管理・監督者の役割

管理者・監督者の役割、行動の再確認





この四月、
管理者、監督者に昇進された方も多いのではないでしょうか。

そこで、管理、監督者に求められる役割や行動について確認してみます。


■　管理・監督の役割行動

１．目標達成のマネジメント
担当部署の目標達成のために、
ＰＤＣＡ（計画⇒実行⇒ふりかえり⇒改善）を回し、
業務の進捗を管理する。

２．職場の問題解決
目標達成の過程において発生した問題の解決や、問題発生の防止、
潜在的な問題の発見や改善を行う。

３．部下の育成
メンバー一人ひとりに合わせた教育指導、キャリア開発を行い、
リーダーを育成する。
目標達成に向けてメンバーの意識を高めていく。

４．職場運営とチームづくり
目標達成に向けてチームが一丸となって取り組むように働きかける。
また、関係者を巻き込んで,チームの業務が円滑に進むよう協働を促す。

これら、４つの役割・行動の基本であり、不可欠な能力が
「リーダーシップ」と「コミュニケーション力」です。


■　管理・監督者に求められる能力・マインド

・課題形成力･･･何をすべきかを設定していく力
・課題遂行力･･･どうすべきかを考え、やり遂げていく力
・対人対応力･･･コミュニケーションを通じて関係者を巻き込み、
　　　　　　　　動かしていく力
・テクニカルスキル･･･担当する業務遂行に必要な専門的な知識、技術、技能
・執務姿勢･･･自主的・主体的に取り組み、やり遂げていこうとするマインド


■　おわりに

上記の役割や能力・マインドは、どの階層にも当てはまり、
階層によって責任範囲が拡がっていくと考えると納得できると思います。

さあ今のあなたは、「４つの役割行動」、「５つの能力、マインド」できていますか？

だれしも得意、不得意はあるものです。

それでも、管理・監督者を拝命したら、
できている点は、さらにうまくいくように磨き上げ、
できていないと思われる点は、意識して改善、向上することが必要ですね。

「あなたの部下でよかった」
「あなたに育てられた」
と、部下から言われるように！

部下からの信頼

信頼される上司とは？





ある人を見ていて、「ああ、この人は部下から信頼されているなあ」
と心から思える瞬間があります。
この人の部下は、幸せ者だと･･･。

一方、「この上司の下には、つきたくない」とか
「部下は信頼していないだろうなあ」と実感することもあります。

ことほどさように、
仕事をうまく進めるために、部下たちに気持ちよく働いてもらうために、
組織としてより良い結果をだすためには、
部下からの信頼は欠かせません。

ということで、部下からの信頼をえるポイントを押さえてみました。


■　信頼される人間の条件

まずは基本的なことから。
信頼される人間とは？

・うそをつかない
・約束や決まり事を守る
・ミスや失敗を隠さない
・他者を尊重している
・自分自身のことを話す
・言い訳をしない
・話していることに一貫性がある
・いざとなっても絶対に逃げない

いかがでしょう？
「自分自身のことを話す」という自己開示も、
相手を信頼しているからこそ話すわけであって、
相手から信頼されると、自分も相手を信頼できるなあと
思えるものです。

さて、あなたは周囲から信頼される人でしょうか？


■　部下からの信頼される上司とは

つぎに、部下から信頼される上司について考えてみました。

・言行一致である
言っていることとやっていることが同じ、ということ。
たとえば部下に休憩時間を守れと指示しておきながら、
上司がダラダラと時間を超えて休憩しているようなら、
部下からの信頼は失います。

最近の例では、「○人以上の会食は控えるように」と言ったさきから、
自身が多人数の会食に参加する。
この言行不一致が今回の感染拡大の一つだと思えてしまいます。
ちなみに、年末の「勝負の三週間」は失敗だったとして、
次に「真剣勝負の三週間」を掲げていましたが、それも失敗。
そのことは今、まったく取り上げられていないようです。
突き詰めて言うと、これまでの策は・・・

・責任をとる
何かあった場合に上司として責任ととる。
たとえば不祥事とか失敗、トラブルなどが発生した場合、
それが部下の判断、行動だったとしても、上司たるもの責任をとる。
そんな覚悟を持って仕事にあたる姿は、信頼にたりますね。

・決断力、実行力がある
昨今の変化の激しい、激動の時代、即断即決が求められます。
今や「5分で決めるべき」などともいわれており、
上司には決断すること、そしてそれを実行することが求められます。

決められない上司。目も当てられませんね。
その決断が失敗だったら、すぐさま軌道修正することも必要ですね。

・部下を信頼し大切に思っている
自分の上司は、自分を信頼しているだろうか？
自分を大切に思っているだろうか？

部下の立場なら、考えなくても常日頃から肌感覚でわかっています。

部下を大切に思い、信頼もしている。
ならば、部下の成長のために厳しいことも伝えるでしょうし、
無理難題を命令することもあるでしょう。

その根底には「愛」がある。
それが伝われば、部下は信頼して取り組むでしょう。

・組織運営や部下育成における軸を持っている
チーム運営の仕方や部下の育て方は十人十色。
状況に応じて変化、修正することもあるでしょう。

自分なりの組織運営や部下育成の軸を持つこと大事です。
ブレない軸ともいえます。
もちろん、その軸についてはわかりやすく部下に説明することも必要です。
環境変化によって軸も変えなければならない場合でも、
その都度、伝えることは不可欠ですね。


■　おわりに

他にも、部下から信頼されるために取り組んでいることもあるでしょう。

とにもかくにも、特にコロナ禍の今、
部下との信頼関係、チーム全体の信頼関係の構築は大事ですね。

将来
「○○さんの部下でよかった」
「○○さんの部下で働いたときは、自分にとって重要だった」
さらに「○○さんのような上司になりたい」
と言われるように・・・

さあ、今、できることはなに？




■ぶれない軸と明確な意志を持っているか？
5分で決められないことは、何日考えても決められない。突き進む覚悟と勇気を持つ！

愛をもって接したい

愛情をもって対応しているか？




先日、とある研修で、
声が大きく押しも強いと見受けられるＡ課長が参加していました。

言い方は強気で、ある意味、自分の見解を押しつけていたり、
決めつけていたりしています。

そんな強気のＡ課長ですが、なぜか憎めない。

その理由は、Ａ課長の発言には「愛」を感じられるからです。

「そんなん、違うだろう！」
「これはこうやってこうやるんだ」
「おれなら、こうやるよ。うまくいくから」
「おれなら、こう考えるよなあ」

リーダーならだれでも口に出すような強気な発言ですが、
なぜか「愛」を感じるのです。

そうなんです。

部下をふくめ相手に対し、
愛情をもって接し、発言すると、それは相手に伝わるものなのです。

私自身、先日の研修で気づいたことがあります。
それは新入社員のフォローアップ研修でした。
受講生に対し、成長してもらいたい、ステップアップしてほしい、
気づいてもらいたいと思いながら、研修を進めていました。

