2024年02月15日

自責か、他責か


自責でとらえよう

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研修講師をしている中、職場の問題を洗い出すワークをすることが多々あります。
イロイロ出てきます。
自分の職場に満足している受講者もいますが、たいていは、不満がある。

また、「不満がない」という背景には、
ご本人の「問題意識」の不足、欠如ということもあります。
どんなに満足していようと、さらに向上をめざすには、
問題を見つけ出すことが不可欠ですから。

では、次のステップとして、出てきた問題をどうとらえるか。
そこで、一つのヒントが「自責」か「他責」か、という視点です。


■ 自責、他責とは?

「自責」・・・自分に責任があるという考え方。
「他責」・・・自分以外の人や状況に責任があるという考え方。


社員から多く出される中に、
「会社が悪いから」、「上司が悪いから」、「組織がよくないから」、「取引先が悪いから」など、
「他責」にとらえる意見があります。

でも、「他責」に考えたら、それでおしまい。
ストップです。
なぜなら「過去と他人は変えられない」から。

他人を変えることはできない。
ならば、自分を変える、つまり自分の考え方を変える、自分の行動を変えると考えることで、
解決策が見いだされます。

また、うまくいかなかった場合、
自責の人なら、自分、あるいは自分たちに、どんな原因があったかを考えることができるので、
自らの改善点に気づきやすく、結果として成長・発展に繋がります。

総合的に、自責の人が多い組織のほうが、そうでない組織よりも成長や発展が期待できます。

チームにおいて、ある問題を抱えているメンバーたちが、不平不満を言っているばかりでなく、
対策、改善策を考え、提案することで、
問題が解決する場合は多いものです。

もちろん、改善案には、そのメリット、ベネフィットも伝えることが必要ですね。

一歩、自責のスタンスが強くなりすぎるのも問題です。
自分に責任があると考え過剰に自分を責めてしまうと、
「自己肯定感」の低下につながる恐れがあります。

自己肯定感とは、「自分のあり方を認め、受け容れ、自分を好ましく思うような態度や感情」
のこと。
自分を責めすぎてはいけませんね。
自責を基本としつつ、時には他責のスタンスに立って、客観的に観てみるという
姿勢も必要です。


■ おわりに

ままならないことが多い世の中です。

そんな中でも、「自分でできることは何か?」と、
自責的、主体的に考える方が、建設的です。

おっと、「政治が悪い」はどうしたらいいの?



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2024年02月14日

大失敗。落ち込む。そして・・・


失敗。落ち込む。けれどそれは?
失敗は、更なる成長のチャンス!!



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私事ですが、実は、先日、研修で失敗しました。
大失敗です。

その研修は、集合研修とon-line研修のハイブリッドでした。

とても、便利。
なのはいいのですが・・・。

端的にいうと、on-line参加者への情報共有の問題でした。

ご存知のように、
合同で説明をする際には、講師のパワポを全員が共有することができます。
一方、グループワークに移行すると、on-line参加者はブレイクアウトルームに移動。
すると、彼らは、講師が作成したパワポの資料を見ることはできません。
さらに、
講師の発言は、それぞれのブレイクアウトルームにアクセスしないと、
受講者には聞こえません。

会場では、パワポ画面の映写で補足説明ができます。
が、on-line参加者には、
それぞれのブレイクアウトルームにアクセスして、
説明しなければならなかったのです。
それが、うまくいかなかった・・・

主催会社の賢い担当者の機転で、なんとか共有し
(どうやって共有したか、わからん)、
受講者たちの臨機応変能力もあり。

なんとか、収拾し、私が期待する気づきを得ることができたようです。

失敗して、あわてて、あせって、そして、落ち込みました。

が。
ここで、ポジティブ心理学が閃きました。

「これって、のびしろ?」
「更なる成長のチャンス!!」

気持ちの切り替えをすることができました。
無理くりではありますが・・・

さらに思うに、
この年になって、大いなる失敗の機会、
そして成長の機会があ汰得られるなんて、ありがたや!!
です。

失敗は成功のもと。
めげずに、反省しつつ、更なる高みを求めましょう!!




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2024年02月06日

チームワーク7つの要素


チームワーク、うまくいってますか?

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人手不足です。
リーダーも部下も、忙しい。
さらに、突然の退職届。

目の前の業務に追われて追われて、つい見逃しがいになるのが、
チームワークではないでしょうか。

今日は、チームワークについて、考えてみませんか?


■ チームワーク7つの要素

1.「共通目標」
 チームの目標が明確に設定されていて、かつメンバーがそれをよく知っていること。
2.「戦略」
 目標達成のために何をどうするのかという戦略(方法)が確立されており、
 かつチーム内で共有されていること。
3.「コミュニケーション」
 チーム内で意見交換や情報共有、相互承認などが活発に行われており、
 そこには信頼関係が築かれていること。
4.「役割認識と役割行動」
 チームメンバーの各々が自分の役割を理解しており、
 役割りに応じた行動を、責任をもって遂行していること。
5.「評価」
 上司や会社から正しく評価されていること。
 そしてメンバー同士もお互いを認め合っていること。
6.「スキル」
 業務遂行に必要なスキルをメンバー全員が保持し、
 かつスキルアップできるように学び続けていること。
7.「モチベーション(士気)」
 メンバー全員のモチベーションが高く、
 かつ上司が部下のモチベーションを高める対応をしていること。


■ おわりに

いずれもチーム作りには大切なことですね。
もし不足していることがあるなら、ぜひ、この機会に改善してみませんか?


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2023年09月27日

三人のレンガ職人➁


3人のレンガ職人のその後


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先日は、仕事の目的を明確にすることの意義を考える
「三人のレンガ職人」を紹介しました。

今日は、なんとその三人のレンガ職人のその後についての考察です。

出所は、
堀公俊著「チーム・ファシリテーション」朝日新聞出版

本書は、チームの組織力を強化するための深い話し合いと
それを進めるファシリテーション役のための指南書です。

この中に、この「三人のレンガ職人の話」が引用されていました。

様々な解釈の中で、著者堀先生が気に入っているというバーションです。

堀先生は次のように考えます。

「誰が一番良い仕事をするか、
 誰が一番やりがいを感じているかは、もはや説明の必要はないと思います」

「もちろん利益や給料のために働くのが悪いわけではありませんが、
 それでは仕事をこなすという手段が目的化してしまいます。
 本来、なすべきことを見失いがちになります」

「人は自分のためにがんばるよりも、
 誰かのためにがんばった時にこそ生きがいを感じ、
 本当の力を発揮できます」

と説いています。

更に、この3人のレンガ職人の話のオチを
紹介しています。

「20年後に同じ場所を訪れたところ、
1人目の職人は相変わらず煉瓦を積んでおり、
2人目の職人はもっと給料のよい危険な仕事で命を落とし、
3人目の職人は大勢の職人を束ねる立派な棟梁になっていた」

そうな。

う〜〜ん。
このオチ、なんとも的を射ていますね。
納得もできます。


■ おわりに

とはいえ、今や働き方の意味や意義は人それぞれであり、
それぞれの思いがあり、良いも悪いもありません。

ということは、自分自身がどのような考えを持って働くのか、
が重要になってくるということです。

自分にとって働く意義や目的、働く価値観を再度確認してもいいのではないでしょうか?

