ホワイトボードを使う

会議でホワイトボードをうまく使いこなそう！



会議、ミーティングに慣れた人がいれば、
たとえ進行役でなくても、
すぐにホワイトボードの前に立って意見をまとめ始めます。

これも、訓練でしょうか･･･

研修のグループ討議でも、
すぐにホワイトボードを使う受講者を目にします。
こちらから勧めなくても。
すばらしいですね。
･･･会社でも習慣的に使っているんだなあと感嘆

私も議論や認識を共有する場面では、
できるだけホワイトボードを使っています。
だって、すごく効果的ですから･･･

あなたもホワイトボードの前に立って、
意見をまとめる訓練、
してみませんか？

ということで今日は、
会議でのホワイトボードの使い方、書き方を
シンプルにまとめてみました。


■　会議でホワイトボードを使うメリット

・認識違いの防止
議論の前提や認識に違いがあるままに議論が進む、
ということはよくあること。
発言内容をホワイトボードに書きながら話し合うことで、
方向性や認識が理解、共有されやすくなる。
５Ｗも利用して認識違いを防止しよう。

・一体感の醸成
ホワイトボードに書きながら議論すると、
全員の視点がホワイトボードに集まる。
全員が一点を見つめながら話し合うことにより
一緒に考えているという一体感が生まれる。
「合意」の結論にも達しやすくなる。

・参加者が顔を上げる
紙の資料だけでは、みな資料を見て下を向きっぱなしになりがち。
顔を上げることで議論が活発になる。

・自分の思い通りに進められる
実は、自分がホワイトボードを書いて議論をファシリテートすると、
自分の思っている方向に持っていける。


■　ホワイトボードに書いておくべき事項

これは大切です。
以下の項目を書いておくだけで会議の質は向上します！

・会議名
・本日のテーマ
・所要時間（開始時間と終了予定時間）
・ゴール（出したいアウトプット）
　例えば「合意事項（結論）」
　「実行計画（アクションプラン）誰が、いつまでに、何をやるのか
　など
これらを始めに書いておくだけで、脱線や結論が出ないといった問題が減る。
参加者の意識も共有できる。


■　わかりやすいホワイトボード書き方

・発言をそのまま書くのではなく、ポイントを書く
発言をそのまま書いていくのは非効率。
まずはポイントを書き、時間のあるときに必要なことを書き足す。
ただしキーワードだけでは意味がわからなくなる場合もあるので、
意図が通じる程度の文章で書く。
発言をしばらく聞いて、ある程度意図がつかめてから
書き始めることもいい。
また、2〜3人の発言を聞いてから、ポイントを書く方法もある。

いずれにしても、発言者が「何と言ったか」ではなく、
「何を言いたかったか」を汲み取ることがポイント。

・見やすいのは「丸文字」や「四角文字」
ビジュアル的に「見やすく」書くことも大切。
文字は大きすぎず、小さすぎず、最後列の人が認識できる大きさで。
ホワイトボードに書く文字は「斜体」は見にくい。
あえて丸い文字、角ばった文字で書くように意識するといい。

・強調の技術
出てきた意見の大切なポイントを強調するために工夫する
＜マーカー色を使い分け＞
通常は「黒」、大切なことは「青」、
決定事項は「赤」で書くなど、色に意味づけをして使い分ける。
ただし、大切なこと＝「青」とした場合、
一度青を使うとどんどん青字が増え、
最後は青字で埋まるというのはありがちなので、
できるだけ黒を使うのが基本。

・文字を線で囲む、波線などを引く

・書く領域のプラニング
ホワイトボードで書くのがうまい人は、
書き始める前からどこに何を書こうかを考えている。
書きだす前に、ホワイトボードを２分割ないし４分割し
それぞれの領域に何を書くかを決めて書き始める。

＜プラニング例＞
・左側に「現状、問題点、原因」
・右側にそれに対応した対策、優先順位など


■　おわりに

ダラダラで結論が出ない、
誰な何をやるのか決まらない、
などの会議の不具合をカイゼンするために
効果的にホワイトボードを使おう！
ということです。

「スピード」「モチベーションコントロール」
「議論の発散と収束」などを意識しつつ、
ホワイトボードが書けることが目標ですね。

自分がホワイトボードを使って議論をまとめることによって、
確実にリーダーシップも身につきます。

たとえ失敗したとしても、
大丈夫。
しっかりとふりかえることで改善し、
かつトレーニングだと認識しましょう。

ということで、
あなたも、あなたの部下にも
ホワイトボード書きを指名してみませんか？

成果重視タイプか、人間関係重視タイプか？

仕事ができて人望もあるリーダーに




自分は成果を追い求めることを重視しているのか？
人間関係がうまくいくことに重点を置いているのか？

「リーダーには２つの機能が求められる」
と言われています。

一つは、課題達成機能。
そして、組織維持機能。

社会心理学者「三隅二不二（みすみ・じゅうじ）」は
１９６６年にリーダーの行動特性を２つの機能、
つまり「ＰＭ理論」として定義しました。

古典的、かつ有名なリーダーシップ理論です。

リーダーとしては組織の目標達成も、
チーム内の人間関係維持も大切、
ということですね。

ご存知の方も多いとおもいますが、
ちょっとおさらいです。


■　ＰＭ理論とは

リーダーシップとは、
Ｐ＝「課題遂行力・目標達成能力」と
Ｍ＝「集団維持能力・人間関係能力」の
２つの能力要素で構成される。

・Ｐ行動＝パフォーマンス
課題遂行力や目標達成能力といわれ、
集団や組織の目標達成に向けてリーダーシップをとる。
リーダーの行動は、業績中心、仕事中心である。

・Ｍ行動とは＝メンテナンス
対人関係力や集団維持力といわれ、
集団や組織の維持、強化に向けてリーダーシップをとる。
リーダーの行動は、人間関係的、個人尊重的である。

では、今のあなたはどうでしょうか？
それを確認できるチェックシートがあります。


出典は、榎本博明(2014)「仕事で使える心理学」
榎本氏は、現在風にアレンジしています。


■　ＰＭ機能チェックリスト

あてはまるものに〇をつけてください。

＜Ｐ機能＞
・目標を明確化し、部下に目標をたえず意識させる
・目標達成のための計画を立てる
・部署としての方針を決め、それを徹底させる
・目標達成のための方法を具体化し、
　それを部下にしっかり理解させる
・部下に役割を割り振り、それぞれの役割分担を明確にする
・部下に行動の開始や役割の遂行を促す
・それぞれの部下の仕事の進捗状況を把握している
・目標達成の過程で生じた問題点を明確化し、
　その対処法についてアドバイスを与える
・情報源・アドバイザ―としての役割を果たすべく、
　専門知識や技能の習得に励む
・それぞれの部下の成果を正確に把握し、正当に評価する

＜Ｍ機能＞
・快適かつ友好的な雰囲気の醸成・維持に配慮する
・部下相互の交流を促進する
・部下相互の情報交換を促進する
・少数派にも発言の機会を与えるよう配慮する
・部内でいざこざが生じたときは仲裁する
・集団の和を乱す部下に対しては適切な対処をする
・部下一人ひとりの意見を尊重し、自主性・当事者意識をもたせる
・部下一人ひとりの気持ちに配慮し、不平・不満に耳を傾ける
・悩みや迷いを抱える部下の相談に乗る
・部署の代表として、必要なときは他の部署の人たちとの交渉を行う