途中で、気づきました。
「ああ、私、彼ら（受講者）に愛情をもって接しているなあ」と。
･･･手前みそで申し訳ございません･･･


では、以前の研修ではどうだったか？

実は、リモート研修で、
顔も見えず、発言も聞こえず、一方的に説明することが主体でした。

そのとき、私は受講生に愛情を持っていたか？

ＮＯＮ。

といえるでしょう。

とにかく、この不自由な研修をなんとかやりきらなければ、
という気持ちだけでした。

受講者は、どれほどの気づきを得、どれほどの満足を得たのでしょう？
それは・・・私の方では計り知れませんが、不十分だったと思います。

ことほどさように、
関係する相手に対して「愛情をもって接する」こと、大事ですね。

特に今の「コロナ禍　第三波」
対面でのコミュニケーションが減少している今、
部下をはじめ、関係する人々に愛情をもって接すること、大切だとおもいませんか？

愛があれば、相手に通じる・・・

そんなことを実感する今日この頃です。

変革型リーダーシップ

今こそ求められる変革型リーダーシップ



これまでさまざまなリーダーシップ理論が提要され、
環境変化の激しい昨今では「変革型リーダーシップ」も注目されています。

今のコロナ禍。
まさしく「変革型リーダーシップ」が求められているのではないでしょうか。
私としては、コロナ禍がひと段落したら（定着したら？）、
専門家の方々は新たなリーダーシップ理論を構築されると思います。
ちょいと楽しみ。

さて、「変革型リーダーシップ」については
多くの専門家が自論を展開しています。

今日は、私の定番
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）
から引用したいと思います。


■　業務処理型から変革型へ

かいつまんでいうと。

「かつての産業構造が安定していた時代であれば、
日常業務を滞りなく能率的にこなしていくように促す
業務処理型のリーダーシップが求められていた。
しかし昨今のように産業構造が目まぐるしく変動する時代では、
部下に与えた課題の遂行を促すだけでなく、
組織としての動きを臨機応変に修正し、
どんな課題を与えるかを絶えず見直していかなければならない」

「ゴールに向け部下を駆り立てるのが従来型のリーダーシップに対し、
どこにゴールを設定するかを絶えず検討し、
最適のゴールに向かえるように修正をしていく視点が必要である」

確かに確かに。
最近でいうと、
2019年末に設定した目標や計画も、
さらに2020年3月末に修正した目標、計画も、
さらに修正する必要がでてきました。
そして、今後どうなるかもわからない時代です。
一寸先は闇？かチャンスか？

本書には変革型リーダーシップの５つの視点が提示されています。


■　変革型リーダーシップ　5つの視点
１．組織の中だけでなく、組織を取り巻く環境にも目を向ける。
２．技術革新がもたらす人々のライフスタイルや欲求の変化にも目を向ける。
　　・・・いまやこの２つ視点は、否応なしに必要ですね。
３．組織の発展のためにめざすべき方向性についてビジョンをもつ。
　　・・・変革型リーダーシップを提言する専門家は、
　　　　　この「ビジョン」をもつことの必要性を強調しています。
４．慣習にとらわれずに、組織の発展のために必要な組織変革に目を向ける。
５．組織内の人間関係も大切だが、大きな視野に立って決断する。

こうしてみてみると、すべての項目が今の「コロナ禍」での
リーダーシップに必要なことばかりですね。


■　まとめ

上記の5つの視点を、すでに取り入れておられる方も多いでしょう。
取り入れざるを得ない状況になっていますから。

つまり、環境変化に応じて、あるいは環境変化を予測して、
素早く手を打つ。
躊躇なく計画や目標の変更をする。
そして的確なビジョンを掲げ、組織内でしっかり共有する。

さらには最悪の事態を想定して、
大きな視野に立っての決断というのも必要でしょう。

自分の変革型リーダーシップが試されるときです。
それは経験と学びにつながります。

もしあなたが、あなたの会社の社長（あるいは部長、課長）だとしたら、
どんな手を打ちますか？
変革型リーダーシップの視点で考えてみませんか？
すると、新しい何かが見えてくるはずです！！

リーダーシップのライフサイクル論

緊急時のリーダーシップについて考える




先日は、日本の古典的かつ現代でも通用するリーダーシップ理論
「ＰＭ理論」を考えました。

今日は、その続き。

「リーダーシップはメンバーの状況に合わせて変えていくもの」、
という考え方です。


■　ＳＬ理論

「シチュエーショナル・リーダーシップ」
Situational Leadership Theory
の略です。

1977年、米国の心理学者「ハーシィとブランチャード」は、
チームの成熟度によってリーダーシップのスタイルを変える必要があるという
「リーダーシップ条件適応理論（ライフサイクル論）」を提唱しました。

ＳＬ理論は、集団の成熟に伴い４つの段階で構成されています。

１．教示的リーダーシップ
チームの成熟度が低い場合は、具体的に指示し事細かに監督する。
意思決定はリーダーが行う。

２．説得的リーダーシップ
チームが多少仕事に慣れてきたら、指示的な行動が中心となるものの、
自分の考えを説明し、部下の気持ちに配慮し、疑問にも応える。

３．参加的リーダーシップ
さらにチームが成熟してきたら、
メンバーの仕事力は高まっているため、
指示的な行動を減らし、部下を認め、意見を聞き、
部下が適切な問題解決や意思決定ができるよう
モチベーションを高めることを重視する。

４．委任的リーダーシップ
チームの成熟度が高い段階に達したら、部下の主体性や自立性を尊重し、
部下と話し合って合意の上で目標や課題を決め、
部下に任せて成果の報告を求める。


■　個人の成熟度にも対応

「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）にも
掲載されています。

部下個々の個性や価値観や、習熟度が多様化している今、
集団の成熟度のみならず、部下ひとりひとりの能力、習熟度にあわせ、
柔軟にリーダーシップを切り替えていく必要があるといわれています。

たとえば、新入社員や異動間もない若手社員には、
明確な方向付けや指示を中心としたリーダーシップを発揮して
グイグイ引っ張っていく必要があります。

一方、年上の部下、定年後再雇用の部下には、徐々に自由度を高め、
少しずつ権限を委譲し、責任を持たせ、自覚と自主性を促すことで、
モチベーションを高めることが必要になってくるでしょう。

一般的には、次のように区分けされています。
１．教示的リーダーシップ・・新入社員向き
２．説得的リーダーシップ・・若手部下向き
３．参加的リーダーシップ・・中堅部下向き
４．委任的リーダーシップ・・ベテラン部下向き

・・・私的には、上記のように経験別での区分けは
今や通用しないと思いますが。


■　おわりに

コロナ禍で、在宅勤務、リモートワークなど
今までと違った働き方が強いられる今。

これまで表面化しなかった部下それぞれの能力も見えてきているのでは
ないでしょうか。

そんなときこそ、それぞれの部下の能力に応じた
個別のリーダーシップスタイルが効果を発揮すると思います。

部下の能力を4つのタイプに分析してみてはいかがでしょう？

ＰＭ理論

リーダーシップに必要な能力




６月になりました。

コロナ禍の中、徐々に日常が戻ってきている感もあります。
とはいえ、完全に元通りになるとも思えません。

そんな今、再度「リーダーシップ」について考えたいと思います。
今日は、有名な日本発のリーダーシップ論「ＰＭ理論」です。

■　ＰＭ理論とは

社会心理学者「三隅二不二（みすみ・じゅうじ）」は、
リーダーシップとは、Performance「課題達成能力」と
Maintenance「組織維持能力」の２つの能力要素で構成されるとしました。

１９６６年に提唱されました。
５０年以上も前の理論ですが、言い回しをその時々の社会情勢に合わせて変え、
今なお、リーダーシップを代表する理論をされています。

Ｐ＝Performance。
日本語での表現には諸説ありますが「課題達成能力」です。
チームの目標達成に向けて、計画を立案し、仕事を指示して、
成果が出るように導く能力です。