明日の朝礼で、部下たちに質問してみてもいいですね。


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2023年09月26日

三人のレンガ職人のお話


三人のレンガ職人のお話


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新入社員研修をはじめ、
問題解決研修やリーダーシップ研修などで、よく紹介されるのが
「三人のレンガ職人のお話」です。
有名な寓話ですね。

他にも、「3人の城壁職人のお話」とか
「教会の大工さんのお話」という解釈もあります。

内容は、どのような仕事であろうと仕事の「意味」や「目的」、
「目標」を持つことでモチベーションが上がったり、
真摯に取り組めたり、自分にとって意義ある仕事になる、
というもの。

では、簡単にご説明します。


■ 三人のレンガ職人のお話

旅人がある町を訪れたところ、
教会の工事現場で働いている職人たちと出会いました。

そこで1人目の職人に「あなたは何をしているのですか?」
と尋ねました。
「レンガを積んでいるのだ」と答えました。

2人目の職人に同じ質問をしたところ
「家族を養うために、レンガ積みの仕事をしているのだ」と答えました。

3人目の職人に尋ねたところ
「歴史に起こる大聖堂を作って、みんなの心安らぐ癒しの場所をつくっています」
と答えたというのです。


■ 三人のレンガ職人の答えの解釈

1番目のレンガ職人:「レンガを積んでいるのだ」
→ 特に目的なし

2番目のレンガ職人:「家族を養うために、レンガ積みの仕事をしている」
→ 生活費を稼ぐのが目的

3番目のレンガ職人:「歴史に残る偉大な大聖堂を造っている」
→後世に残る事業に加わり、世の中に貢献することが目的

同じ作業をしていても、何を目的とするかによって感じ方は違ってくる。
同じ働くなら、夢を持って働く「3人目の職人」でありたいとのお話です。


■ ちなみに

この「三人のレンガ職人」は、そもそもイソップ寓話らしいです。
一方、米国の経営学者、P・F・ドラッカー(1909〜2005年)の名言という説もあります。
ドラッガーが提言したとあれば、ビジネスシーンでは説得力がありますね。
ドラッガーの「現代の経営」に「3人の石工」の物語が載っているとのことです。

■ おわりに

どんな意識で、どんな目的で、目前の仕事をしているか?
今のあなた自身はどうでしょう?

単純作業や苦手な作業が重なると、
ついつい一番目の職人のような感覚になってしまいがちです。

あるいは、仕事は生活費を稼ぐのが目的と考えている人も多いでしょう。

それでも、自分なりの目的や、価値を考えて取り組む方がいいと思います。

世の中に貢献するといった崇高な目的でなくても、
自分のためになる、つまり自分のモチベーションが上がる、
スキルアップや能力向上、経験にもつながる、と考えた方がいいですね。
かつ、結果的に組織のためにもなります。

では、明日の朝礼で、部下たちに紹介してみませんか?


posted by suzumura at 17:39| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2023年03月02日

マネジメントの機能


マネジメントの機能

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3月が始まりました。
2022年度も最後。
すぐに2023年度が始まります。あっという間です。

そんなこんなで、今日はマネジメントの機能を再確認してみましょう。


■ マネジメントの機能

1.目標達成管理の機能
・経営理念や会社方針、会社目標などを踏まえ、職場目標を設定する。
・職場目標の達成のために、何をどうすべきかを十分に考え、
 具体的な計画を立てる。
・計画・手順・目標・目的などを明らかして、具体的に部下に指示を出す。
・期限内に仕事を確実に完了させるよう、全体の進み具合を管理・監督する。
(PDCAを回す)

2.職場の問題解決の機能
・必要な情報や事実を収集し、現場状況を常に把握する。
・状況変化や問題発生に対し、本質を明らかにして的確な解決を図る。
・発生した問題を繰り返さないように、改善策を徹底する。
・業務上の問題だけでなく、人間関係の問題も解決に取り組む。

3.職場運営とチーム作りの機能
・職場の目標やありたい姿を部下にわかりやすく伝え、
 メンバー全員が同じ方向を向くよう導く。
・メンバー全員が、仕事にやりがいを感じ、前向きに取り組むように働きかける。
・新しいことにチャレンジする意義を部下にわかりやすく説明し、促進する
・チームの活性化に向けて仕組みづくりを行う。

4.部下の指導育成の機能
・部下の技能や技術、意識レベルに合わせた指導を行う。
・部下の成長に合わせて、段階的、計画的、重点的な育成を行う。
・部下の能力やスキルを高める機会を与える。


■ おわりに

上記4つの機能は、マネジメントの基本機能です。
今一度、マネジメントの機能、
できているかどうかを再確認してみませんか?




posted by suzumura at 17:44| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2023年02月08日

緊急ではないけれど、重要なこと


緊急ではないが、重要なことにも着目しよう

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先日の研修のこと。
参加者みなさんが「忙しい、忙しい」といい、
「忙しいからつい後回しになってしまっている」「忙しいから手をつけられない」
「目先の業務に追われている」と嘆いていました。

確かに、コロナ禍や人手不足のため、すべての社員が忙しそうです。
マネジャーにとっても大変な時代ですね。

とはいえ、マネジャーとして、緊急ではないけれど重要なこと、
つい、後回しになっていませんか? 
あるいは仕事にかまけて忘れてはいませんか?


■ 優先順位「緊急度/重要度マトリクス」

まずは、業務の優先順位を確認してみましょう。

業務を「緊急度」と「重要度」の2軸を使い分類する方法です。
そのため、「緊急度と重要度のマトリクス」とか、
発案者と呼ばれる「アイゼンハワー(意思決定)マトリクス」とも呼ばれます。

横軸が緊急度、縦軸は重要度とし、2つの軸で業務を整理します。

●緊急度とは
緊急度は、早急に対応すべき業務か否かの視点で分類する。
例えば、今すぐやる必要があり、特定の時間内で完了できなかった場合、
明確な影響が出るような業務。
緊急度の高い業務とは、締め切りが近い、時間的に余裕のない業務。
緊急度の低い業務とは、今すぐ時間を割く必要がなく、後回しにすることができるもの。

●重要度とは
重要度は、物事の本質に関わる業務、あるいは経営や業績などに
大きな影響を与える業務かどうかで分類する。
正しく対応しないと、中長期で見た時に利益や効率の低下など、
経営の根幹に影響する可能性のある業務が重要度が高いといえる。


■ 4つの領域

1.もっとも重要で優先すべきは「重要度も緊急度も高い仕事」
「価値ある仕事」「質の高い業務」
ただし、価値ある仕事である反面ストレスがかかるため、
あまりに多いと燃え尽きてしまう。

・トップからの指示の遂行
・重大な事故やクレームへの対応
・差し迫った問題の解決
・危機や災害への対処

2.次に大切なのが「重要度が高くて緊急度が低い仕事」
「将来の通し」「予定すべき業務」
目先の仕事に追われて後回しになりがちですが、
将来への投資や備えとなる大きな仕事です。

・自分のスキルアップ
・部下の指導、育成
・チーム・ビルディング
・業務やシステムの改善

3.「重要度が低くて緊急度の高い仕事」は、減らしていくべき仕事。
「見せかけの仕事」「他者に任せる」
あくせくするわりには成果が出ないので、見直しをしたり、
極力減らしていく工夫をすべき仕事。
あるいは担当者に任せてもいいでしょう。

・アポなし来訪者の対応
・報告書や資料の作成
・大半の会議や根回し
・日々の電話やメール

4.「重要度も緊急度も低い仕事」
「時間の浪費」「削減すべき業務」
やるだけでムダであり、いますぐなくすべき仕事です。

・仕事のための仕事
・暇つぶしの作業
・意味のない無駄話
・業務の待ち時間
・何もしない移動時間


多忙な中、効率的に仕事を進めて行くために、
一つひとつの業務を、緊急度と重要度の2つの基準で評価して仕事に優先順位をつけ、
適正なバランスとなるように管理することが必要です。


■ おわりに

大切なのは「緊急度は低くくても重要度が高い仕事」に着目することです。
例えば、
自身のスキルアップ、業務改善、関係づくり、今後に向けた準備と計画、
取引先と発注先の再検討、リスク対策、新たな仕事への挑戦など。

特にマネジャーとして注目したいのが「部下育成」です。
自分の多忙さにかまけて、部下を育成することを、つい後回しにしていませんか?
優秀な部下ほど、仕事を任せるものですが、
ややもすると「丸投げされている」「ほったらかしにされている」などの
ネガティブな気分になりがちです。
あるいは、この職場、会社にいても自分のキャリアアップは望めない
と思うかもしれません。
すると、彼らはどうするか・・・?