■　集計

・Ｐ機能とＭ機能、それぞれの〇をつけた数を集計する。

・四象限のフレームを描く
縦軸はＰ機能で、一番下が「ゼロ」一番上は「１０」。
横軸はＭ機能で、一番左が「ゼロ」一番右は「１０」。

それぞれ真ん中に縦と横の線を引き、４つの象限をつくる。

・その十文字を「五点」とし、
Ｐ機能とＭ機能の点数が合致したところにプロットする。


■　４つのタイプ

・右上の象限は「ＰＭ型」
仕事もできて、人望もあるリーダー。
職場は「イキイキ職場」となる。
リーダーとして最も有効であるとされている。

・左上の象限は「Ｐ型」
Ｐ機能のみ強く発揮するリーダー。
成果は上げるが、人望がない。
職場は「ギスギス職場」となる。

・右下の象限は「Ｍ型」
人望はあるが仕事には甘いリーダー。
職場は「ホンワカ職場」となる。

・左下の象限は「ｐｍ型」
人望もなく、成果も出せないリーダー。
職場は「ダラダラ職場」となる。


■　おわりに

「ビジネス・フレームワーク」（日経文庫）で
著者の「堀公俊」氏は、こんな解説をしています。

ＰＭ型は理想のリーダー。
Ｐ型リーダーでは、チームは疲弊しがちになり、
Ｍ型リーダーでは、仲良しクラブになってしまう。
ｐｍ型は、リーダー失格と言わざるを得ない。

今のあなたはどうでしょう？

自分の傾向を確認し、
ＰＭ型を目指すよう意識していきたいですね。

ところで。
このチェックリストを部下用にアレンジして
（言い回しを変える）
やってもらったら、また別の結果がでるかも・・・

たとえば
「目標を明確化し、部下に目標をたえず意識させる」
↓
「上司は目標を明確化して、常に自分たちに意識させている」

戦略的リーダー診断

戦略的な思考している？



夏休みも終わり、
今日からお仕事再開です。

今日は、こんなセルフチェックしてみませんか？

この激動の時代を乗り切る「戦略的リーダーシップ」セルフチェック
です。


■　戦略的リーダーに必要な６つのスキル

やや古い出典ですが。

出典：Harvard・Business・Review（2015年5月号）
ポール.シュメーカー他著

ペンシルベニア大学ウォートンスクールと
コンサルタント会社
「ディシジョン・ストラテジー・インターナショナル」は、
経営幹部２万人以上に調査を実施し、
６つのリーダーシップスキルを特定した。

リーダーがこれらを習得して活用すると、
戦略的に考え、未知の状況を巧みにかじ取りできるようになる。

順応力のある戦略的なリーダーとは、
強い意志と柔軟性を兼ね備え、難局で粘り強さを発揮する一方で、
環境変化にも戦略的に対応できる。

彼らは以下の６つのスキルすべてを同時に使う術を
身につけているのだ。

日頃の戦略策定、問題解決、意思決定に関連して、
この１年間で自分がどのように行動したか、
まずは最も弱い部分から取り組んでみよう。


■　セルフチェック

以下の各設問について、
ほぼ日常的に行っている「７」からほとんど行っていない「１」まで
７段階で評価してみましょう。

１．先を見通す力
（１）業界や部門の内外の専門家や情報源など
幅広いネットワークから情報収集している。
（２）競合企業がどう動くか、新しい取り組みや
製品に対しどう反応するのかを予測している。

２．疑問を投げかける力
（１）根本原因を理解すべく複数の視点から
問題をとらえなおすようにしている。
（２）問題を多面的にとらえるため、多様な意見を求めている。

３．読み解く力
（１）好奇心とオープンな姿勢を示している。
（２）結論を下す前に複数の仮説を他者とともに反証している。

４．意思決定力
（１）組織の成長のための長期的投資と、
結果を出すための短期的プレッシャーとのバランスを
取るようにしている。
（２）意思決定の際に、顧客など利害関係者にとっての
トレードオフ、リスク、意図せぬ結果を明確にしている。

５．一つの方向にまとめる力
（１）利害関係者の忍耐力と変化を求める動機を
見極めようとしている。
（２）利害関係者の利害の対立を突き止め、対処するようにしている。

６．学習する力
（１）成功や結果の話を共有し組織学習を促している。
（２）意思決定を行った後でも、反証に基づいて
軌道修正している。


■　おわりに

結果はいかがでしたか？

中には、自分の業界に関係のない項目も
あったかもしれません。

とはいえ、今後の自分のキャリア開発のためにも、
これらの能力を磨いておいても無駄ではないでしょう。

「３点」以下の項目を磨くチャンスは、
今の仕事でもできるでしょう。

意図して戦略的リーダーシップ、磨いてみませんか？

部下に目的を伝えているか？

目標も大事だけれど、目的も明確に




人はどんなときに、自ら動き出すか？

部下に、気持ちよく自発的に動いてもらうために
苦労している上司も多いでしょう。

先日も、自主性が高まらない部下に困っていた
リーダーがいました。

すぐに動かない。
自分から動こうとしない。
先延ばしにしている。
言わないと動かない・・・。

今や、
「言っても動かない」という部下も多いようです。

若者しかり、
高齢者しかり。

そんな自発性の低い部下をどう動かすか？

その方法は、２点あります。


■　ワクワクする目標の共有

まずは、目標の共有。
それも、部下がワクワクするような目標がいいですね。

目標については諸説ありますが、簡単に言うと･･･

・どんな結果を出すのか？
・何を達成するのか？
・どうあれば、チームもメンバーも満足するのか？

チームなら、「チーム目標」と「個人目標」を設定し、
共有しているでしょう。

ただ、部下がワクワクするような目標となると･･･
会社から言われたからとか、
上から降りてきたから、
など、消極的にならざるをえない目標もあるでしょう。

上司としては、そんな目標だとしても、
部下のモチベーションが上がるようなワクワクする解釈を考え、
熱く伝えるしかありません。

･･･まあ、上司は熱いけど、部下は冷めてるてはケースも
多いようですが。

私は、もう一つは「目的」だと思うのです。


■　目的を伝える

目的についても「存在意義である」など、諸説あります。

私の解釈は簡単、シンプルに、
「何のために・・・」という捉え方です。

たとえば、
・何のためにこの会社があるのか？
・何のために、この事業を行っているのか？
・何のために、このチームがあるのか？
・何のために、この仕事をするのか？
・何のために、事業の再編をするのか？