Ｍ＝Maintenance。
「組織維持能力」で、メンバーのやる気を引き出し、
人間関係を良好に保ち、集団のまとまりを維持する能力です。

「Ｐ」と「Ｍ」の２つの能力の大小によって、
４つのリーダーシップタイプ（ＰＭ型、Ｐ型、Ｍ型、ｐｍ型）に分けて、
解説されています。

今日は、各項目をセルフチェックしてみましょう。

■　ＰＭ理論チェックリスト

あなたの今のの行動をふりかえってみましょう。

＜Ｐ能力＞
�@目標を明確にし、部下に目標をたえず意識させる
�A目標達成のための計画を立てる
�B部署としての方針を決め、それを徹底させる
�C目標達成のための方法を具体化し、
　それを部下にしっかり理解させる
�D部下に役割を割り振り、それぞれの役割分担を明確にする
�E部下に行動の開始や役割の遂行を促す
�F仕事の進み具合について、部下から報告を求める
�Gそれぞれの仕事の進捗状況を把握している
�H自分が部下たちに何を期待しているのかを知らせる
�I目標達成の過程で生じた問題点を明確化し
　その対処法についてアドバイスを与える
�J部下の仕事ぶりに対して、気のついた点をフィードバックし
　向上を促す
�K自分の方針や姿勢を、部下全員にきっちりと打ち出す
�L規則やルールとして決まっていることを、部下に徹底させる
�M情報源・アドバイザ―としての役割を果たすべく、
　専門知識や技能の習得に励む
�Nそれぞれの部下の成果を正確に把握し、正当に評価する

＜Ｍ能力＞
�@快適かつ友好的な職場の雰囲気の醸成・維持に配慮する
�A変更があればあらかじめ部下たちに知らせる
�B自分がとる措置について、その理由を説明する
�C部下相互の情報交換、交流を促進する
�D少数派にも発言の機会を与えるよう配慮する
�E部内外でいざこざが生じたときは仲裁する
�F集団の和を乱す部下に対しては適切な対処をする
�G部下一人ひとりの意見を尊重し、
　自主性・当事者意識をもたせる
�H部下一人ひとりの気持ちに配慮し、不平・不満に耳を傾ける
�I悩みや迷いを抱える部下の相談にのる
�J全員の部下から信頼を得られるように行動している
�K部下たちを公平に扱う
�Lチームの代表として、必要なときは他チームとの交渉を行う
�M昇進や昇給など、部下の将来について気を配る
�Nこのチームで良かったと思えるような、働きかけをする


■　おわりに

いかがでしたか？
コロナ禍の下、状況に合わせた能力発揮が求められます。

このチェックリストは、定期的に実施することをお勧めします。

原監督「君臨型」リーダーとは？

学生の状態に応じてリーダータイプを変更した原監督





お正月の箱根駅伝で優勝した青学の原監督、すばらしい！！
今年は、箱根駅伝のすべてですごかったですねえ。
何度見ても（ＴＶ番組で）感動します。

原監督はその後のＴＶ出演などで、「君臨型でやった」と
発言されています。

リーダー像やリーダーシップ論については、
昔からさまざまな理論が発表されています。
そして現代も新しいリーダーシップ理論が
次々に提示されてきています。

そこで、原監督の「君臨型」をふまえ、
基本的なリーダー像を確認してみましょう。


■　レヴィンの３つのリーダーシップ類型

米国心理学者「クルト・レヴィン」は、
1939年リーダーシップのタイプを
「専制型・放任型・民主型」の３つに分類した。

レヴィンは、民主型リーダーシップが、
作業の質・作業意欲・有効な行動等の点で最も有効である、
と結論づけている。

すごく昔のことですね。
太古の昔から、どのように部下を束ねるか？
どのようにリーダーシップをとるのか？
どういうリーダーになったら組織はうまくいくのか？
など、大きなテーマだったのですね。

レヴィンの３つのタイプのリーダーシップタイプは、
古くからの有名な理論で、ご存知の方も多いでしょう。

私も初めての外部研修に参加をした３０年程前に教えられ、
ずっと覚えています。


■　専制型リーダーシップ

・リーダー中心型であらゆる決定はリーダーが行う。
・仕事の細部にまで口を出し、指示命令に従うことを要求する。

＜効果的な状況＞
・集団・メンバーが未熟で安定していない状態
・緊急に意思決定を下す必要がある状況

＜デメリット＞
部下は自分で考える能力が身につきにくく、
離職率も高いとされている。

・・・まさに、この「専制型」が原監督の「君臨型」だと思います。
効果的な状況から考えても、
原監督がいう「ダメダメ4年生」が対象だったことから、
納得できますね。


■　放任型リーダーシップ

・メンバー中心で、あらゆる決定はメンバー個々に任せられる。
・リーダーは、仕事の割り当て手順などに口出しはしない。
・メンバーの行動に関与しない。
・リーダーはメンバーの一員として最小限しか参加しない。

＜効果的な状況＞
・メンバーや集団のレベルが高い専門家集団
・研究開発部門、クリエイティブ部門、コンサルティングなど

＜デメリット＞
業績にもメンバーにも無関心と映り、
士気の低下、リーダーへの信頼感低下、チームワーク低下を招く。


■　民主型リーダーシップ

・リーダー・メンバー共に参画し、
　あらゆる決定は話し合って結論を出す。
・仕事の割り当て、手順も、リーダーは助言するものの、
　多くは集団討議で決定する。

＜効果的な状況＞
・通常の業務において最も望ましいタイプとされている。
・メンバーの能力がある程度確保され、
　メンバーの自主性、自立性を尊重したい場合。
・賛同やコンセンサスを得たいとき、メンバーから提案を得たいときに有効。

＜デメリット＞
話し合いに時間がかかる、責任の所在が不明確になるといった
欠点がある。


■　おわりに

リーダー像は、時代の変遷によってさまざまに変化、進化してきています。

今は、
「変革型リーダー」
（変革を実現するために、リーダーはビジョンを掲げて共有し、
部下の能力を引き出して組織学習を促進する）
や
「サーバント・リーダーシップ」
（リーダーとは、まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである、
という実践哲学のもとに発揮される）
などが有名ですね。

いずれにしても、
部下やチーム、外部環境などの様々要因によって、
適切なリーダーシップをとることが必要でしょう。

原監督もこれまでは、
学生に任せる「民主型リーダー」だったと推測します。
その理由は、
学生たちの自主性を重んじ、かつ学生の意識や能力が高かったからでしょう。

今年度の4年生に対し、思い切って、
これまで自分が否定してきた「君臨型」を実践するとは、
すばらしいと思います。

なんだか、講演が聞きたくなってきました。

さあ、あなたの今のチーム、メンバーはどのような状況でしょうか？

その状況に対し、どういったリーダー型で臨めばいいと思いますか？

新年です。
新たなリーダー型を発揮してもいいかもしれません。
もちろん、その理由と目的を伝え、共有することも必要ですね。
でないと、部下たちは驚いたり、とまどってしまいますから。

役職につかない方がいい人？

役職につくと・・・



「なんで、あの人が〜〜部長になるの？」
とか
「ええ！あの人が課長に？信じられない！」
なんて声をよく耳にします。

私自身も会社勤務時代、
度々、このような思いをしました。

まあ、部下から見える上司像と、
トップが見る人物像は異なるものですが。

先日、ネット購読している「ＰＨＰ研究所の人材開発メルマガ」
の中に
「人事部も気づいている！上司になってはいけない人たち」
がありました。

どうも、「10月〜11月人気ランキング１位」だそうです。
PHPビジネス新書『上司になってはいけない人たち』
本田有明著の引用。

ちなみにＰＨＰ研究所のこのメルマガ、とても参考になります。
興味のある方はチェックを。

そこで、私が考える「役職に向かない人」を
ピックアップしてみました。


■　鈴村が考える上司になってはいけない人

・言行一致でない人
・他者（部下など）に責任を押しつける人
・他者（部下など）の成果を自分のモノにする人
・判断や決断ができない人
・自分の思いつきで部下をふりまわす人
・極端な人見知りの人
・えこひいきする人
・方針やビジョンが語れない人
・自分はいつも正しいと思い込んでいる人
・部下の育成ができない人
・ハラスメント体質の人