忙しい昨今だからこそ、再度「緊急度と重要度」で業務を分析してみませんか?


posted by suzumura at 12:48| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年11月01日

リフレーミング@

リフレーミング 2022/11/1再UP

見方を変えると、短所も長所に


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自分の短所や欠点に悩んでいたり、
他者の弱点ばかりが気になってしまうこと、
ありますよね。

すると、ストレスやイライラが溜まってきたり、
やる気も失ってくる。

そんなときは、「リフレーミング」スキルを使って、
前向きに、そして心の安定につなげましょう!


■ リフレーミング(reframing)とは

元々は心理学でも「家族療法」の用語。
ある枠組み(フレーム)で捉えられている物事に対し、
その枠組みをはずして、違う枠組みで見ることを指す。

心理的枠組み(フレーム)によって、
人や物事への印象や意味を変化させ、
有効な状態にしていくことができる。

つまり、
今までの考えとは違った角度からアプローチしたり、
視点を変えたり、焦点をずらしたり、解釈を変えたりし、
意図的に自分や相手の生き方を
ポジティブなものにしていくこと。
ともいえます。

このリフレーミングスキルは、
誰もが潜在的に持っている能力であると言われています。

だから、あなたもわたしもすぐに使える!


■ 弱点を強みに言い換えてみる

たとえば、
多くの人が弱点と考えている性格を
強みへとリフレーミングしてみます。

・飽きっぽい ⇒ 好奇心が旺盛
・いいかげん ⇒ こだわらない・おおらかな
・面倒くさがり ⇒ おおらかな

(ちなみに、上記の3つは、
 私が担当した研修で20代受講者のほとんどが挙げている性格です)
アルアルかも。

他には
・意見が言えない ⇒ 協調性がある
・いばる ⇒ 自信がある
・浮き沈みが激しい ⇒ 心豊かな
・怒りっぽい ⇒ 感受性豊かな
・おとなしい ⇒ 穏やかな
・気性が激しい ⇒ 情熱的な
・口下手 ⇒ うそがつけない
・計画性がない ⇒ 応用力のある

NETには、「リフレーミング辞書」
あるいは「ネガポジ辞典」なるもの、
いっぱい出ていますよ。


■ おわりに

いわく
「物事は中立で、
その物事に意味づけをするのが、
その人の心理的枠組み、つまりフレームなのである」
だそうです。

確かにそうですよね。

ということで、
まずは自分の弱点を強みに言い換えてみませんか?

そして、あなたのまわりの人の気になる弱点も、
リフレーミングして捉えてみましょう。

ちょっと前向きになりませんか?


posted by suzumura at 06:03| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年10月20日

改善マインド➁


「改善マインド」をちょこっと深める


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昨日は「改善マインド」の説明と「セルフチェック」を考えてみました。
少しは参考になったでしょうか?

私事ですが、自分が若手社員のころはどうだったかなと自戒しております。
そして、今は?


今日は、改善マインドについてちょこっと深掘りしてみましょう。


■ 改善マインドを持つメリットとは

1.仕事に対しては 
(1)仕事がやりやすくなり、楽になる
(2)同じミスを繰り返さない
(3)仕事の効率があがる
(4)仕事の出来栄えがアップする
(5)仕事がもっとうまく回るようになる

2.自分自身にとっては
(1)仕事に自発的、主体的に関われる・・・やりがいが実感できる
(2)改善策をあれこれ考え実践してみることで、実行力がつく
(3)改善策が成功すると達成感を味わえる
(4)やりなおすことで、粘り強さが身につく
(5)改善を繰り返すことで、成長できる
(6)他メンバーと協力しながら改善することで、チームワークや人間関係も向上する

・・・おお!! メリット多いですね。納得。


■ 改善マインド基本ステップ

1.テーマ選定
(1)改善すべきことをピックアップする。
(2)優先順位「緊急度・重要度」をつけてやるべきことを絞る。
(3)問題を分類する。
  ・自分で、できること。
  ・上司にお願いすること。・・・改善策を提案する
  ・他メンバーといっしょになって取り組むこと。
2.現状を把握する・・・実際は、どうなっているのか?
3.目標設定・・・ありたい姿・あるべき姿とは?
4.改善策を考える(立案+計画)。
5.実行する。
6.ふりかえる「ポイント」

  ・自分の努力を自分でほめよう。
  ・うまくいかなかったことの原因を考える。
  ・改善策を考える ⇒ 実行する。


■ 「改善マインド」6つの視点

・悩んだり困っているコトはなにか?
・後工程(社員・お客さま)に迷惑をかけているコトはなにか?
・もっとうまくやりたいコトはなにか?
  「QCD(品質・経費・納期)向上」「ムリ・ムダ・ムラの排除」
・以前よりうまくいっていないコトはなにか?
・他者・他部署に比べてうまくいっていないコトはなにか?
・将来予想される仕事環境などの変化への対応はなにか?

改善策は、できるかぎり文書化して共有しましょう。
そしてうまくいったら横展開(標準化)しましょう。


■ おわりに

仕事になれてきた新入社員や若手社員に「改善マインド」を伝えること、
有効だと思います。

それは当人にとって成長になり、やりがいの元にもなり、
チームワークにもつながります。
ぜひ、若手社員に伝授してみてはいかがでしょう。

おっと、中堅クラスやリーダークラスにも、
いや高齢社員にも「改善マインド」は有効であり必要ではないでしょうか。

そんなことを考えながら、大変な職場運営の参考にしていただければありがたいです。


posted by suzumura at 00:00| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年10月19日

改善マインド@


「改善マインド」について考える

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以前、とある会社から若手社員の研修依頼がありました。
テーマは、「改善マインド」の浸透。

その会社からの若手社員の期待とは…
1.「改善マインド」を持って業務に取り組み、
  仕事のQCD(品質・経費・納期)向上に貢献してほしい。
2.「改善マインド」を持って業務に取り組むことで、本人の成長や向上を期待している。

確かに。
自律型社員への期待はここ数年高まっています。
なんせ、経営環境の厳しい時代ですから。


ということで、リーダーとしては、
部下に対し、自律型で改善マインドを持った人財に育ってほしい
と思っているのではないでしょうか。

そこで今日は「改善マインド」について再確認してみましょう。


■ 求められる自律型社員

1.仕事の基本姿勢
与えられた仕事を、指示に基づいて期限までに、ミスなく遅滞なくやり遂げて
組織の目標を達成する。

2.求められている「自立型社員」
目の前の仕事を指示された通りにこなすだけではなく、
より高い目標をめざし、チャレンジ精神をもって考え、
仕事のやり方を改善し、
作業効率の向上や結果の質を高めるという自発的、主体的な働き方をする
「自立型社員」も求められるようになってきました。