さあ、あなたは
上記の質問に明確に答えられるでしょうか？

それも、部下が納得できるように･･･。

あるいは、日々の業務の中において
・何のためにその方法を選択したのか？
・何のために会議を開くのか？
・何のために、Ａさんを人事異動したのか？

部下としてはこういった目的も知りたいところです。
知って納得し共感できたら、
やる気も起こるというものでしょう。

上司、リーダーは、
自分の関わる仕事、業務、人関係すべてについて、
目標はもちろん、その目的を分かりやすく具体的に
部下に伝える必要があります。

それも部下が納得できるように。

さらには、組織や顧客に与えるメリットばかりでなく、
部下本人にとってのメリットを伝えることも大事ですね。

自分にとってメリットがある！と確信できれば、
そりゃあ、やる気も起きます。


■　おわりに

ところで、
あなた自身は、自分の働き方、生き方の目的って、
明確でしょうか？

・何のためにこの会社に入ったのか？
・何のためにこの会社で働き続けているのか？
・何のために・・・
いろいろあります。

今日は、身の回りで気がついたことについて、
その目的を考えてみませんか？


おっと、
私自身がこのブログをアップし続ける目的とは？

・読んでくださる人の参考になりたい。

そして
・書籍や雑誌、新聞を含め、あらゆる場面で得られた情報を
アウトプットしたい。

なんです。

ファシリテーション力をつけよう！

中身の濃いミーティングにするには



先日、とある研修で、ある受講者から
「リーダーとしては、ファシリテーション力を
身につけるべき」との発言がありました。

すると他の受講者から「ファシリテーションとはなんですか？」
との質問が。

そこで今日は、ここ数年、リーダー必須のスキルとして
注目されている「ファシリテーション」について
考えてみましょう。


■　ファシリテーションとは

「ファシリテーション」の日本における第一人者「堀公俊」氏は、
著書「今すぐできる！ファシリテーション」の中でこう言っています。

（堀氏は、ファシリテーションだけでなく
ビジネスパーソンに必要な様々なスキルの執筆が多い先生です。
ご興味があればぜひご一読を）

「ファシリテーション（Facilitation）とは、
“促進する”“容易にする”“円滑にする”“スムーズに運ばせる”
という意味。
人々の活動が容易にできるよう支援し、
うまく事が運ぶようにするのがファシリテーションです」

これが会議進行に応用され、
会議を円滑に進め、実のある会議にするために
進行役が身につけるべきスキルとなりました。

では、ファシリテーションの基本をご紹介します。


■　ファシリテーションの基本スキル

ファシリテーションスキルには
代表的な４つの基本スキルがあります。

１．場を作る
参加者の意識レベルを合わせる

・会議の目的、目標、終了時間を明確にし、
　参加者の合意を得る。
・話しやすい雰囲気をつくる。（アイスブレイクなど）
・進め方を説明し合意を得る。
　（挙手法、順番法、ＫＪ法、グループ別など）
・役割分担を決める。
　（進行役・ホワイトボード記入・議事録係など）

（２）意見を引き出す
誰もが安心して発言できるような場にする

・傾聴と承認をルール化する。
　（発言者の意見に耳を傾け、意見を尊重するなど）
・的確な質問をはさみ、意見を引き出す。
　（オープン質問・クローズド質問などを織り交ぜる）

（３）意見を整理する
出された意見を集約したり、方向性を確認したりする

・多様な視点から意見が出るようにする。
・あいまいな主張は具体的にする。
・目的、目標にそった意見にまとめる。
・本音を探る。
・ホワイトボードなどを使い、意見を見える化する。
　（図解するとわかりやすいし楽しい）

（４）結論をまとめる
参加者が納得できる結論に集約する

・目的、目標にそった具体的な結論を導き出す。
・参加者の合意を得る。
・実行を宣言してもらう。
・結論が出ない場合は、
　次回の日程とそれまでにやるべきことを提案する。


■　まとめ

ダラダラ続く会議、
一方的な報告だけで終わるミーティング。

会議やミーティングに不満を持っているメンバーは
少なくありません。

当の部長クラスでさえ、
月曜日の定例会議にうんざりしている、
なんて声も。

そこで進行役がファシリテーション力を身につけることで、
メンバー全員が「参加したい！」と思える
会議、ミーティングになるといいですよね。

今日は簡単な基本スキルのみ説明しましたが、
これらを意識するだけで、
ずいぶん中身の濃いミーティングになるでしょう。

ファシリテーションについては
書籍もいっぱいでていますし、
セミナーもあります。

ぜひ腕を磨いてみませんか。

ファシリテーションスキルは、
武器でもあります。

会議進行がうまくできるよういなると、
評価も上がることまちがいなし！

戦略的リーダーとは

自分は戦略的か？




ＰＣの資料をチェックしていたら
興味深いチェックリスト発見。

少々古いものですが（2015年）
参考になると思います。
出典は不明です。


■　戦略的リーダー診断テスト

日頃の戦略策定、問題解決、意思決定に関連して、
この１年間で自分がどのように行動したか、
ふりかえってみましょう。

その結果をふまえ、
まずは最も弱い部分から取り組んでみては？


次の設問について、
ほぼ日常的に行っているが７点、
ほとんどやっていないが１点とし、
７点から１点までで、
自分にあてはまる数字を記入します。

１．先を見通す力
（１）業界や部門の内外の専門家や情報源など
幅広いネットワークから情報収集する。
（２）競合企業がどう動くか、新しい取り組みや製品に対し
どう反応するのかを予測する。

２．疑問を投げかける力
（１）根本原因を理解すべく複数の視点から問題をとらえなおす。
（２）問題を多面的にとらえるため多様な意見を求める。

３．読み解く力
（１）好奇心とオープンな姿勢を示す。
（２）結論を下す前に複数の仮説を他者とともに反証する。

４．意思決定力
（１）組織の成長のための長期的投資と、
結果を出すための短期的プレッシャーとのバランスを取る。
（２）意思決定の際に、顧客など利害関係者にとってのトレードオフ、
リスク、意図せぬ結果を明確にする。

５．一つの方向にまとめる力
（１）利害関係者の忍耐力と変化を求める動機を見極める。
（２）利害関係者の利害の対立を突き止め対処する。

６．学習する力
（１）成功や結果の話を共有し、組織学習を促す。
（２）意思決定を行った後でも、反証に基づいて軌道修正する。


■　おわりに

結果はいかがでしたか？
戦略的リーダーに求められる６つの力。

点数が低い項目に着目し、
磨いていってはいかがでしょう。

トップダウンかボトムアップか

日本中を熱狂させたサッカーワールドカップ。

それまでサッカーに対する興味が薄れていた私も、
観ました。

そこで語られるのが
前監督「ハリルホジッチ」氏と「西野監督」の
手法の違い。

ＴＶや新聞、ネットの情報を私なりに総合してみると
（間違っていたらごめんなさい）

ハリルホジッチ監督は、自らが指示を出し、命令するという
「トップダウン」方式。

一方、西野監督は、メンバーの意見を聞き、
メンバーの自発的行動を促す「ボトムアップ」方式。


ワールドカップを終えて、
なんとなく西野方式がよかった。
日本人同士なのでコミュニケーションもうまくいった。
という意見を目にします。

トップダウンにしろボトムアップにしろ、
メンバーと指揮官、そしてメンバー同士の
活発なコミュニケーションは必須でしょう。

コミュニケーションなくしてチームの一体感は醸成できず、
目標や方法も共有できないのですから。

とはいえ、
「トップダウン方式」がいいか、
「ボトムアップ方式」がいいかは、
意見の分かれるところです。

私的には、
戦いの状況やメンバーたちの状態などによって
指揮の取り方は異なると考えます。

たとえば、
メンバーのスキルや知識が低かったり、
チーム発足が初期でまとまっていないとき、
あるいは超緊急時には
トップダウン型のリーダーシップが有効とされています。