また、とあるネット（出典不明）で
以下の定義もありした。

■　上司に向かない人

・部下を育てる意欲も能力もない＝≪危険レベル１≫
・会社や部下の文句ばかりをいう＝≪危険レベル２≫
・その場そのときの気分で、言うことが違う＝≪危険レベル２≫
・部下の意見や提言を無視する＝≪危険レベル３≫
・自分の好みで部下を選別・排除する＝≪危険レベル４≫
・ハラスメント（いじめ）による事件を起こす＝≪危険レベル５≫
・部下を不正に巻き込もうとする＝≪危険レベル∞≫

・・・ああ、納得ですねえ


■　おわりに

完璧な人間、完璧な上司はいません。
が、自分の弱点は把握しておいた方がいいですね。

「あなたの部下でよかった」と言われるように・・・

ホワイトボードを使う

会議でホワイトボードをうまく使いこなそう！



会議、ミーティングに慣れた人がいれば、
たとえ進行役でなくても、
すぐにホワイトボードの前に立って意見をまとめ始めます。

これも、訓練でしょうか･･･

研修のグループ討議でも、
すぐにホワイトボードを使う受講者を目にします。
こちらから勧めなくても。
すばらしいですね。
･･･会社でも習慣的に使っているんだなあと感嘆

私も議論や認識を共有する場面では、
できるだけホワイトボードを使っています。
だって、すごく効果的ですから･･･

あなたもホワイトボードの前に立って、
意見をまとめる訓練、
してみませんか？

ということで今日は、
会議でのホワイトボードの使い方、書き方を
シンプルにまとめてみました。


■　会議でホワイトボードを使うメリット

・認識違いの防止
議論の前提や認識に違いがあるままに議論が進む、
ということはよくあること。
発言内容をホワイトボードに書きながら話し合うことで、
方向性や認識が理解、共有されやすくなる。
５Ｗも利用して認識違いを防止しよう。

・一体感の醸成
ホワイトボードに書きながら議論すると、
全員の視点がホワイトボードに集まる。
全員が一点を見つめながら話し合うことにより
一緒に考えているという一体感が生まれる。
「合意」の結論にも達しやすくなる。

・参加者が顔を上げる
紙の資料だけでは、みな資料を見て下を向きっぱなしになりがち。
顔を上げることで議論が活発になる。

・自分の思い通りに進められる
実は、自分がホワイトボードを書いて議論をファシリテートすると、
自分の思っている方向に持っていける。


■　ホワイトボードに書いておくべき事項

これは大切です。
以下の項目を書いておくだけで会議の質は向上します！

・会議名
・本日のテーマ
・所要時間（開始時間と終了予定時間）
・ゴール（出したいアウトプット）
　例えば「合意事項（結論）」
　「実行計画（アクションプラン）誰が、いつまでに、何をやるのか
　など
これらを始めに書いておくだけで、脱線や結論が出ないといった問題が減る。
参加者の意識も共有できる。


■　わかりやすいホワイトボード書き方

・発言をそのまま書くのではなく、ポイントを書く
発言をそのまま書いていくのは非効率。
まずはポイントを書き、時間のあるときに必要なことを書き足す。
ただしキーワードだけでは意味がわからなくなる場合もあるので、
意図が通じる程度の文章で書く。
発言をしばらく聞いて、ある程度意図がつかめてから
書き始めることもいい。
また、2〜3人の発言を聞いてから、ポイントを書く方法もある。

いずれにしても、発言者が「何と言ったか」ではなく、
「何を言いたかったか」を汲み取ることがポイント。

・見やすいのは「丸文字」や「四角文字」
ビジュアル的に「見やすく」書くことも大切。
文字は大きすぎず、小さすぎず、最後列の人が認識できる大きさで。
ホワイトボードに書く文字は「斜体」は見にくい。
あえて丸い文字、角ばった文字で書くように意識するといい。

・強調の技術
出てきた意見の大切なポイントを強調するために工夫する
＜マーカー色を使い分け＞
通常は「黒」、大切なことは「青」、
決定事項は「赤」で書くなど、色に意味づけをして使い分ける。
ただし、大切なこと＝「青」とした場合、
一度青を使うとどんどん青字が増え、
最後は青字で埋まるというのはありがちなので、
できるだけ黒を使うのが基本。

・文字を線で囲む、波線などを引く

・書く領域のプラニング
ホワイトボードで書くのがうまい人は、
書き始める前からどこに何を書こうかを考えている。
書きだす前に、ホワイトボードを２分割ないし４分割し
それぞれの領域に何を書くかを決めて書き始める。

＜プラニング例＞
・左側に「現状、問題点、原因」
・右側にそれに対応した対策、優先順位など


■　おわりに

ダラダラで結論が出ない、
誰な何をやるのか決まらない、
などの会議の不具合をカイゼンするために
効果的にホワイトボードを使おう！
ということです。

「スピード」「モチベーションコントロール」
「議論の発散と収束」などを意識しつつ、
ホワイトボードが書けることが目標ですね。

自分がホワイトボードを使って議論をまとめることによって、
確実にリーダーシップも身につきます。

たとえ失敗したとしても、
大丈夫。
しっかりとふりかえることで改善し、
かつトレーニングだと認識しましょう。

ということで、
あなたも、あなたの部下にも
ホワイトボード書きを指名してみませんか？

成果重視タイプか、人間関係重視タイプか？

仕事ができて人望もあるリーダーに




自分は成果を追い求めることを重視しているのか？
人間関係がうまくいくことに重点を置いているのか？

「リーダーには２つの機能が求められる」
と言われています。

一つは、課題達成機能。
そして、組織維持機能。

社会心理学者「三隅二不二（みすみ・じゅうじ）」は
１９６６年にリーダーの行動特性を２つの機能、
つまり「ＰＭ理論」として定義しました。

古典的、かつ有名なリーダーシップ理論です。

リーダーとしては組織の目標達成も、
チーム内の人間関係維持も大切、
ということですね。

ご存知の方も多いとおもいますが、
ちょっとおさらいです。


■　ＰＭ理論とは

リーダーシップとは、
Ｐ＝「課題遂行力・目標達成能力」と
Ｍ＝「集団維持能力・人間関係能力」の
２つの能力要素で構成される。

・Ｐ行動＝パフォーマンス
課題遂行力や目標達成能力といわれ、
集団や組織の目標達成に向けてリーダーシップをとる。
リーダーの行動は、業績中心、仕事中心である。

・Ｍ行動とは＝メンテナンス
対人関係力や集団維持力といわれ、
集団や組織の維持、強化に向けてリーダーシップをとる。
リーダーの行動は、人間関係的、個人尊重的である。

では、今のあなたはどうでしょうか？
それを確認できるチェックシートがあります。


出典は、榎本博明(2014)「仕事で使える心理学」
榎本氏は、現在風にアレンジしています。


■　ＰＭ機能チェックリスト

あてはまるものに〇をつけてください。

＜Ｐ機能＞
・目標を明確化し、部下に目標をたえず意識させる
・目標達成のための計画を立てる
・部署としての方針を決め、それを徹底させる
・目標達成のための方法を具体化し、
　それを部下にしっかり理解させる
・部下に役割を割り振り、それぞれの役割分担を明確にする
・部下に行動の開始や役割の遂行を促す
・それぞれの部下の仕事の進捗状況を把握している
・目標達成の過程で生じた問題点を明確化し、
　その対処法についてアドバイスを与える
・情報源・アドバイザ―としての役割を果たすべく、
　専門知識や技能の習得に励む
・それぞれの部下の成果を正確に把握し、正当に評価する