これらを実現するためには、「改善マインド」を持つことが有効です。


■ 改善マインドとは

仕事の流れや仕事の結果のみならず、
自分の行動などからも「改善点」を発見して、工夫・改善をし続ける意識のこと。

★ 改善マインドを持った社員は、考え抜く力が磨かれると同時に、
  向上心ややりがい、働きがいをもって仕事に取り組むことができます。

★ 改善マインドを持った社員の多い組織は、
  活発でイキイキとした働きやすい職場になります。


■ 改善マインドセルフチェック

そこで、セルフチェックをしてみましょう。

1.趣味、仕事、勉強など自分なりの目標を設定して取り組む方だ。
2.ルーティンワークでも、自分なりに創意工夫している。
3.目標に向かって何をしたらよいか、自分で考えている。
4.日頃から問題意識をもって周囲に目を向け、情報収集している。
5.問題に気づいたら見過ごさず、原因をよく考えて手を打っている。
6.今までのやり方にとらわれずに、よりよいやり方に挑戦している。
7.新しいことに必要な知識、スキルなど、進んで学習している。
8.うまくいっていることも、もっとうまくいくように考えている。
9.新しいこと、難しいことにチャレンジすることは苦にならない。
10.仕事は、全体の流れを整理してからとりかかる。
11.上司に、改善策を提案している方だ。
12.仕事は好き嫌いなく、取り組んでいる。
13.何事にも積極的で、やる気もある方である。
14.目標を設定したら、粘り強くやり抜く気持ちが強い方だ。
15.急な変更には冷静に判断して、素早く対応している。
16.現状で、特に問題はないと思っている。

・・・まあ、理想像ではありますが。


■ おわりに

できればチームミーティングなどで、
部下たちにセルフチェックをしてもらってもいいのではないでしょうか。

もちろん、ご自身も。

セルフチェックすることで、気づくことは多いものです。

今日はここまで。
明日は、「改善マインド」について深めたいと思います。

posted by suzumura at 23:24| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年10月12日

無理難題、面倒な仕事の意味



難しい仕事が自分を育てる


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先日の研修で、
受講者の一人が
「うちの上司は自分にばっかり無理難題を押しつけてくる」
とぼやいていました。

これは研修でよく出るお話です。
若手社員や中堅社員はもとより、管理職の方からも出てきます。

これだけ経営環境が厳しい時代、
望むと望まざるに拘わらず厄介で面倒な仕事が常に発生しています。
それらをクリヤーしないと、生き残れない。
そんな時代です。

そして、それを誰かが担当しなきゃならない。

すると、自分に無理難題や面倒な仕事がまわってくる。
ある人にとっては、頻繁に・・・。

ここで一つ考えたいのは、
「なぜ、自分ばかり(?)に無理難題な仕事がまわってくるのか?」

理由は簡単です。

それを指示した上司は、あなたならできると思っているから。

上司の身になって考えてみると、「
できそうもない部下」には指示しないからです。

まあ、中には、「この部下には難しいなあ」と思っても、
その部下の成長を願って指示する場合もありますが。

さらに、
この「無理難題な仕事」、「面倒な仕事」、「厄介な仕事」に取り組み、
やり遂げることは、自分にとっては成功体験であり、成長のチャンスでもあるのです。

もちろん、うまくいかなかった場合でも、
取り組むことは自分の向上につながり、
失敗したことが反省材料となり、次につながるのです。

つまり、「無理難題」には自分にとって意味がある。


実は、最近、私自身でも体験したことがあります。

今年は、結構「無理難題的な研修」や「面倒くさい研修」を続けて体験しました。

この年になって、「面倒」なことがより嫌になっている私です。
まあ、好きなことなら面倒が苦になりませんが・・・勝手ですなあ。

企画書作成、打ち合わせ、テキスト作成などが重なり、結構疲れました。
精神的に。

でも研修講師の役割として、
グチりながらもいずれも全集中で取り組みました。

するとどうでしょう!!

研修を終えた後は、満足感と達成感で満たされました。

そこでつくづく思ったのです。

この年になっても、
面倒、無理難題、厄介な仕事、業務は、自分の成長につながるなあ、と。


言いたいことは、
もし今、あなたに「厄介な仕事」が回ってきていたら、
ぜひともそれは自分にとって意味があると考え
取り組んでみてはいかがでしょう。

その厄介な仕事は、自分を必ず成長させます。
さらに、それは自分の実績にもなるのです。

ということで、
無理難題、厄介、面倒くさい仕事を与えてくださってクライアントに、
改めて感謝する今日この頃です。



posted by suzumura at 09:56| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年08月10日

学ぼうとする姿勢


どんなことに対しても学ぼうとする意欲、姿勢はあるか?


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研修講師として、さまざまなお会社にお世話になっています。

最近、特に感じているのは、受講者、参加者皆さんの意欲です。

とあるメーカーのA社様。
対象は中堅クラスで、テーマはリーダーシップやコミュニケーション、
部下育成、チームワークなどです。

私の研修では、
プログラムを進めるごとに、各テーマに対する感想などを発言していただいています。

それは、テーマごとの内容を振り返り、確認していただきたいという目的もありますし、
研修内容についての率直な意見をうかがいたいという思いもあります。

普通、意見として多いのは、「再確認できた」「理解が深まった」
「知らないことがあった」など、受けたことに対する感想がほとんどです。
なかには「ちょっと難しかった」「理想論だ」など、否定的な意見もありますが。

いずれも、講師としては参考になる意見ばかりです。

否定的な意見に対しは、
「このクソ忙しいときに、会社から指示された参加したくもない研修への参加は、
ごめんだ」などの思いはもっともだよなあ、と思います。

ところが、そのA社様は違っていました。

そのA社様は、挙手して発言する参加者は少ないのですが、
指名させていただくと、すべての参加者から前向きな発言がすぐに出てきます。

例えば、
「知らなかった〜〜を知り、職場で実践していきたい」
「〜〜というスキルがあることがわかったので、職場で挑戦してみたい」
「〜〜についてもっと意識して取り組んで、チームづくりに役立てたい」
「相手の立場に立って、物事を見ていきたい」
「これまで〜〜は実践していたが、○○というやり方があることがわかったので、
今度ミーティングでやってみたい」
などなど・・・。

つまり、感想を述べるだけではなく、
それを職場で実践してみたいという、一歩踏み込んだ発言ばかりだったのです。

これらの発言は、「学ぼう」「身につけよう」という意識とともに、
「実践して役立てよう」という「意欲」の表れだと考えます。

素晴らしいと思いませんか?

何事にたいしても、学ぼうという意欲があるかどうか。
もちろん、会社が主催する研修は、参加者にとっては面倒くさく、
できるなら避けたいものかもしれません。

が、そんな面倒くさい時間でも、少なからず自分の学びにつながることがあるものです。

それは講師からの解説のみならず、
参加者同士の話し合いによって得られるものも少なくありません。

与えられた時間を「自主的に自分の学びにつなげる時間」にするか、
「言われたからしかたなくやるといった受け身で消化する時間」にするか、
大きな差が出てくると考えます。

すべての物事は、自分の学びにつながる!

そんな気持ちで生きていきたいものですね。


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2022年06月22日

アイゼンハワー・マトリクス


緊急でなくても重要なこととは?


20220612青空.JPG


仕事を効率よく進めていくためには、優先順位を見極めること。

こんな指導を、部下にしているのではないでしょうか。

しかしながら、
新入社員とか入社2〜3年の若手社員には、
その優先順位がそもそも分からない、判断できない、
というのが現実なのですが・・・。

では、優先順位を見極める方法をおさらいしましょう。
かの有名な「アイゼンハワー・マトリクス」です。


■ アイゼンハワー・マトリクスとは?

