目指すという形です。

物事を整理して伝えることができるため、ビジネスシーンや日常でも役立つでしょう。


■　DESC法の具体例
DESC法を具体的な事例で考えてみました。

１．業務量が多いことを上司に相談するケース
�@Describe（描写）:客観的な事実を伝える
「現在、〇〇と△△の業務を担当していて、実は残業も増えているんです」
�AExplain（説明）: その状況がもたらす影響や感情を説明する
「このままでは、納期内に完了できない案件も出そうです。
　また、私自身の精神的な負担も感じており心配です」
�BSpecify（提案）: 具体的な解決策を提案する
「そこで、例えば〇〇業務を他メンバーに割り振ってもらうとか、
　△△業務の納期を延長していただくことは可能でしょうか？」
�CChoose（選択）: 上司に選択してもらう
「どちらかご検討いただけますとありがたいです」

２．他部署へ異動したいことを上司に相談するケース
�@Describe（描写）:客観的な事実を伝える
「実はそろそろ他部署を経験してもいい頃だと考えております。
　具体的には○○部への異動を希望しております」
�AExplain（説明）: その状況がもたらす影響や感情を説明する
「今の職場は○○年経験しており、そろそろキャリアアップの時期だと考えております。
　また担当業務について、私以外の新たな考え方、やり方を導入する必要性も感じています」
�BSpecify（提案）: 具体的な解決策を提案する
「そこで、例えば私の担当業務を後輩の○○さんや新人の△△さんに担当してもらうことで、
　新たな方法も構築でき、かつ二人の成長、キャリアアップにつながると考えます。
　仕事の引継ぎはしっかり行うつもりです。」
�CChoose（選択）: 上司に選択してもらう
「私の異動をご検討いただけますとありがたいです」

３．配置転換の依頼を断る場合
�@Describe（描写）:客観的な事実を伝える
「折角の配転のお話ですが申し訳ありません、今、私は職場を離れるわけにはいかない状況です」
�AExplain（説明）: その状況がもたらす影響や感情を説明する
「というのも、担当している○○業務は完成するまでにはもう少し時間がかかり、
　完成には私の力が必要だと考えます。
　また私自身、どうしてもやり遂げたいと思って取り組んでおります」
�BSpecify（提案）: 具体的な解決策を提案する
「そこで例えば、その業務の完成まで、配転を延期していただくということは可能でしょうか？」
�CChoose（選択）: 上司に選択してもらう
「完成したあかつきには、異動を受け入れるつもりです。
　ご検討いただけますとありがたいです」

＜注意＞
私がアサーションをする場合を想定しているので、
実際にはご自分流にアレンジしていただければ幸いです。


■　DESC法のメリット
•相手を納得させながら自分の意見を効果的に伝えられる。
•順序立てて話すことで、意見が整理され、相手にも伝わりやすくなる。
•相手の感情や意見に配慮し、信頼関係を築きやすくなる。

■　DESC法の注意点
•自己主張に集中しすぎると、相手の気持ちへの配慮が不足し、
　逆効果になる可能性がある。
•提案や意見を伝える際に強い表現を用いると、信頼関係を損なうリスクがある。
•常に客観的な視点を持ち、感情的にならないように意識することが重要。


■　おわりに

うまく自己主張できない場面を想定し、DESK法を考えておくこともいいでしょう。
もちろん本番では考えた通りに行かない場合が多いものですが、
事前に想定しておくことで自分の言いたいことが整理して伝えることができるでしょう。

DESC法は、アサーションの場面みならず自分の考え、感情を整理するときにも役立ちます。
アサーションを理解し、自分の意見を相手にうまく伝えることができ、
物事が円滑に進むといいですね。