＜Ｍ機能＞
・快適かつ友好的な雰囲気の醸成・維持に配慮する
・部下相互の交流を促進する
・部下相互の情報交換を促進する
・少数派にも発言の機会を与えるよう配慮する
・部内でいざこざが生じたときは仲裁する
・集団の和を乱す部下に対しては適切な対処をする
・部下一人ひとりの意見を尊重し、自主性・当事者意識をもたせる
・部下一人ひとりの気持ちに配慮し、不平・不満に耳を傾ける
・悩みや迷いを抱える部下の相談に乗る
・部署の代表として、必要なときは他の部署の人たちとの交渉を行う


■　集計

・Ｐ機能とＭ機能、それぞれの〇をつけた数を集計する。

・四象限のフレームを描く
縦軸はＰ機能で、一番下が「ゼロ」一番上は「１０」。
横軸はＭ機能で、一番左が「ゼロ」一番右は「１０」。

それぞれ真ん中に縦と横の線を引き、４つの象限をつくる。

・その十文字を「五点」とし、
Ｐ機能とＭ機能の点数が合致したところにプロットする。


■　４つのタイプ

・右上の象限は「ＰＭ型」
仕事もできて、人望もあるリーダー。
職場は「イキイキ職場」となる。
リーダーとして最も有効であるとされている。

・左上の象限は「Ｐ型」
Ｐ機能のみ強く発揮するリーダー。
成果は上げるが、人望がない。
職場は「ギスギス職場」となる。

・右下の象限は「Ｍ型」
人望はあるが仕事には甘いリーダー。
職場は「ホンワカ職場」となる。

・左下の象限は「ｐｍ型」
人望もなく、成果も出せないリーダー。
職場は「ダラダラ職場」となる。


■　おわりに

「ビジネス・フレームワーク」（日経文庫）で
著者の「堀公俊」氏は、こんな解説をしています。

ＰＭ型は理想のリーダー。
Ｐ型リーダーでは、チームは疲弊しがちになり、
Ｍ型リーダーでは、仲良しクラブになってしまう。
ｐｍ型は、リーダー失格と言わざるを得ない。

今のあなたはどうでしょう？

自分の傾向を確認し、
ＰＭ型を目指すよう意識していきたいですね。

ところで。
このチェックリストを部下用にアレンジして
（言い回しを変える）
やってもらったら、また別の結果がでるかも・・・

たとえば
「目標を明確化し、部下に目標をたえず意識させる」
↓
「上司は目標を明確化して、常に自分たちに意識させている」

戦略的リーダー診断

戦略的な思考している？



夏休みも終わり、
今日からお仕事再開です。

今日は、こんなセルフチェックしてみませんか？

この激動の時代を乗り切る「戦略的リーダーシップ」セルフチェック
です。


■　戦略的リーダーに必要な６つのスキル

やや古い出典ですが。

出典：Harvard・Business・Review（2015年5月号）
ポール.シュメーカー他著

ペンシルベニア大学ウォートンスクールと
コンサルタント会社
「ディシジョン・ストラテジー・インターナショナル」は、
経営幹部２万人以上に調査を実施し、
６つのリーダーシップスキルを特定した。

リーダーがこれらを習得して活用すると、
戦略的に考え、未知の状況を巧みにかじ取りできるようになる。

順応力のある戦略的なリーダーとは、
強い意志と柔軟性を兼ね備え、難局で粘り強さを発揮する一方で、
環境変化にも戦略的に対応できる。

彼らは以下の６つのスキルすべてを同時に使う術を
身につけているのだ。

日頃の戦略策定、問題解決、意思決定に関連して、
この１年間で自分がどのように行動したか、
まずは最も弱い部分から取り組んでみよう。


■　セルフチェック

以下の各設問について、
ほぼ日常的に行っている「７」からほとんど行っていない「１」まで
７段階で評価してみましょう。

１．先を見通す力
（１）業界や部門の内外の専門家や情報源など
幅広いネットワークから情報収集している。
（２）競合企業がどう動くか、新しい取り組みや
製品に対しどう反応するのかを予測している。

２．疑問を投げかける力
（１）根本原因を理解すべく複数の視点から
問題をとらえなおすようにしている。
（２）問題を多面的にとらえるため、多様な意見を求めている。

３．読み解く力
（１）好奇心とオープンな姿勢を示している。
（２）結論を下す前に複数の仮説を他者とともに反証している。

４．意思決定力
（１）組織の成長のための長期的投資と、
結果を出すための短期的プレッシャーとのバランスを
取るようにしている。
（２）意思決定の際に、顧客など利害関係者にとっての
トレードオフ、リスク、意図せぬ結果を明確にしている。

５．一つの方向にまとめる力
（１）利害関係者の忍耐力と変化を求める動機を
見極めようとしている。
（２）利害関係者の利害の対立を突き止め、対処するようにしている。

６．学習する力
（１）成功や結果の話を共有し組織学習を促している。
（２）意思決定を行った後でも、反証に基づいて
軌道修正している。


■　おわりに

結果はいかがでしたか？

中には、自分の業界に関係のない項目も
あったかもしれません。

とはいえ、今後の自分のキャリア開発のためにも、
これらの能力を磨いておいても無駄ではないでしょう。

「３点」以下の項目を磨くチャンスは、
今の仕事でもできるでしょう。

意図して戦略的リーダーシップ、磨いてみませんか？

部下に目的を伝えているか？

目標も大事だけれど、目的も明確に




人はどんなときに、自ら動き出すか？

部下に、気持ちよく自発的に動いてもらうために
苦労している上司も多いでしょう。

先日も、自主性が高まらない部下に困っていた
リーダーがいました。

すぐに動かない。
自分から動こうとしない。
先延ばしにしている。
言わないと動かない・・・。

今や、
「言っても動かない」という部下も多いようです。

若者しかり、
高齢者しかり。

そんな自発性の低い部下をどう動かすか？

その方法は、２点あります。


■　ワクワクする目標の共有

まずは、目標の共有。
それも、部下がワクワクするような目標がいいですね。

目標については諸説ありますが、簡単に言うと･･･

・どんな結果を出すのか？
・何を達成するのか？
・どうあれば、チームもメンバーも満足するのか？

チームなら、「チーム目標」と「個人目標」を設定し、
共有しているでしょう。

ただ、部下がワクワクするような目標となると･･･
会社から言われたからとか、
上から降りてきたから、
など、消極的にならざるをえない目標もあるでしょう。

上司としては、そんな目標だとしても、
部下のモチベーションが上がるようなワクワクする解釈を考え、
熱く伝えるしかありません。

･･･まあ、上司は熱いけど、部下は冷めてるてはケースも
多いようですが。

私は、もう一つは「目的」だと思うのです。


■　目的を伝える

目的についても「存在意義である」など、諸説あります。

私の解釈は簡単、シンプルに、
「何のために・・・」という捉え方です。

たとえば、
・何のためにこの会社があるのか？
・何のために、この事業を行っているのか？
・何のために、このチームがあるのか？
・何のために、この仕事をするのか？
・何のために、事業の再編をするのか？