米国の第 34 代大統領のドワイト・D・アイゼンハワーが、
演説の中で語った有名な言葉から引用された。

「最も決断を急ぐべき案件が、最も重要な案件であることは滅多にない」

また、次のような演説も紹介されています。
「私が抱える問題には『緊急』と『重要』の2種類ある。
『緊急』のものは『重要』ではなく、
『重要』なものは決して『緊急』ではない」
つまり
「最も決断を急ぐべき案件が、最も重要な案件であることは滅多にない」

なんだか、ややこやしいですなあ。
つまり、業務、仕事には「緊急性」と「重要性」がある、
って、理解しましょう。

ちなみに、
アイゼンハワーは業務遂行能力の高さ、時間管理の達人としてよく知られていて、
そのため多くの人が彼の目標設定や時間管理の手法を詳しく研究しています。
その 1 人、あの有名な「スティーブン・コビー氏」は
自著「7つの習慣」(今でもベストセラー)の中で、
アイゼンハワーのアプローチについて、
タスクの優先順位付けを行うためのシンプルな手法としてまとめました。
それが、アイゼンハワー・マトリクスです。

さすがですねね。
そのマトリクスが、優先順位付けとして定着しているのですねえ。

アイゼンハワー・マトリクスは、
タスクの優先順位付けや仕事量の管理に役立つシンプルなフレームワークで、
「アイゼンハワーの法則」、「緊急度/重要度マトリクス」などとも呼ばれています。


■ アイゼンハワー・マトリクスの作り方

では、簡単にわかりやすく考えてみましょう。
タスクを緊急性と重要性の両面から評価します。

用紙の中心に十文字を描き、
横軸を「緊急性」とし、右にいくほど緊急性が高くなります。
縦軸は「重要性」で、上にいくほど重要性は高くなります。

こうして4つの領域をつくり、自分のタスクを分類していきます。

「第 1 領域」・・・緊急かつ重要なタスク(すぐに完了すべきタスク)
可能な限り早く着手することが大事な「最優先タスク」で、
「価値ある仕事」ともいえます。
例 トップからの指示の遂行
  重大な事故やクレームへの対応
  差し迫った問題の解決
  危機や災害への対応

一般に、この種のタスクはすぐに片付けるか、
その日のうちには終えておく必要があります。

「第 2 領域」・・・重要だが緊急ではないタスク(スケジュールに入れておくべきタスク)
重要度は高のですが明確な期限が決まっていない(決めていない)タスクです。
重要とはわかっていても緊急ではないので、つい後回しにしがち。
けれど、この領域のタスクは「将来への投資」と捉えることもできます。
そう考えると、計画に入れておきたいですよね。
例 自己啓発、スキルアップ
  部下指導、部下育成
  チームビルディング
  業務システムの改善
  豊かな人脈づくり
  予防
  転職の準備(?)
  価値観の明確化
  真の意味でのリクリエーション

「第 3 領域」・・・緊急だが重要でないタスク(他の人に委任すべきタスク)
急ぎではあるものの、
自分自身が取り組まなければならないほど重要度が高くないタスクです。
そんな業務は、他のメンバー、部下、後輩に依頼した方がいいでしょう。
「見せかけの仕事」と言えるタスクです。
例 定型的な作業
  明確な目的のない対面会議やリモート会議
  大事ではない頼まれごと
  雑務
  無意味な接待や付き合い

「第 4 領域」・・・緊急でもなく重要でもないタスク(避けるべきタスク)
ずばり、無駄な業務であり、可能であれば避けた方がよいでしょう。
ほとんどの場合、この種のタスクは無視してしまうか、
キャンセルするといいかも。
例 暇つぶしの作業
  見せかけの仕事
  業務の待ち時間
  意味や意義のない無駄話
  無駄なメール
  不必要な習慣


■ アイゼンハワー・マトリクスの活用方法

個人においても企業としても、
毎日または毎週のタスクについてアイゼンハワー・マトリクスを使って計画、
委任、優先順位付け、そしてスケジュール設定することができます。

手持ちの業務を4 領域の分類することで、
その業務の緊急度や適切な取り組み方を判断できるようになります。

アイゼンハワーの法則を活用することで、
タスクを「重要度」と「緊急度」という尺度から視覚化できるようになります。

こうした観点から作業負荷を考えるようになると、
最も重要なタスクを優先的に取り組んで、なるべく早く完了するのがずっと簡単になります。

特に、リモートワークが定着しつつある今、
アイゼンハワーマトリクスを使って、チーム全体の業務を共有することが
大切ですね。
齟齬がないように・・・


■ アイゼンハワー・マトリクスのメリット
メリットの大きな点は、導入の容易さです。
高額なソフトウェアを購入する必要もなく、
書き出すために長い時間を費やす必要もありません。
一般的には、このマトリックスを使って明確でわかりやすい優先順位付けを行うことで、
より効率的な時間管理ができるようになります。
管理職や責任あるポジションに就いている人にとっては特に効果的です。
他にも、常に複数のプロジェクトや
クライアントを抱えて作業をしているフリーランサーにも
向いているといわれています。


■ アイゼンハワー・マトリクスのデメリット
デメリットとして大きなことは、
タスクの重要度を正確に見積もることが難しい点です。

たとえば、すでに急ぎで重要な作業をしているとき、
別の緊急タスクが発生するような場合です。

計画通り進まないのがビジネスですから、この点を考慮しておくことが必要ですね。

また、知識や時間が不十分なとき、規制や官僚主義に縛られているとき、
「緊急かつ重要」なタスクが多く重なった場合などは、
意思決定や時間管理の質はあまり向上しません。

また、経験の少ない人が「目的を理解しない」まま
自分の感性でタスク分類してしまい、領域を読み違えてしまうこともあります。

特に新入社員には分類、判断が難しく、上司、先輩の指導が必要でしょう。


■ おわりに

アイゼンハワー・マトリクスは、デメリットもありますが、
使い勝手のよいツールです。

個人はもとより、チーム内で共有することが効果的です。
また、新人や後輩に指導をすることも欠かせません。

チームの業務をこのマトリクスで分類することによって、
職場の効率性を高めることができます。

時間を浪費するような業務を排除して、
長期的なビジネス目標に向かって着実に進めるようになるでしょう。

ところで、あなたの人生にとって
「緊急ではないけれど、重要なこと」とは?


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2022年06月21日

ボス・マネジメント


上司と戦略的に良い関係を築く


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研修をやっていると、常に話題になるのが上司との関係です。

先日の研修では、
上司ととても良い関係を築いていて、仕事が楽しくてしかたがない、
という係長に出会いました。
羨ましい限りです。
その人の人柄の良さも感じられました。

一方、一般的には上司と良い関係ができていないケースが多いのではないでしょうか。
同様の研修でも、上司とうまくいかないとボヤいていた人もいました。

また、私の経験で、
当初はすごくうまくいっていたけれど、なんらかの拍子に関係が悪化する、
といったケースも散見されます。

理由は、部下が自分と同じ土俵に上がりそうになった場合の上司。
多くの上司はひどく警戒します。

また、主任、係長といった身近な存在だった上司が、
課長、つまりマネジメント側、管理職になったとたん、
要求が厳しくなったというケースもあります。
その上司は、責任感を強く持ち、
役職に応じた役割をやり遂げようとしているので、
これまでのように緩くはいられなくなったのでしょう。

とまれ、上司と部下との関係は、永遠のテーマですね。

そこで、今日は、このブログでも何度もとりあげている
「ボス・マネジメント」について、改めて考えてみたいと思います。

・・・私的には、この「ボス・マネジメント」という考え方、結構気に入っています。


■ ボス・マネジメントとは

「ボス・マネジメント」とは、ボスをマネジメントすること。

一般的な、上司が部下をマネジメントするといった概念とは逆に、
「部下が仕事の目的を達成するために上司を動かす」、という考え方。

部下たるもの、上司は選べないけど、「かかわりかた」は選べる、
という訳ですね。


■ 上司との関係と考え方

@ 本当に仕事のできる人は、上司からもちゃんと評価されているし、可愛がられている。
A 会社に評価してほしかったら、上司に評価してもらわなければならない。
B ストレスで苦しんでいるとしたら、上司が原因なことも多い。

そこで、少し考え方を変えてみるのです。

1.上司の人間性がどうであろうと、自分から冷静に上司を分析し、
  自分から上司との良い関係を作ることを戦略的に考える。
2.「好き嫌い」という個人的な感情は、意識的に一度消し去ってみる。
3.その「人間」ではなく、「役職」に仕えるという発想を持つ。
4.上司への過度の期待は、今すぐ捨て去ること。
  「上司は、〜〜べき、〜〜はず」論でとらえない。


■ 上司の良い機能

では次に、
上司の良い機能と対策を復習してみたいと思います。
忘れていたこと、ありませんか?