一方、
チームワークが醸成されていて、
メンバーのスキルや知識、意欲も高いときには、
ボトムアップの方が有効といわれています。

とまれ、
ハリルホジッチ監督も西野監督も、
最善を尽くしたと思います。

結果がすべてといわれる世の中。


あなたは、
今のあなたのチームに対し、
どんなリーダーシップをとっていますか？

現状をしっかり見つめるとき、
どんなリーダーシップが有効だと思いますか？

ところで、次期監督は外国人？日本人？
興味のあるところです。

目標、目的を共有する

メンバー全員に目標とその目的を共有させる





昨夜、いや今日の深夜。

私も観ていました。
いわゆる「にわか」で。

日本人としては応援するしかないでしょ。

その結果は。

一点を先制されて・・。

結局、日本は1点も取れなかったけど。

その目標は「決勝トーナメント進出」すること。
そのためにどうするか。

後半15分攻撃をやめる指示をし、
１次リーグ突破をするという、
監督の指示、監督の戦略。

チームとしての目標は、あくまでも決勝トーナメント進出。

目標は何で、
そのために何をするか。

「思い切った采配」と語ったケイスケホンダ。

いろいろな意見、批判があるようですが、
こういった戦略もあるのですねえ。

企業においても、組織においても、
勝つための戦略がある。

それをメンバー全員が共有しているか。
納得していないメンバーもいるでしょうが、
それでもその目標、戦略を共有できるようにするのが
リーダー（監督）なのですね。

改めて、チーム運営を考えさせられる試合でした。

次は勝ってほしいなあ。

日経新聞「いまどきの部下」

日経新聞「いまどきの部下と成果出す」


３月になりました。
そろそろ、新入社員受け入れの準備で
忙しくなってくるころですね。



とはいえ、
「最近の新入社員は難しい」「わからん」
なんて声も聞こえてきます。

そんな中、
先日（2月27日）の日経新聞に、
最近の部下指導のコツが載っていましたので、
ご紹介します。


■　いまどきの新入社員の特徴

・今の若い人は上の世代に比べ、人にもまれた経験が少ない
・人よりも目立ちたくないという横並び意識が強い
・人に対して必要以上に遠慮しがち
・納得しないと動かない

･･･いずれもアルアルですね。


■　若手を動かすコツ

そんな若手、新入社員への対応策も載っています。

・上司から進んで部下とコミュニケーションをとっていく必要がある。
　部下が来るのを待っていてはダメ。
・単にほめればいいわけではない。
　ただほめてもぴんとこない。具体的にほめられて納得しないと行動しない。
・何のためにやっているのかという目的と、
　仕事の意味づけをきちんと話す
・具体的に教える
　課題解決のためにはどうすればいいのか、これをやるとこうなるなど
　具体的に教えるのが大事。
・コミュニケーションを何回でも行うことが大切。
・働きに応じた公平な評価をする
　それぞれの部下ごとに適正な目標設定をさせること


■　部下が自ら動かない原因の９割はリーダーにある

「部下が主体的に動かない」「言わないと動かない」
こんな声も多く寄せられます。

ところが、その原因は上司にあると指摘しています。
部下が動かない理由とは・・・

上司のクセ
・プレーヤー気分が抜けていない
　自分がやった方が早いと考えがち
・部下に嫌われたくないという気持ちが先立ち、仕事を任せられない
・部下を過去の自分や同僚と比べてしまう
　誰かと比較して競争心をあおる手法は通用しない。
・上司が自分自身を守るために
　部下である自分を叱ったりほめたりしていることがわかれば
　部下は動こうとしない


■　タイプ別との部下とのコミュニケーション

記事には、最近の若手社員を５つのタイプに分類し、
それぞれの対応方法も載っていました。

・批判的タイプ
　話を徹底的に聞いている姿勢を示す
・自己抑制が強いタイプ
　何気ないひと言をかける（声かけ）
・客観的タイプ
　現実対応力の高さを認め、信頼している気持ちを伝える
・協調的タイプ
　協調性をほめる
・ムービーメーカータイプ
　仕事の抜けや漏れがないよう確認作業をこまめに行う


■　まとめ

特に新入社員に対しては
まずは「話しやすい雰囲気づくり」が大切のようです。

色々なタイプ、考え方、価値観を持つ新入社員。
かれらに
「この上司、この先輩の下でよかった！」
と思ってもらえるようになりたいものですね。
ほめる＋叱る＋フィードバックを駆使して・・・。

ちなみに・・・
「先のことを考え、いまは我慢しようという若い人はいない」
と「課題解決コンサルタントの池本克之氏」が語っています。

新人社員に対し、これを肝に銘じておくことが必要のようです。

シチュエーショナル・リーダーシップ

部下の成熟度に応じたリーダーシップを




今や職場は、いろいろな人々の集まりです。

たとえば年上の部下。しかもこれまで上司だった人。
つかみどころのない新入社員。
価値観がちょっと違う転職者。
そして、派遣社員、期間社員、アルバイト、パート、外国人などなど。

現在の職場は、多様な社員で構成されていますね。
彼らを束ねて目標達成をめざさなければならないリーダー、マネジャーは
大変です。
接し方も含めて、指導方法に悩みも多いかもしれません。

そんなあなたに、ちょいと参考になるシンプルな理論を
ご紹介します。

それは
「シチュエーショナル・リーダーシップ」


耳にしたことがあるかもしれません。
実は、ちょいと古い理論です。
とはいえ、価値観の多様化した現代でも応用できると思いますよ。


■　シチュエーショナル・リーダーシップとは

1977年、ポール・ハーシィとケン・ブランチャードが提唱した、
リーダーシップ理論です。
これも米国発。
もう４０年以上も前のことですね。

そのケン・ブランチャードが1980年代に出版した
「1分間リーダーシップ」はベストセラーに。
ビジネスパーソンの必読書になっていました。
その後も「1分間なにがし」などと命名され、いろいろ出版されました。


「シチュエーショナル・リーダーシップ」を簡単にいうと。
部下を一律に扱うのではなく、
「成熟度」（シチュエーション）に応じて対応（指示と支援）を変える
というもの。

多様な部下が増えた今だからこそ、
覚えておきたいリーダーシップ理論といえますね。


■　「シチュエーショナル・リーダーシップ」の４つのタイプ

御多分にもれず、様々な解釈が世に出ています。

ここではシンプルに原書を引用し、
かつ私的に補足します。

基本的には、マトリックスで表示します。

・縦軸をリーダーの「援助的行動」とし、
上に行くほど多く、下に行くほど少ない。

・横軸はリーダーの「指示的行動」で、
右に行くほど多く、左に行くほど少ない。

縦軸と横軸を描き、４分割します。

・指示型リーダーシップ（指導型ともいわれる）
４つの象限の右下に位置します。
リーダーの指示は多いが支援は少ないというリーダーシップです。

細かく指示をして仕事を管理監督するという進め方です。
対象は、新入社員や異動まもない若手社員、業務未経験者などで、
成熟度の低い部下に適応します。

彼らに対しては強いリーダーシップを発揮しながら、
具体的な指示や確認を行います。
丁寧さがポイントともされています。
一般的に、部下はこの象限からスタートし、次の象限に
次々と成長、成熟していくという考え方です。