さあ、あなたは
上記の質問に明確に答えられるでしょうか？

それも、部下が納得できるように･･･。

あるいは、日々の業務の中において
・何のためにその方法を選択したのか？
・何のために会議を開くのか？
・何のために、Ａさんを人事異動したのか？

部下としてはこういった目的も知りたいところです。
知って納得し共感できたら、
やる気も起こるというものでしょう。

上司、リーダーは、
自分の関わる仕事、業務、人関係すべてについて、
目標はもちろん、その目的を分かりやすく具体的に
部下に伝える必要があります。

それも部下が納得できるように。

さらには、組織や顧客に与えるメリットばかりでなく、
部下本人にとってのメリットを伝えることも大事ですね。

自分にとってメリットがある！と確信できれば、
そりゃあ、やる気も起きます。


■　おわりに

ところで、
あなた自身は、自分の働き方、生き方の目的って、
明確でしょうか？

・何のためにこの会社に入ったのか？
・何のためにこの会社で働き続けているのか？
・何のために・・・
いろいろあります。

今日は、身の回りで気がついたことについて、
その目的を考えてみませんか？


おっと、
私自身がこのブログをアップし続ける目的とは？

・読んでくださる人の参考になりたい。

そして
・書籍や雑誌、新聞を含め、あらゆる場面で得られた情報を
アウトプットしたい。

なんです。

ファシリテーション力をつけよう！

中身の濃いミーティングにするには



先日、とある研修で、ある受講者から
「リーダーとしては、ファシリテーション力を
身につけるべき」との発言がありました。

すると他の受講者から「ファシリテーションとはなんですか？」
との質問が。

そこで今日は、ここ数年、リーダー必須のスキルとして
注目されている「ファシリテーション」について
考えてみましょう。


■　ファシリテーションとは

「ファシリテーション」の日本における第一人者「堀公俊」氏は、
著書「今すぐできる！ファシリテーション」の中でこう言っています。

（堀氏は、ファシリテーションだけでなく
ビジネスパーソンに必要な様々なスキルの執筆が多い先生です。
ご興味があればぜひご一読を）

「ファシリテーション（Facilitation）とは、
“促進する”“容易にする”“円滑にする”“スムーズに運ばせる”
という意味。
人々の活動が容易にできるよう支援し、
うまく事が運ぶようにするのがファシリテーションです」

これが会議進行に応用され、
会議を円滑に進め、実のある会議にするために
進行役が身につけるべきスキルとなりました。

では、ファシリテーションの基本をご紹介します。


■　ファシリテーションの基本スキル

ファシリテーションスキルには
代表的な４つの基本スキルがあります。

１．場を作る
参加者の意識レベルを合わせる

・会議の目的、目標、終了時間を明確にし、
　参加者の合意を得る。
・話しやすい雰囲気をつくる。（アイスブレイクなど）
・進め方を説明し合意を得る。
　（挙手法、順番法、ＫＪ法、グループ別など）
・役割分担を決める。
　（進行役・ホワイトボード記入・議事録係など）

（２）意見を引き出す
誰もが安心して発言できるような場にする

・傾聴と承認をルール化する。
　（発言者の意見に耳を傾け、意見を尊重するなど）
・的確な質問をはさみ、意見を引き出す。
　（オープン質問・クローズド質問などを織り交ぜる）

（３）意見を整理する
出された意見を集約したり、方向性を確認したりする

・多様な視点から意見が出るようにする。
・あいまいな主張は具体的にする。
・目的、目標にそった意見にまとめる。
・本音を探る。
・ホワイトボードなどを使い、意見を見える化する。
　（図解するとわかりやすいし楽しい）

（４）結論をまとめる
参加者が納得できる結論に集約する

・目的、目標にそった具体的な結論を導き出す。
・参加者の合意を得る。
・実行を宣言してもらう。
・結論が出ない場合は、
　次回の日程とそれまでにやるべきことを提案する。


■　まとめ

ダラダラ続く会議、
一方的な報告だけで終わるミーティング。

会議やミーティングに不満を持っているメンバーは
少なくありません。

当の部長クラスでさえ、
月曜日の定例会議にうんざりしている、
なんて声も。

そこで進行役がファシリテーション力を身につけることで、
メンバー全員が「参加したい！」と思える
会議、ミーティングになるといいですよね。

今日は簡単な基本スキルのみ説明しましたが、
これらを意識するだけで、
ずいぶん中身の濃いミーティングになるでしょう。

ファシリテーションについては
書籍もいっぱいでていますし、
セミナーもあります。

ぜひ腕を磨いてみませんか。

ファシリテーションスキルは、
武器でもあります。

会議進行がうまくできるよういなると、
評価も上がることまちがいなし！

戦略的リーダーとは

自分は戦略的か？




ＰＣの資料をチェックしていたら
興味深いチェックリスト発見。

少々古いものですが（2015年）
参考になると思います。
出典は不明です。


■　戦略的リーダー診断テスト

日頃の戦略策定、問題解決、意思決定に関連して、
この１年間で自分がどのように行動したか、
ふりかえってみましょう。

その結果をふまえ、
まずは最も弱い部分から取り組んでみては？


次の設問について、
ほぼ日常的に行っているが７点、
ほとんどやっていないが１点とし、
７点から１点までで、
自分にあてはまる数字を記入します。

１．先を見通す力
（１）業界や部門の内外の専門家や情報源など
幅広いネットワークから情報収集する。
（２）競合企業がどう動くか、新しい取り組みや製品に対し
どう反応するのかを予測する。

２．疑問を投げかける力
（１）根本原因を理解すべく複数の視点から問題をとらえなおす。
（２）問題を多面的にとらえるため多様な意見を求める。

３．読み解く力
（１）好奇心とオープンな姿勢を示す。
（２）結論を下す前に複数の仮説を他者とともに反証する。

４．意思決定力
（１）組織の成長のための長期的投資と、
結果を出すための短期的プレッシャーとのバランスを取る。
（２）意思決定の際に、顧客など利害関係者にとってのトレードオフ、
リスク、意図せぬ結果を明確にする。

５．一つの方向にまとめる力
（１）利害関係者の忍耐力と変化を求める動機を見極める。
（２）利害関係者の利害の対立を突き止め対処する。

６．学習する力
（１）成功や結果の話を共有し、組織学習を促す。
（２）意思決定を行った後でも、反証に基づいて軌道修正する。


■　おわりに

結果はいかがでしたか？
戦略的リーダーに求められる６つの力。

点数が低い項目に着目し、
磨いていってはいかがでしょう。

トップダウンかボトムアップか

日本中を熱狂させたサッカーワールドカップ。

それまでサッカーに対する興味が薄れていた私も、
観ました。

そこで語られるのが
前監督「ハリルホジッチ」氏と「西野監督」の
手法の違い。

ＴＶや新聞、ネットの情報を私なりに総合してみると
（間違っていたらごめんなさい）

ハリルホジッチ監督は、自らが指示を出し、命令するという
「トップダウン」方式。

一方、西野監督は、メンバーの意見を聞き、
メンバーの自発的行動を促す「ボトムアップ」方式。


ワールドカップを終えて、
なんとなく西野方式がよかった。
日本人同士なのでコミュニケーションもうまくいった。
という意見を目にします。

トップダウンにしろボトムアップにしろ、
メンバーと指揮官、そしてメンバー同士の
活発なコミュニケーションは必須でしょう。

コミュニケーションなくしてチームの一体感は醸成できず、
目標や方法も共有できないのですから。

とはいえ、
「トップダウン方式」がいいか、
「ボトムアップ方式」がいいかは、
意見の分かれるところです。

私的には、
戦いの状況やメンバーたちの状態などによって
指揮の取り方は異なると考えます。

たとえば、
メンバーのスキルや知識が低かったり、
チーム発足が初期でまとまっていないとき、
あるいは超緊急時には
トップダウン型のリーダーシップが有効とされています。