1.上司は仕事の成果や能力の評価者である
⇒ 自分にとって望ましい評価を下してくれるよう、仕向けていく。
 仕事で良い成果を出しながら、報告のプロセスを軽んじているかもしれない。
 「伝えない」と上司はわからない。

2.上司はトラブルの処理役であり謝罪役である
 仕事につきもののトラブルで、上司の助けが必要なケースも少なくない。
⇒「そのために上司は存在する」と考えよう。
 トラブルはとにかく早く上司に伝える。
 日頃から途中経過を報告していくことが大事。

3.上司はGOのサインを出してくれる承認者である
⇒同僚や後輩に仕事を頼む時、上司のOKをとっていると頼みやすい。
 「この件は、課長もやってみろとおっしゃっています」
 上司の威をかりて、自由にやる。
 当然、上司へ事前に耳に入れておくことが大事。(根回し)

■ 上司の悪い機能と、その考え方

上司の悪い機能もたくさんあります。
が、それには理由があるのかもしれません。

1.企画を握りつぶす
・・・本当に上手くない企画なら止めるのが当然ではないでしょうか?
2.仕事の良いとこ取りをする
・・・個人ではなく、組織の業績(部下全員の業績を含め)を高める責任が上司にはあります。
3.思いつきで部下に指示を出す
・・・自分で良いと思ったことは、すぐ口に出さないと忘れると思っているのです。
4.部下を叱りとばす
・・・いまだに、部下を育てるためには厳しくすることが大事だと思い込んでいる
 上司がいます。
 自分も叱られて育ってきたと。
5.大事なところで責任を転嫁する
・・・上司も人の子。保身も図ることもしかたがないのかもしれません。
  と、あきらめるしかないでしょう。 
6.行きたくないのに飲みに誘う
・・・コミュニケーションを図るにはこれしかないと思い込んでいるのです。
7.長々と自慢話をする
・・・これも、教育の一環であると、思いこんでいます。(勘違いしています)
8.仕事を丸投げする
・・・仕事を任せることが育成であると思っています。非常に多いです。


■ 戦略的に上司と良い関係を築く
最後は、戦略的に良い関係を築く方法です。

1.上司は、その上の上司から何を期待されているかを知る
「組織軸で考える」「全体最適で考える」
その上で、自分の仕事が上司の仕事の中でどういう位置づけになっているかを知ろう。
2.上司に自分のことを知ってもらう
自分の気持ちや思いなどをじっくり聞いてもらおう。
プライベート、家庭の事情も話しておくと、困った時のトラブルが少ない。
部下(自分)の仕事の状態などを「見える状態」にすることで上司に安心感を与える。
3.良い意味で「目立つ」こと
自分の努力、成果、取り組んでいることを知ってもらえるようにしよう。
4.常に自分なりの提案を付加する
既存のやり方考え方を疑ってみて、自分なりの工夫、新しい視点を加えてみる


■ 上司が考える良い部下とは?

1. ホウレンソウがうまくできる部下
2. 自分の顔をつぶさない部下
3. 手が回らないところを補ってくれる部下
4. 反応力が高い部下


■ おわりに

いかがでしたか?

私は思うのです。
縁あって一定の期間、一緒に働くことになった上司。
その上司から得るものは大きいと思います。
参考になることも、反面教師でも。

せっかくの機会を、お互いのために生かす。
お互いがストレスが少なく、楽しく、有意義に働き、お互いが成長できるよう、
まずは自分から、コミュニケーションをとり、
信頼関係を築くと同時に、
上司のタイプを把握して対応すること、
大切ですね。

おっと、実は、あなたの部下も、上司であるあなたのことで、
悩んでいるかも・・・



posted by suzumura at 08:14| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年06月02日

緊急ではないけど、重要なこと


重要なことを優先する


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私事ですが、先延ばししていたため、痛い目に遭ったことがあります。

重要だとはわかっていたのですが、ついつい日常にかまけて、
先延ばしにしてしまいました。

その結果、思うような結果は得られず、
というか、慌てて取り組むものだからイマイチ、
という残念な今日この頃です。

そこで考えてみるのが「アイゼンハワーマトリクス」による
タイムマネジメントです。


■アイゼンハワーマトリクス

ビジネスパーソンなら、ご存知方も多いと思うのが、
「アイゼンハワーマトリクス」です。

端的に言うと、業務を緊急度と重要度で分類、整理する方法です。
この分析を用いで、最も重要なタスクを効果的に優先できます。

仕事がイッパイ舞い込んでくる多忙な今日、
それらを整理することによって、
効果的かつ、ゆとりさえ生まれることが可能、かも。

ちなみにこの手法はアメリカの第 34 代大統領、
「ドワイト・D・アイゼンハワー 」氏にちなんで名付けられましたとか。
彼は1954年に行った演説中、無名の大学教授の言葉を引用してこう言ったのです。
「私は緊急なものと重要なもの、2 種類の問題を抱えている。
緊急なものは重要ではなく、重要なものは決して緊急ではない。」

すごいですねえ。
70年近くたった今でも、注目されるフレームです。


■ アイゼンハワーマトリクスの分類のしかた

タスクを緊急性と重要性の両面から評価します。

用紙の中心に十文字を描き、横軸を「緊急性」とし、右にいくほど緊急性が高くなります。
縦軸は「重要性」で、上にいくほど重要性は高くなります。

こうして4つの領域をつくり、自分のタスクを分類していきます。

「第 1 領域」・・・緊急かつ重要なタスク(すぐに完了すべきタスク)
可能な限り早く着手することが大事な「最優先タスク」で、「価値ある仕事」ともいえます。
例 トップからの指示の遂行
  重大な事故やクレームへの対応
  差し迫った問題の解決
  危機や災害への対応

一般に、この種のタスクはすぐに片付けるか、その日のうちには終えておく必要があります。

「第 2 領域」・・・重要だが緊急ではないタスク(スケジュールに入れておくべきタスク)
重要度は高のですが明確な期限が決まっていない(決めていない)タスクです。
重要とはわかっていても緊急ではないので、つい後回しにしがち。けれど、この領域のタスクは「将来への投資」と捉えることもできます。そう考えると、計画に入れておきたいですよね。
例 自分のスキルアップ
  部下指導、部下育成
  チームビルディング
  業務システムの改善
  転職の準備(?)