・コーチ型リーダーシップ
４象限の右上に位置します。
リーダーの指示も支援も多い、というリーダーシップです。

部下は成熟して技術や技能が高くなっていくものですが、
緊張感や高揚感が停滞気味になるものこの時期です。

そんな部下に対しては、質問したり、意見を引き出したり、
自ら答えを見つけさせるというコーチ型リーダーシップで対応します。

・援助型リーダーシップ（支援型ともいわれる）
４象限の左上に位置します。
リーダーの支援は多いが、指示が少ないリーダーシップです。

部下はより成熟し、仕事に精通し自己管理ができるように育ちます。
そんな部下に対しては、目標達成に向かって努力を促しつつ、
部下自身が決められるように仕向けていきます。
また意思決定の場に参加させ、本人も主体者の一員であることを
自覚させます。

・委任型リーダーシップ
４象限の左下に位置します。
リーダーは「援助」も「指示」もあまりしません。

部下はやがて「高い成果を出すことができる専門家」として成長するでしょう。
そんな部下に対しては権限移譲をし、やり方も任せます。
ただし進捗状況は逐次報告してもらうようにします。


■　まとめ

部下の成熟度、状況を観察、確認し、
適切なリーダーシップ、つまり「指導・育成」する。

部下たちが同期同士だからといって、
まったく同じような育成の仕方は当てはまらないのが現状。

それぞれの部下の成熟度に応じて、
育成の仕方を変える必要があります。

中にはそれに不満を持つ部下も出てくるかもしれません。
ここはきちんと納得するように説明する必要がありますね。

いろんなタイプ、いろんな価値観を持つ部下たち。
彼らが納得しながら仕事を通じて成長できる、
そんな職場環境を創るリーダーシップが求められますね。

ちなみに今、リーダーやマネジャーに必要なキーワードは
「信頼関係の醸成」のようですよ。

ＶＵＣＡ時代だ

不安定で不確実、複雑で混沌とした時代を生き抜く



最近、今の時代を反映した言葉が目に留まりました。

「ＶＵＣＡ」です。
ブーカと読むようです。

ちょっと調べましたので簡単にご紹介を。


■　ＶＵＣＡ（ブーカ）とは

次の４つの単語の頭文字をとって作られた現代を表した言葉です。

Volatility（変動性）
Uncertainty（不確実性）
Complexity（複雑性）
Ambiguity（曖昧性）

・ＶＵＣＡはもともと
1990年代にアメリカの軍事領域において用いられてきた言葉で、
「予測不能な状態」を意味する。

昨今、経済、企業組織、個人のキャリアにいたるまで、
ありとあらゆるものを取り巻く環境が複雑さを増し、
将来の予測が困難な状況にある。

そんな中、2010年代に入って以降、
世界の経済界各所で「ＶＵＣＡの時代」が到来した
といわれるようになった。

・・・
まったくその通りですよね。
あらゆる環境が激変し不確実で複雑で、かつ曖昧。
だから、これまで「１０年後の自分をイメージしよう」なんて
キャリア教育で話していたことが、
もはや通用しません。
まさに１０年後、どうなっているのか、
誰にもわからない時代なのですから。

企業も仕事も、働く環境も、
生活も、どのようになっていくのか？
それもものすごいスピードで。

全く「ＶＵＣＡ」の時代ですね。
だれも避けることはできません。

そんな時代のリーダーの在り方もネットにありました。
ご参考までに


■　ＶＵＣＡ時代のリーダーシップに求められること

・スタンリーマクリスタル将軍
2014年ＡＳＴＤの基調講演にて、
チームや組織が変化の激しいＶＵＣＡの世界で生き残るために
求められるポイントとして次の三つを挙げている。

・予測できるという傲慢さを捨てる
・組織的な適合性 を高める
・共有化された意識と権限委譲による実行

※ＡＳＴＤとは
「米国人材開発機構」1944年に設立された非営利団体。
100か国以上の国々に約40000人の会員をもつ、
訓練・人材開発・パフォーマンスに関する世界最大の会員制組織。

未来は予測できず、適応することしかできない、
そのために現実に適応する力を高める必要性がある。

・ＮＡＳＡのゴダード宇宙飛行士センターでは　
変革を起こす領域をいくつかのステージに分け、
実際に組織変化を生み出す力を養っていくアプローチが
とられている。
領域を５つのステージに分けステップアップしていく。

１．自分自身
２．自分と相手
３．グループ
４．組織
５．環境

まず自分自身の変革からスタートし、次に相手をリードしていく。
そのうえで更に上のステージをリードしていくことで、
最終的に組織に変革を生み出す。

リーダー自身が学ぶ力を高め、
自分が対峙している目前の環境に適応し、
変化を生み出す力を養うこと、
つまりラーニングカルチャーを構築することが大切である。

・・・
これら「学ぶ力」や「変革力」は、
いままでも言われ続けてきたことですが、
さらに目前の環境変化に適応することも必要ですね。


■　おわりに

自分をとりまくあらゆる環境が激変し
不確実で、複雑で、かつあいまい。

そんな時代に生きる私たち。
誰も避けては通れません。

働くうえでも生きるうえでも、
自分を見失わないようにしたいものです。

そして「適応するものだけが生き残る」ですよね。

混沌とした時代を楽しみながら生き抜きましょう！

部下は３日で上司を見抜く

福岡市の高校生が先生を蹴った件

大きく取り上げられましたね。
ＳＮＳで拡散し、被害届を出し、逮捕。

この件もＳＮＳの動画によって、何回もＴＶ、ネットなどで報道され
注目されることになりました。
たぶん、高校名や生徒名、あるいは写真も出回っているかも。

暴力はよくないことですが、
今後の人生に影響が出ないことを祈ります。

各方面でさまざまな意見が出て、議論もされています。
とはいえ、報道に出ていることがどこまでの事実なのかは
わからないもの。
実は他の理由や事情、事実があるかもしれません。
事件と報道って、そういうものですよね。

当人はともかく、関係者は悪いことを隠そうとし、
報道は大衆に興味をもってもらえる内容を掲載する。
なんだかなぁ・・・。

いずれにしても心配なのは、
当事者ばかりでなく他の生徒、関係者、家族です。
大変でしょうが乗り越えてほしいです。



この件で思い出したことがあります。
「部下は３日で上司を見抜く」という説。


■　部下は３日で上司を見抜く。では生徒は？

タブレットを返してくれない新人先生に生徒が暴力をふるい、
それを他の生徒ははやし立てるような声をあげ、
誰かがＳＮＳで拡散した。

注目したのは、
新人先生に対するクラスの生徒たちの態度についてです。
生徒たちは新人先生を見抜いていたのではないでしょうか。

たとえば、
大人しくて強く出ない、
気が弱い、自信がなさそう、などなど。

ある報道では、
「当の生徒は、強い先生には大人しい」
という他の生徒からの発言がありました。

他の生徒が笑ったりはやし立てていたりしたのは、
推測にすぎませんが、
新人先生が見くびられていたかもしれません。
軽くあしらわれていた。

生徒は、新人先生の性格や姿勢などを
見抜こうとするものですから。


■　部下は３日で上司を見抜く

部下は上司のことをよく観ています。
自分のことを管理監督する人に対して、
警戒心もあるでしょうし、
どんな人物か、どんな見解の持ち主か、
うまくやっていけそうか、尊敬できそうかなど、
注意深く観察し、見抜こうとします。
それもできるだけ早く。