一方、
チームワークが醸成されていて、
メンバーのスキルや知識、意欲も高いときには、
ボトムアップの方が有効といわれています。

とまれ、
ハリルホジッチ監督も西野監督も、
最善を尽くしたと思います。

結果がすべてといわれる世の中。


あなたは、
今のあなたのチームに対し、
どんなリーダーシップをとっていますか？

現状をしっかり見つめるとき、
どんなリーダーシップが有効だと思いますか？

ところで、次期監督は外国人？日本人？
興味のあるところです。

目標、目的を共有する

メンバー全員に目標とその目的を共有させる





昨夜、いや今日の深夜。

私も観ていました。
いわゆる「にわか」で。

日本人としては応援するしかないでしょ。

その結果は。

一点を先制されて・・。

結局、日本は1点も取れなかったけど。

その目標は「決勝トーナメント進出」すること。
そのためにどうするか。

後半15分攻撃をやめる指示をし、
１次リーグ突破をするという、
監督の指示、監督の戦略。

チームとしての目標は、あくまでも決勝トーナメント進出。

目標は何で、
そのために何をするか。

「思い切った采配」と語ったケイスケホンダ。

いろいろな意見、批判があるようですが、
こういった戦略もあるのですねえ。

企業においても、組織においても、
勝つための戦略がある。

それをメンバー全員が共有しているか。
納得していないメンバーもいるでしょうが、
それでもその目標、戦略を共有できるようにするのが
リーダー（監督）なのですね。

改めて、チーム運営を考えさせられる試合でした。

次は勝ってほしいなあ。

日経新聞「いまどきの部下」

日経新聞「いまどきの部下と成果出す」


３月になりました。
そろそろ、新入社員受け入れの準備で
忙しくなってくるころですね。



とはいえ、
「最近の新入社員は難しい」「わからん」
なんて声も聞こえてきます。

そんな中、
先日（2月27日）の日経新聞に、
最近の部下指導のコツが載っていましたので、
ご紹介します。


■　いまどきの新入社員の特徴

・今の若い人は上の世代に比べ、人にもまれた経験が少ない
・人よりも目立ちたくないという横並び意識が強い
・人に対して必要以上に遠慮しがち
・納得しないと動かない

･･･いずれもアルアルですね。


■　若手を動かすコツ

そんな若手、新入社員への対応策も載っています。

・上司から進んで部下とコミュニケーションをとっていく必要がある。
　部下が来るのを待っていてはダメ。
・単にほめればいいわけではない。
　ただほめてもぴんとこない。具体的にほめられて納得しないと行動しない。
・何のためにやっているのかという目的と、
　仕事の意味づけをきちんと話す
・具体的に教える
　課題解決のためにはどうすればいいのか、これをやるとこうなるなど
　具体的に教えるのが大事。
・コミュニケーションを何回でも行うことが大切。
・働きに応じた公平な評価をする
　それぞれの部下ごとに適正な目標設定をさせること


■　部下が自ら動かない原因の９割はリーダーにある

「部下が主体的に動かない」「言わないと動かない」
こんな声も多く寄せられます。

ところが、その原因は上司にあると指摘しています。
部下が動かない理由とは・・・

上司のクセ
・プレーヤー気分が抜けていない
　自分がやった方が早いと考えがち
・部下に嫌われたくないという気持ちが先立ち、仕事を任せられない
・部下を過去の自分や同僚と比べてしまう
　誰かと比較して競争心をあおる手法は通用しない。
・上司が自分自身を守るために
　部下である自分を叱ったりほめたりしていることがわかれば
　部下は動こうとしない


■　タイプ別との部下とのコミュニケーション

記事には、最近の若手社員を５つのタイプに分類し、
それぞれの対応方法も載っていました。

・批判的タイプ
　話を徹底的に聞いている姿勢を示す
・自己抑制が強いタイプ
　何気ないひと言をかける（声かけ）
・客観的タイプ
　現実対応力の高さを認め、信頼している気持ちを伝える
・協調的タイプ
　協調性をほめる
・ムービーメーカータイプ
　仕事の抜けや漏れがないよう確認作業をこまめに行う


■　まとめ

特に新入社員に対しては
まずは「話しやすい雰囲気づくり」が大切のようです。

色々なタイプ、考え方、価値観を持つ新入社員。
かれらに
「この上司、この先輩の下でよかった！」
と思ってもらえるようになりたいものですね。
ほめる＋叱る＋フィードバックを駆使して・・・。

ちなみに・・・
「先のことを考え、いまは我慢しようという若い人はいない」
と「課題解決コンサルタントの池本克之氏」が語っています。

新人社員に対し、これを肝に銘じておくことが必要のようです。

シチュエーショナル・リーダーシップ

部下の成熟度に応じたリーダーシップを




今や職場は、いろいろな人々の集まりです。

たとえば年上の部下。しかもこれまで上司だった人。
つかみどころのない新入社員。
価値観がちょっと違う転職者。
そして、派遣社員、期間社員、アルバイト、パート、外国人などなど。

現在の職場は、多様な社員で構成されていますね。
彼らを束ねて目標達成をめざさなければならないリーダー、マネジャーは
大変です。
接し方も含めて、指導方法に悩みも多いかもしれません。

そんなあなたに、ちょいと参考になるシンプルな理論を
ご紹介します。

それは
「シチュエーショナル・リーダーシップ」


耳にしたことがあるかもしれません。
実は、ちょいと古い理論です。
とはいえ、価値観の多様化した現代でも応用できると思いますよ。


■　シチュエーショナル・リーダーシップとは

1977年、ポール・ハーシィとケン・ブランチャードが提唱した、
リーダーシップ理論です。
これも米国発。
もう４０年以上も前のことですね。

そのケン・ブランチャードが1980年代に出版した
「1分間リーダーシップ」はベストセラーに。
ビジネスパーソンの必読書になっていました。
その後も「1分間なにがし」などと命名され、いろいろ出版されました。


「シチュエーショナル・リーダーシップ」を簡単にいうと。
部下を一律に扱うのではなく、
「成熟度」（シチュエーション）に応じて対応（指示と支援）を変える
というもの。

多様な部下が増えた今だからこそ、
覚えておきたいリーダーシップ理論といえますね。


■　「シチュエーショナル・リーダーシップ」の４つのタイプ

御多分にもれず、様々な解釈が世に出ています。

ここではシンプルに原書を引用し、
かつ私的に補足します。

基本的には、マトリックスで表示します。

・縦軸をリーダーの「援助的行動」とし、
上に行くほど多く、下に行くほど少ない。

・横軸はリーダーの「指示的行動」で、
右に行くほど多く、左に行くほど少ない。

縦軸と横軸を描き、４分割します。

・指示型リーダーシップ（指導型ともいわれる）
４つの象限の右下に位置します。
リーダーの指示は多いが支援は少ないというリーダーシップです。

細かく指示をして仕事を管理監督するという進め方です。
対象は、新入社員や異動まもない若手社員、業務未経験者などで、
成熟度の低い部下に適応します。

彼らに対しては強いリーダーシップを発揮しながら、
具体的な指示や確認を行います。
丁寧さがポイントともされています。
一般的に、部下はこの象限からスタートし、次の象限に
次々と成長、成熟していくという考え方です。