「第 3 領域」・・・緊急だが重要でないタスク(他の人に委任すべきタスク)
急ぎではあるものの、自分自身が取り組まなければならないほど
重要度が高くないタスクです。
そんな業務は、他のメンバー、部下、後輩に依頼した方がいいでしょう。
「見せかけの仕事」と言えるタスクです。
例 定型的な作業
明確な目的のない対面会議や電話会議
大事ではない頼まれごと
雑務

「第 4 領域」・・・緊急でもなく重要でもないタスク(避けるべきタスク)
ずばり、無駄な業務であり、可能であれば避けた方がよいでしょう。
ほとんどの場合、この種のタスクは無視してしまうか、キャンセルするといいかも。
例 暇つぶしの作業
業務の待ち時間
意味や意義のない無駄話
  無駄なメール
  不必要な習慣


■ おわりに


ということで、すぐにとりかかるべきタスクは分かりました。
重要で緊急なタスクです。

では
「緊急ではないけど、重要なタスク」ってどうでしょう?

誰もが多忙な昨今。
ついつい緊急案件を優先しがちです。
が、緊急ではないけど、重要なことにも着目してみませんか?


posted by suzumura at 17:23| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年05月11日

できない理由を探すより



できない理由を探すより、できる方法を探してみよう

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最近、私が自分自身に投げかけている言葉です。
というか、自分に言い聞かせている言葉です。

「できない理由を探すより、できる方法を探してみよう」
もっというと、
「できない理屈を並べたてるより、できる方法をトコトン考えてみなさい!」
です。

この言葉は、昔からあります。

ここ数年で注目されたのは、
コロナ禍での東京五輪開催について、五輪懐疑論が取りざたされていたころ。

体操の内村航平選手がこう訴えたのでした。
「五輪はできないじゃなく、どうやったらできるのか。
そう考えを変えてほしい。
国民とアスリートが同じ気持ちでなければ五輪はできない」。

立派な言葉ですね。
さすが、内村選手。

確かに・・・と納得できます。

イロイロな制約のなかで目標達成をしなければならなのが世の常。

その中で私たちは、
できない理由や言い訳を考えたり、口走ってしまうことがあります。

でも、やはり、自分に与えられた仕事に対して、
「どうしたらできるか?」「どうやったらうまくいくか?」を
常に自問する必要があると思うのです。

こんな言葉もあります。
「できないのか、やらないのか」

これらの言葉を戒めに、今日もがんばります!!



posted by suzumura at 07:53| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年04月14日

できない理由を探すより・・・


できない理由を探すより、できる方法を探してみよう


20220222空.JPG


最近のこと。
ちょっとハードな仕事依頼がありました。

つまり、私のキャパシティ(対応能力、処理能力)を超えると
思われる案件で、3回継続ものです。

「無理か・・・」と内心思いつつ、「NOと言わない女」の私は引き受けました。

案の定、完璧な結果を出せないという状況にぶち当たりました。
仕事仲間と「所詮、無理な話だったよねえ・・・」とグチる始末。
そして、無理な理由をアレコレあげつらった私たち。

その後、ハタ!と思ったのです。

「無理だ」「難しい」などと「できない理由を探す」のではなく、
「どうしたらできるのか」を考えるべきだと。

それがプロですから。

実は、研修講師の私は、受講者に「できる方法を考えよう」と伝えています。
そんな私自身が、「できない理由」を探し、
「完璧にできない」ことを正当化しようとしている。

こりゃイカン!!

引き受けた以上は、完璧を目指し結果を残すべき。

というか、自営業の私たちは余程のことがない限り、断らないで引き受けます。
その理由は、一度断ると、その後、依頼されなくなるからです。

さらに、難しいと思わる案件を受けることによって、
私たちは成長、向上もできます。
なんせ、勉強しまくりますから。

ビジネスシーンでは、上司や顧客などから無理難題を提示されること、多々あります。

そんなとき、「無理です」「できません」「難しい」と拒否するのではなく、
「やってみましょう」「やらせてください」と引き受ける。

そして、「できる方法」をトコトン考える。

この姿勢、大切だと思いますが、いかがでしょう?

思い起こせば、これまでのビジネス人生で、
無理難題が私自身を成長させてきました。

ということで、
できる方法は必ずある。

世の中、
問題解決、戦略立案、マーケティングなどのフレームワーク
(ものごとを考える枠組み)は、たくさん提示されています。

それらを使って、「できる方法」を探しあてる。

これも、また妙(みょう=きわめてすぐれていること)です。ね。

さて、私は、今回の課題の打開策、絶対考えてみます!
あなたもいかがでしょう?


posted by suzumura at 05:34| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年03月17日

先延ばしを抑える


先延ばしグセ、克服できる?


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先日(2022年3月15日)は、「生産性の高い人」の7つの特徴を考えてみました。
当てはまりましたか?

その中に、生産性の高い人は「率先して始める」が挙げられていました。
おお、率先して始めるか・・・。

そういえば、率先とは真逆の、
「やるべきことを先延ばししてしまうことあるなあ」
と思った次第です。

そこで、同じHarvard・business・reviewでの記事を探してみると、ありました。
あなたは、先延ばしすること、ありますか?


■ 先延ばしの衝動を抑える5つの戦略

・・・「戦略」って言うところが、HBRらしいですねえ・・・

筆者の生産性の専門家「クリス・ベイリー 」は、次のように述べています。

「仕事でも、私生活でも、すぐやるべきだとわかっていても、
 つい先延ばしにしてしまうことは多い。
 それでは何も解決しないばかりか、自己嫌悪に陥ったり、
 うんざりした気持ちになったりと、マイナスばかりである」
その通りですね。

そこで著者は、先延ばしの衝動を抑える5つの戦略、方法?を挙げています。
かいつまんでいうと

1.先延ばしの誘因をなくす
やりたくないと思っている仕事について、先延ばししてしまう理由を考えてみる。
その上で、その仕事のとらえ方を変えてみる。

つまり、やりたくないと思える仕事のメリットややりがい、楽しさを考えてみる、
ということですね。
無理くりにでも。

そのうえで、その「先延ばし理由」を払拭する方法を考えてみるのも効果的でしょう。

ちなみに、先延ばしにしてしまう要因も挙げています。
◆先延ばしする仕事の特徴
・退屈である
・イライラさせられる
・難しい
・あいまいである
・体系化されていない
・本質的にやりがいがない(すなわち、プロセスが楽しいと感じられない)
・個人的な意義がない

アルアルですね。

2.抵抗を感じない範囲内で取り組む
やりたくない理由のひとつに、その仕事に抵抗感を感じる、ということがあります。
たとえば、膨大な量の資料を読み切らなくてはいけないとか、
気が遠くなるような資料を作らなければならないとか。

そんなときは、その仕事を細分化して、
抵抗を感じることなく取り組むといいとしています。

記事には
「仕事に抵抗を感じなくなるまで、取り組む時間を短縮してみる。
そして、その時間だけやってみる」
とあります。

・・・確かに!

3.とにかく、何かしら始める
この方法は、明確ですね。
とにかく、できることから始める。

記事には
「(とにかく始めることで)いったん中断してもタスクを再開する確率も高まる」
とあります。

気が進まなくてもとにかく始めてみることで、
途中で止めたとしても(放り投げてしまったとしても)、
再度取り組むことになる。

・・・いや仕事ですから取り組まなきゃならんでしょ。

でも、プライベートでは、
やらなきゃならないけど先延ばししていることなら、
とにかく始めてみたことが記憶に残っていて、
再開することもあるかも。

経験ありますか?
私はあるような・・・

4.先延ばしの代価をリストアップする
この方法も明解です。
代価とは、犠牲や損害などネガティブな結果という意味。
先延ばしすることで被る被害やデメリットを考えることで、
気持ちも変わるでしょう。

記事には
「公私や大小を問わず、先延ばししていることをリストアップすると同時に、
それぞれについて先延ばしの代価を算出するのもよい方法だ」
としています。

確かに、代価、つまり自分にとってのデメリットを突きつけられると、
否が応でも始めようかな、と思えるものです。

5.接続を切る
これは、
やる気にならないので、
ついついメールやSNS、ネットなどを見てしまっている、
という原因への対策です。
アルアルですね。

ということは、ときにはPC、携帯の接続を切って、よそ見をしないということもいいかも。


■ まとめ

最後に、先延ばしをしない方法がまとめてあります。
私流に解釈してあります。
1.先延ばしの誘因がなにかを調べ、見方を変えてみる。
2.抵抗を感じない時間内で、少しずつ取り組む。
3.とにかく始めるために、強制的にスタートさせる。
4.先延ばしすることの代価(デメリット)をリストアップする。
5.インターネットの接続を切る。


■ おわりに

仕事を先延ばしして良いことは一つもありません。
ないはずです。

物事を処理する時間がより短くなっている現代、
早めに手をつけ、早めに完結することは、自分のためでもありますし、
チームのためでもあります。

また早めに完結することで、自分自身の実力も向上し、
周囲からの評価も上がるでしょう。

おお、いいことづくめ!