だから、この説が出てきたのでしょう。

生徒も同じではないでしょうか。

この先生は、どんな人物か、どんな性格か、
安心できるか、信頼できるか、尊敬できるかなどを
必死で見抜こうとし、見極めようとした。
その結果、今回のような行動に出た。

今回の件、結果的にいろいろな面で、
影響が出ているようです。
みんながこれを機会に、よい方向に成長、向上することを
願うばかりです。

この件、
他山の石としたいですね。

あなたは部下にどう見られているでしょうか？
どう見抜かれているでしょう。

日本郵便流「リーダー７つの姿勢」

日本郵便が取り組んだチーム・マネジメントとは？



リーダーに関する理論・見解は、山ほど出されています。

そんな中、日本郵便がリーダーの姿勢について
興味深い見解を述べています。
ぜひ参考にしていただきたいです。

出典は「日本郵便流　チーム・マネジメント講座」
（2017.4.16）幻冬舎

ちなみに、日本郵政では、
「リーダーの仕事とは、
メンバー一人ひとりのやる気を高め、能力を引き出し、
行動と成果につなげること」
と定義しているようです。
まったく、特に最近のリーダーに求められることですよね。

で、そのリーダーの姿勢とは？

■　リーダーに求められる７つの姿勢

�@ミスを注意するのではなく、ミスをしないような風土をつくる姿勢
�A何かを伝えるときは、相手の視点に立ってみる姿勢
�B答えは社員のなかにあると信じ、根気強く寄り添う姿勢
�C年齢、性別、役職にとらわれず、部下の意見を柔軟に取り入れる姿勢
�D社員に感謝し、社員の幸せを考える姿勢
�E社員全員が褒め合える文化を醸成する姿勢
�F常に勉強をし、自己を成長させる姿勢

いかがでしょう。
・あなたが共感できる姿勢はなんですか？
・ではあなたは今、
この７つの姿勢のうち、なにを実践していますか？
・今後、取り入れるべき姿勢はなんでしょう？

あふれかえる様々な理論、方法論の中で、
今の自分にピッタリくることを自分流に実践していけば
いいと思う私です。


■　まとめ

あの日本郵便さんが民営化後、現在の繁栄があるのは、
この本のサブテーマにあるように
「30000人のリーダーが意識改革」を実践したのですね。

すべてのリーダーが従来の「管理型」から脱却し、
「チームをまとめあげ、部下から信頼されるリーダーになる」
ことが激動のいま、組織には必要だと痛感しました。

よろしかったら、購入して読んでみませんか？

他にもリーダーにとって参考になること、満載ですから。

さあ「率先垂範」しよう！

信頼される上司になるためには？
まずは「率先垂範」。



新年度がスタートして、１０日あまり。
新しい職場、新しい上司に、少しは慣れましたか？

上司としては、
やはり、部下に信頼される上司になりたいですよね。
だからはじめが肝心。

そのコツは「率先垂範」です！


■　率先垂範とは？

率先垂範とは、先頭に立って模範を示すこと。
自らが他の手本となること。
チームの先頭に立って、自らの役割を全うすること。
自らが行動し、部下のお手本となることです。

あなたは、部下のお手本でしょうか？


■　率先垂範すると？

上司が率先垂範し、部下のお手本となる言動を見た場部下たちは、
どうなるか？

その上司の言動を真似しようとします。
上司が率先して見本を見せないと、部下も動きませんよね。

率先して動くリーダー、上司には、部下はついていこうと思います。

あなたの部下は、あなたについていこうと思っているでしょうか？


■　緊急時、困難時の対応も大事

ところで、組織とは、平時ばかりではありませんね。

昨今、どんな大手企業でも、安泰と思われる企業でも、
いつなんどき、緊急事態が発生したり、
困難な状況に陥るかもしれない。
そんな時代を私たちは生きていますね。

組織が困難な状況に陥ったとき、
そのときこそ、上司の行動が注目されます。
毅然と立ち向かい、決断し、的確な指示を出す。
そして、自らが責任をとることを明言し、
責任をとる。

自分が誤った判断をした場合は、
率直にそれを認め、部下に謝る。
これも率先垂範の一行動です。

そんな率先垂範する上司に、
部下たちはついていこうと、改めて固く思うでしょう。


■　逃げる上司にならない

ところが、世の中には「逃げる上司」もいます。

アルアル、ではないでしょうか。

そんな「逃げる上司」、「責任回避する上司」、
「責任転嫁する上司」（最近あるような…？）に、
部下はついていこうとは思いません。
表面的には、従っているような態度はとりませんが、
心の中では、
「うちの上司はダメだ！」と思う。
「最低！」って思う部下もいるでしょう。

結果、信頼されることは望めません。


■　まとめ

上司たるもの、「率先垂範」すること大事だと思います。

まずは自分から行動する。

「あいさつしろ！」と言う前に、
自分から「あいさつ」する。

「時間厳守！」と宣言する前に、
自分が「時間厳守」する。

「経費削減！」と指示する前に、
自らが経費を削減する。

あなたは率先して、行動に移していますか？
あなたの部下は、あなたについていきたいと
思っているでしょうか？
あなたの部下は、あなたを信頼しているでしょうか？

ちょいと、胸に手をあてて考えてみませんか。

新谷学のリーダー論

新谷編集長の考えるリーダー論

先に、新谷学著「週刊春秋　編集長の仕事術」を
紹介しました。



週刊誌記者という特殊な職業柄、
取材のイロハや裏話など、面白い話題がいっぱいです。

そんな中、
今日は、第四章「組織／統率」をご紹介します。

この章では、新谷氏が考えるチーム論、リーダー論が
語られています。
私が共感する項のみ伐採しました。

ジャーナリストでない、一般組織でも
参考になると思いますヨ。

■　ヒットを生み続けるチームはこう作る

・まずは一対一の信頼関係を結べ
新谷氏は、班員つまり部下との信頼関係を結ぶことを
第一に挙げています。

「１対1の人間関係、信頼関係を現場の記者と結ぶように心掛けた」

新谷氏は初めてデスクになったとき、
メンバー全員とサシで飲みにいったそうです。
その場で
自分の仕事に対する評価を聞く。
編集部への不満、将来についての希望を聞く。

･･･この書籍の全体を通して、
とにかく飲み会が多い。
部下とだけでなく、キーマンや関係あるなしにかかわらず、
とにかくいろんな人と飲みに行く。
その飲み会の場で、本音が聞けて、自分も本音を話す、
すると信頼関係が深まる。

やがて、とっておきの情報も手に入るようになるという訳です。
職場でも、上司や同僚と酒盛りをしたという逸話も。
私にも経験がありますが、
ふた昔の職場では、終業後にみんな（？）で
お酒を飲むという習慣のある職場もありました。
女子はとっとと帰っていましたが。
私は、残っていました。
今では考えられませんね。

さて。
一般企業においても、飲み会をするかは別にして、
部下との信頼関係を結ぶこと、とっても大事ですね。
さあどうやって、信頼関係に繋げるか。
あなたの腕の見せ所です。