・コーチ型リーダーシップ
４象限の右上に位置します。
リーダーの指示も支援も多い、というリーダーシップです。

部下は成熟して技術や技能が高くなっていくものですが、
緊張感や高揚感が停滞気味になるものこの時期です。

そんな部下に対しては、質問したり、意見を引き出したり、
自ら答えを見つけさせるというコーチ型リーダーシップで対応します。

・援助型リーダーシップ（支援型ともいわれる）
４象限の左上に位置します。
リーダーの支援は多いが、指示が少ないリーダーシップです。

部下はより成熟し、仕事に精通し自己管理ができるように育ちます。
そんな部下に対しては、目標達成に向かって努力を促しつつ、
部下自身が決められるように仕向けていきます。
また意思決定の場に参加させ、本人も主体者の一員であることを
自覚させます。

・委任型リーダーシップ
４象限の左下に位置します。
リーダーは「援助」も「指示」もあまりしません。

部下はやがて「高い成果を出すことができる専門家」として成長するでしょう。
そんな部下に対しては権限移譲をし、やり方も任せます。
ただし進捗状況は逐次報告してもらうようにします。


■　まとめ

部下の成熟度、状況を観察、確認し、
適切なリーダーシップ、つまり「指導・育成」する。

部下たちが同期同士だからといって、
まったく同じような育成の仕方は当てはまらないのが現状。

それぞれの部下の成熟度に応じて、
育成の仕方を変える必要があります。

中にはそれに不満を持つ部下も出てくるかもしれません。
ここはきちんと納得するように説明する必要がありますね。

いろんなタイプ、いろんな価値観を持つ部下たち。
彼らが納得しながら仕事を通じて成長できる、
そんな職場環境を創るリーダーシップが求められますね。

ちなみに今、リーダーやマネジャーに必要なキーワードは
「信頼関係の醸成」のようですよ。

ＶＵＣＡ時代だ

不安定で不確実、複雑で混沌とした時代を生き抜く



最近、今の時代を反映した言葉が目に留まりました。

「ＶＵＣＡ」です。
ブーカと読むようです。

ちょっと調べましたので簡単にご紹介を。


■　ＶＵＣＡ（ブーカ）とは

次の４つの単語の頭文字をとって作られた現代を表した言葉です。

Volatility（変動性）
Uncertainty（不確実性）
Complexity（複雑性）
Ambiguity（曖昧性）

・ＶＵＣＡはもともと
1990年代にアメリカの軍事領域において用いられてきた言葉で、
「予測不能な状態」を意味する。

昨今、経済、企業組織、個人のキャリアにいたるまで、
ありとあらゆるものを取り巻く環境が複雑さを増し、
将来の予測が困難な状況にある。

そんな中、2010年代に入って以降、
世界の経済界各所で「ＶＵＣＡの時代」が到来した
といわれるようになった。

・・・
まったくその通りですよね。
あらゆる環境が激変し不確実で複雑で、かつ曖昧。
だから、これまで「１０年後の自分をイメージしよう」なんて
キャリア教育で話していたことが、
もはや通用しません。
まさに１０年後、どうなっているのか、
誰にもわからない時代なのですから。

企業も仕事も、働く環境も、
生活も、どのようになっていくのか？
それもものすごいスピードで。

全く「ＶＵＣＡ」の時代ですね。
だれも避けることはできません。

そんな時代のリーダーの在り方もネットにありました。
ご参考までに


■　ＶＵＣＡ時代のリーダーシップに求められること

・スタンリーマクリスタル将軍
2014年ＡＳＴＤの基調講演にて、
チームや組織が変化の激しいＶＵＣＡの世界で生き残るために
求められるポイントとして次の三つを挙げている。

・予測できるという傲慢さを捨てる
・組織的な適合性 を高める
・共有化された意識と権限委譲による実行

※ＡＳＴＤとは
「米国人材開発機構」1944年に設立された非営利団体。
100か国以上の国々に約40000人の会員をもつ、
訓練・人材開発・パフォーマンスに関する世界最大の会員制組織。

未来は予測できず、適応することしかできない、
そのために現実に適応する力を高める必要性がある。

・ＮＡＳＡのゴダード宇宙飛行士センターでは　
変革を起こす領域をいくつかのステージに分け、
実際に組織変化を生み出す力を養っていくアプローチが
とられている。
領域を５つのステージに分けステップアップしていく。

１．自分自身
２．自分と相手
３．グループ
４．組織
５．環境

まず自分自身の変革からスタートし、次に相手をリードしていく。
そのうえで更に上のステージをリードしていくことで、
最終的に組織に変革を生み出す。

リーダー自身が学ぶ力を高め、
自分が対峙している目前の環境に適応し、
変化を生み出す力を養うこと、
つまりラーニングカルチャーを構築することが大切である。

・・・
これら「学ぶ力」や「変革力」は、
いままでも言われ続けてきたことですが、
さらに目前の環境変化に適応することも必要ですね。


■　おわりに

自分をとりまくあらゆる環境が激変し
不確実で、複雑で、かつあいまい。

そんな時代に生きる私たち。
誰も避けては通れません。

働くうえでも生きるうえでも、
自分を見失わないようにしたいものです。

そして「適応するものだけが生き残る」ですよね。

混沌とした時代を楽しみながら生き抜きましょう！

部下は３日で上司を見抜く

福岡市の高校生が先生を蹴った件

大きく取り上げられましたね。
ＳＮＳで拡散し、被害届を出し、逮捕。

この件もＳＮＳの動画によって、何回もＴＶ、ネットなどで報道され
注目されることになりました。
たぶん、高校名や生徒名、あるいは写真も出回っているかも。

暴力はよくないことですが、
今後の人生に影響が出ないことを祈ります。

各方面でさまざまな意見が出て、議論もされています。
とはいえ、報道に出ていることがどこまでの事実なのかは
わからないもの。
実は他の理由や事情、事実があるかもしれません。
事件と報道って、そういうものですよね。

当人はともかく、関係者は悪いことを隠そうとし、
報道は大衆に興味をもってもらえる内容を掲載する。
なんだかなぁ・・・。

いずれにしても心配なのは、
当事者ばかりでなく他の生徒、関係者、家族です。
大変でしょうが乗り越えてほしいです。



この件で思い出したことがあります。
「部下は３日で上司を見抜く」という説。


■　部下は３日で上司を見抜く。では生徒は？

タブレットを返してくれない新人先生に生徒が暴力をふるい、
それを他の生徒ははやし立てるような声をあげ、
誰かがＳＮＳで拡散した。

注目したのは、
新人先生に対するクラスの生徒たちの態度についてです。
生徒たちは新人先生を見抜いていたのではないでしょうか。

たとえば、
大人しくて強く出ない、
気が弱い、自信がなさそう、などなど。

ある報道では、
「当の生徒は、強い先生には大人しい」
という他の生徒からの発言がありました。

他の生徒が笑ったりはやし立てていたりしたのは、
推測にすぎませんが、
新人先生が見くびられていたかもしれません。
軽くあしらわれていた。

生徒は、新人先生の性格や姿勢などを
見抜こうとするものですから。


■　部下は３日で上司を見抜く

部下は上司のことをよく観ています。
自分のことを管理監督する人に対して、
警戒心もあるでしょうし、
どんな人物か、どんな見解の持ち主か、
うまくやっていけそうか、尊敬できそうかなど、
注意深く観察し、見抜こうとします。
それもできるだけ早く。

だから、この説が出てきたのでしょう。

生徒も同じではないでしょうか。

この先生は、どんな人物か、どんな性格か、
安心できるか、信頼できるか、尊敬できるかなどを
必死で見抜こうとし、見極めようとした。
その結果、今回のような行動に出た。

今回の件、結果的にいろいろな面で、
影響が出ているようです。
みんながこれを機会に、よい方向に成長、向上することを
願うばかりです。

この件、
他山の石としたいですね。

あなたは部下にどう見られているでしょうか？
どう見抜かれているでしょう。