・一緒に働きたい人間に目配せをしておく
チームでよい仕事をするためには、
「この人間と一緒に働きたいと思う人間については、
常日頃から目配せしておく」
ことが大切だとしています。

新谷氏は「こうした人材と一緒に働ければ最高だ」と。

そうですよね。
リーダーは、いや、リーダーになる前から、
誰と一緒に仕事がしたいかを、
見極めること、大切ですよね。

ちなみに
「そういう準備をずっとしてきたのが安倍晋三首相。
逆に苦手なのが、石破茂氏」だとか。

この項の最後には
「大きな仕事は決して自分一人ではできない」とあります。

納得ですよね。
あなたも、今から一緒に仕事をしたい部下や後輩を見つけて、
親しくなっておく、というのも手ですね。

・嘘をつかない。弱いものをいじめない。仕事から逃げない。
これは「新谷三原則」として決めていたことだそうです。

ジャーナリストの世界のみならず、
一般企業でも当てはまりますね。

新谷氏は
「怖いのは小さな嘘」
「小さな嘘だとスルーされてしまうことがある。
そのうちにみんながそれを信じて定着してしまう」
「いずれ大きな失敗につながる」

ああ、これは納得ですよね。
やっぱ、「ウソ」はいけません。

また
「上から目線の記事はない」としています。

週刊文春のスクープを見ていると、
私的には
「この記事によってターゲットをどうしたいというのかしら？」
と思ってしまいます。
その世界から抹殺したい？などとも。
でも、新谷氏は「とにかく事実を伝えたい」らしい。
だから、このように「上から目線」での記事は書かないようですが。
結果的には？

・ブレーキをかけるのもリーダーの仕事
この項では、状況に応じて「撤収」を言い渡す場合もあると
いっています。

「記者一人ひとりの状況を把握しておく」
「顔色や声の張り、表情などをチェックしておく」
「モチベーションや体調などを把握したうえで、
臨機応変に、『ゴー＆ストップ』をかけていく。
これはリーダーの重要な役割である」

週刊誌記者の仕事は、そりゃハードワークで、
気持や体力など、相当キツイ現場でしょう。
だからこそ、リーダーは部下やその周辺をよく観察して、
手綱をとる。

これも、一般企業のリーダーに当てはまりますね。
部下の様子をよく観察して、早めに手を打つこと、
大事ですね。

・モチベーションを高める「仕組み」を作れ

「部下のモチベーションを高めるのも上司の仕事である」と、
最近、とみに言われています。
どうやって部下たちのモチベーションを高めるか。
これもあなたの腕の見せ所ですね。
人様々ですから。

■　おわりに

他にも参考になることがありますが、今日はここまで。

様々なリーダー論が出され続けています。
その中から、自分に合ったやり方、部下たちやチームに合ったやり方を
ピックアップして自分流のリーダーシップを発揮する。
期待していますよ。

新谷学氏の「週刊春秋　編集長の仕事術」。
参考になります。

サーバント・リーダーシップとは？

雨ですね。ひさびさ？
場所によっては、豪雨になるかも。
お気をつけください。

これはとあるお宅のバラ園。
春に続いて、素晴らしいです！！

日頃のお手入れが、行き届いていますね。
バラへの愛を感じました。

さて。
今日のテーマは「サーバント・リーダーシップ」。

ちょいと、長くなりますが、
ご容赦ください。

「リーダーシップ論」については、
「リーダーシップ特性論」、「リーダーシップ行動論 」、
「状況対応型リーダーシップ」、「変革型リーダーシップ」など、
様々な理論が提唱されてきました。

そして最近、
「サーバント・リーダーシップ論」なるものが注目されています。

１９７０年代、
米国の教育研究者であるロバート・グリーンリーフが提唱しました。

グリーンリーフは、あるべきリーダー像について
「リーダーである人は、まず相手に奉仕し、
その後相手を導くものである」としています。

日本には、
「ＮＰＯ法人　日本サーバント・リーダーシップ協会」
が設立されています。
ご興味のある方は、そちらもチェックしてみてください。

１．「サーバント・リーダーは支援型リーダーである」
サーバントには、使用人、召使といった意味があります。
とはいえ、この「サーバント・リーダーシップ」とは、
上司が部下に対し、あたかも召し使いのように接する
といった意味ではありません。
「支援型リーダーシップ」とも言われるように、
部下の成長やキャリアアップ、目標達成などを支援する
リーダーシップなのです。

提唱者「グリーンリーフ」は、こう述べています。
「サーバント・リーダーはまずサーバントである。
それは生まれながらに持つ奉仕したい感情であり、
奉仕が第一である。
そして意識的に選択してリードしたいと思うようになるのだ」

まずは、奉仕の精神を持つ。
人間として、とても大切なことですね。
その上で、影響力を発揮し、リーダーとして行動する。

１０年以上ほど前ですが、
リッツカールトンホテルのおもてなしサービスが
話題になったことがあります。

その際にも「サーバント」といった言葉も出ていました。
まさしく「奉仕」の精神ですね。
そういった意識で、
リーダーがチームの成長や部下の成長を支援していく。
これは、最近、取り組まれている「職場の活性化」にもつながります。

では、「サーバント・リーダーシップ」を発揮するためには、
どうしたらいいでしょう。
調べてみました。

まずは、組織におけるミッションやビジョンを明確に打ち出します。
そして、その方向に部下たちが向かうよう、励まし、援助をします。

もし、部下の言動が組織のめざす方向に向いていなければ、
その言動を指導したり、場合によっては叱責することもあるでしょう。

このように、
サーバント・リーダーシップは「人間力」で人を動かすリーダー術といえます。

（２）サーバント・リーダーシップの１０の特徴
サーバント・リーダーシップには
１０の特徴があるとされています。
今のあなたにあてはまりますか？
チェックしてみましょう。

出典：「NPO法人　日本サーバント・リーダーシップ協会」
・傾聴
相手が望んでいることを聞き出すために、
まずは話をしっかり聞き、どうすれば役に立てるかを考える。
また自分の内なる声に対しても耳を傾ける。

・共感
相手の立場に立って相手の気持ちを理解する。
人は不完全であることを前提に立ち相手をどんな時も
受け入れる。

・癒し
相手の心を無傷の状態にして、本来の力を取り戻させる。
組織や集団においては、欠けている力を補い合えるようにする。

・気づき
鋭敏な知覚により、物事のありのままに見る。
自分に対しても相手に対しても気づきを得ることが出来る。
相手に気づきを与えることができる。

・納得
相手とコンセンサスを得ながら納得を促すことができる。
権限に依らず、服従を強要しない。

・概念化
大きな夢やビジョナリーなコンセプトを持ち、
それを相手に伝えることができる。

・先見力
現在の出来事を過去の出来事と照らし合わせ、
そこから直感的に将来の出来事を予想できる。

・執事役
自分が利益を得ることよりも、
相手に利益を与えることに喜びを感じる。
一歩引くことを心得ている。

・人々の成長への関与
仲間の成長を促すことに深くコミットしている。
一人ひとりが秘めている力や価値に気づいている。

・コミュニティづくり
愛情と癒しで満ちていて、
人々が大きく成長できるコミュニティを創り出す。

いかがでしたか？

サーバント・リーダーシップとは、
「支配型リーダーシップ」と対極にあるとされています。

こうしてみてくると、ここ１０年ほどリーダーの役割が、
コーチングに代表されるように、
専制タイプ、支配タイプ、強制タイプから、
育成・調整タイプに移行してきているようですね。

「サーバント・リーダーシップ」、
参考になったでしょうか？

リーダーシップは、様々な理論が展開されています。
要は、今の自分、自分のチーム、部下に応じて、
自分なりのリーダーシップを発揮していくことが大事です。
自分なりの理論、解釈で取り組んでもいいでしょう。
すべては、あなたとあなたのチーム、部下のために。

今日も、あなたにとって、
充実した一日となりますように！

リーダーシップ「ＰＭ理論」

雨、曇り？
雨間をぬって、ウォーキングできました。
これは、夏の花、アメリカンブルー。
今も満開でキレイ、可憐。


昨日に続いて、古典的「リーダーシップ論」
は、いかが？

ずばり「ＰＭ理論」です。
とっても有名です。

社会心理学者「三隅二不二（みすみ・じゅうじ）」先生は、
１９６６年にリーダーの行動特性を定義した
「ＰＭ理論」を提唱しました。

５０年も前。
でも、今も健在です。
今でも自己分析票を使う研修もあります。
ｎｅｔでもイッパイ出てますよ。

このリーダーシップ行動論は、
「リーダーシップの行動特性を把握し、
それを実践することで、
リーダーシップを発揮できるようになる」
とし、
他にもいろいろ発表されています。

では、「ＰＭ理論」簡単にご紹介しましょう。
三隅先生は、
リーダーシップとは、Ｐ＝「課題遂行力・目標達成能力」と
Ｍ＝「集団維持能力」の２つの能力要素で構成されると
しました。

Ｐ行動とは・・。
課題遂行力や目標達成能力といわれ、
パフォーマンスの「Ｐ」からきています。
集団や組織の目標達成に向けてのリーダーシップをとる。
リーダーの行動は、業績中心、仕事中心である。
つまり、目標達成や課題遂行のために、
グイグイやっていくといった感じでしょうか。

Ｍ行動とは・・。
対人関係力や集団維持力といわれ、
メンテナンスの「Ｍ」からきています。
集団や組織の維持、強化に向けてのリーダーシップをとる。
リーダーの行動は、人間関係的、個人尊重的である。
つまり、メンバーやチームワークを大切にする
リーダーということですね。

このＰとＭを縦軸と横軸に配置し、
下は低く上に行くほど高い、
左に行くほど高い、
というように４象限にします。

そう。
右上の位置にいること、
つまり目標達成力、人間関係力の両方を
意識しながらリーダーシップを発揮することが、
大事、
ということなのですね。

今のあなたは、いかがでしょう？

金曜日ですね。
今日もあなたにとって、
ステキな一日となりますように！

レヴィンのリーダーシップ類型

ああ、涼しいです。
最近の早朝ウォーキング出発時は、
まだ暗いんですね。
日々の変遷を感じます。
これは、秋の風物「ヤマゴボウ」の実。

正式には「ヨウシャヤマゴボウ」とか。
毒があるそうですが、活けたい実です。

さて。
今日は
リーダーシップがテーマ。

リーダーシップについては、
いくつもの理論、見解があります。

その中で、古典的な理論がこれ。

「レヴィンのリーダーシップ類型」
１９３９年アメリカの心理学者「クルト・レヴィン」は
リーダーシップのタイプを３つのタイプに分類した。

それが、
専制型・放任型・民主型。

そう、聞いたこと、
見たことありありませんか？

私が２０年以上前、
初めてリーダーシップ論を耳にしたのが、
これです。

今では様々な理論、見解がありますが、
これ、すごくシンプルでわかりやすいのですね。

簡単に説明すると。

「専制型リーダーシップ」リーダー中心型
・あらゆる決定は、リーダーが行う
・仕事の細部にまで口を出す
・命令がすべてである
・未熟で安定していない集団・メンバーに適応
・緊急に意思決定を下す必要がある状況に適応

「放任型リーダーシップ」メンバー中心型
・あらゆる決定は、メンバー個々に任せられる
・仕事の割り当て・手順などに口出しはしない
・メンバーの行動に関与しない
・リーダーはメンバーの一員として最小限しか参加しない
・研究開発部門など、メンバーや集団のレベルが
　高い専門家集団に適応

「民主型リーダーシップ」リーダー、メンバー参画型
・あらゆる決定は、集団討議によって行われる
・仕事の割り当て・手順などは、
　集団討議やメンバー個々に任される
・リーダーは、メンバーと一員として助言を与える
通常の業務において、最も望ましい類型とされている。

なつかしいなあ。
当時の私は、
研究開発部門やデザイン部門には、放任型が合うなあ、
とか、
やっぱ、民主型がいいけど、
そのためには、メンバーが成長しないとな、
なんて、思いました。

あなたは、今、どんなリーダーシップを
とっていますか？

今日も、
あなたにとって、
幸せな一日となりますように！

リーダーの役割

雨です。恵みの雨。

そんな
１１月スタートの今日は、
リーダーの役割を確認してみたいと思います。

オハイオ州立大学が提唱したリーダーの行動理論です。
オハイオ州立大学研究モデルとは、
「構造つくり」と「配慮」という２つの行動パターン軸で、
リーダーシップ行動を定義するというもの。

人間とは、忘れやすいものですね。
以前もＵＰしたと思いますが。
再度、ふりかえってみましょう。
当てはまるものに〇をつけてみてください。

古い資料なので、出所も分からず、
内容的にもやや古い感もありますが、
悪しからず。


■構造づくり
１．部下に、自分たちに何が期待されているのかを知らせている。
２．部下に、決まった手順に従わせるようにしている。
３．自分のアイデアをチームの中で実際に試すことがある。
４．自分の態度を、チームに対してきっちりと打ち出している。
５．何をどのようになすべきかを決定している。
６．部下に具体的な課題を割り当てている。
７．チーム内での自分（リーダー）の役割を、
　　部下たちにわきまえてもらうようにしている。
８．なすべき仕事の日程を定めている。
９．業績基準をきちんと維持している。
１０．決められた規則を部下に守ってもらうようにしている。

■配慮
１．自分は部下から気軽に接触できると思われている。
２．このチームの一員で良かったと思えるような
　　細かな心配りをしている。
３．チームから出てきた提案を実行している。
４．部下たちを、みな自分と対等な人間として扱っている。
５．変更があれば、あらかじめ部下たちに知らせている。
６．部下と積極的にコミュニケーションをとっている。
７．部下たちが、幸せであるように働きかけている。
８．変更はいとわない。
９．自分がとる措置について、
　　その理由を説明している。
１０．部下に相談して行動している。

さて、
結果はいかに？

１．今のあなたのチームや部下にとって、
リーダーとして必要な項目は何でしょう？

２．強化したい点は何ですか？

３．リーダーとして改善したい点は、
　　何でしょう？

あなたも、
あなたのチームも、
部下たちも、
目標が達成できて、成長し続ける
そんな組織だといいですね！！

今日も、
あなたにとって、
充実した一日となりますように！