ということで、「物事を先延ばしするクセ」のある人は、
先延ばししないように自分なりの対策を考えてみてはいかがでしょう。

ちなみに、私はせっかちで、かつ心配性なので、
仕事は早め早めに進めるようにしています。

が、プライベートとなると・・・先送りしていること、あります。
改善しなきゃ!


posted by suzumura at 22:37| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年03月15日

生産性の高い人



あなたの生産性、高い?

20220223光.JPG


最近、とある企業様の研修で、優秀な社員さんに出会いました。
とにかく、やることが速い。

具体的には、
問題解決やリーダーシップ、部下育成などの事例研究での記述がとにかく速い。

たぶん、事例の文章を一読するだけで、あるべき姿と課題などが理解できるのでしょうね。
羨ましい限りです。

記述が速いということは、職場における生産性の向上にもつながるでしょう。

一方最近の私といえば、生産性が高くならない。
つまり、インプットに対してアウトプットが少ない。
あるいは、アウトプットにすごく時間がかかる。

こりゃいかん!

そこで考えたのが「生産性の高い人とは?」です。

ちょっと前に流行った(?)「働き方改革論」の中で、
日本の生産性は低いとの指摘があちらこちらにありましたね。

調べてみると、参考になる文献がありました。
出典は、2018年の「Harvard business review」です。


■ ずば抜けて生産性が高い人の7つの特徴

かいつまんで言うと・・・。

米国のコンサルタント会社を経営する「ジャック・ゼンガー 」と
「 ジョセフ・フォークマン 」は、
企業内で生産性が高いと評される7000人以上の従業員を調査した結果、
7つのスキルがあることが判明した、というのです。

1.ストレッチ目標を設定する
大きな仕事に立ち向かうとき、人は自然と作業のペースを上げ、
気を散らす要因を遠ざけようとする。
高めのストレッチ目標を達成しようと意識を集中すると、
一種のマジックが起きるのである。

筆者らの調査で最も多くを成し遂げた人たちは、
ストレッチ目標を設定することを習慣にしていた。

・・・少し、あるいはかなり高い目標設定も役立つのですね。

2.安定を保つ=節目とリズム
最も高い生産性を示した人々は、
時期によって生産性が変動することがなかった。
仕事をずるずると後回しにして、
あとで徹夜して挽回するといったこともなかった。

生産性の高い人は、毎週、毎月、安定して結果を出す方法を見つけることができた。
そういう人の仕事には節目とリズムがあり、
それがペースを維持するのに役立っているようだ。

・・・節目とリズム、大切ですね。

3.知識と専門技術を身につけている
知識や専門技術の欠落ほど、生産性の妨げになるものはない。

最も生産的だったプロフェッショナルたちは、
新しいスキルを意識的に身につけ、自分の専門技術を広げる努力をしていた。
そのため、スキルが高く、仕事が正確で、しかも短時間でこなすことが可能となっていたのだ。

・・・常に、スキルアップ、アップデート、リカレント、リスキリング、大事ですね。

4.結果を強く求める
より迅速に、かつ結果をより早く出すことに強い意欲を持つ人もまれにいる。
そういう人は、「やることリスト」にチェックを入れることに
尋常でない喜びを覚えるのだ。
新記録のパフォーマンスを達成し、さらに自分の記録を塗り替えていくのである。

・・・確かに、日々「TODOリスト」を付け、できたことをチェックしたり、
棒線で消し込んだりすることに、一種の達成感、快感、感じますよね。

5.問題を予想して解決する
最も生産性の高い人たちは、問題解決に秀でた能力を持つ。
また、起こりうる問題を予想し、解決策を前もって考えておく傾向があるため、
そうでない人が直面する問題を避けることができる。

社会心理学者はこれを「メンタル・コントラスティング」と呼ぶ。
自分が達成したい目標と、その妨げになり得る問題の両方を思い描くことが、
目標を達成するうえで有効であることが研究によって明らかになっている。

・・・もしかして研修で出会った優秀な社員は、問題解決能力も高いかもしれません。


6.率先して始める
ふつうの人にとって、仕事を成し遂げるうえで一番難しいのは、
その仕事を始めることだ。
最も生産性の高い人々は仕事を始めるのが早く、指示を与えられる前に動き出す。
言われる前に動いてしまうので、トラブルに巻き込まれることもある。
しかし、上司に怒られることはほとんどない。
結果がものを言ってくれるからである。

・・・確かに、率先して動く人、主体性のある人は生産性の高い人といえます。

7.協調性がある
抜群に生産性の高い人は一匹狼でやり手だが他の人と協力するのは苦手、
というイメージを持ったかもしれない。

しかし筆者らの研究では、最も生産性の高い人々は協調性が高く、
他の人と協力して働くことができた。
そもそも、人の気に障るようなことをあまりしないのである。

■ まとめ

著者は以下のように提言しています。

生産性を高めたいなら、
上記の7項目をチェックし、改善できるところはないか考えてみよう。

腰が重くてなかなか始められなかったり、安定した結果が出せなかったりしていないか。

もしあなたがマネジャーで、部下が生産性を高められるよう支援したいと思っているなら、
上のリストで何か役に立ちそうな項目はないかチェックしてほしい。

たとえば、部下は懸命に働いているが、
生産性を高めるのに必要なスキルが不足しているのかもしれない。
そうしたスキルを身につけるのを助けられないだろうか。

あるいは、ストレッチ目標を設定するよう促すことはできないだろうか。

最も生産性の高い人々を見ていると、魔法でも使っているのではないか
(でなければ手抜きをしているのではないか)と思うかもしれない。

しかし実際は、抜群の生産性を可能にしているのは、一連のスキルにすぎない。
スキルならば、誰もが身につけて活かすことができるはずである。

・・・生産性を高めるには「スキル」が大事か〜。
スキルなら、トレーニングすればだれでも身につけることができますよね。


■ おわりに

「生産性の高い人の7つの特徴」の中で、
今の自分には足らないなと思えることありましたが?

もしあるなら、ぜひ今から改善したり、意識したりして取り組んでみてください。

部下のこともチェックして、不足しているならアドバイスしてもいいですね。

ちなみに、この報告は2018年と4年前の結果ですので、
今の状況は変わっていることもあります。

が原理原則は変わらない。と私は思っています。
自分の状況にアレンジして考えてみましょう。

私もガンバルぞ!!

posted by suzumura at 11:04| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる

2022年02月24日

ブレスト、KJ法


色々な効果が期待できる
「ブレスト」と「KJ法」

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私が若手の会社員時代の研修で問題解決手法として学んだのが
「ブレスト=ブレーンストーミング」と「KJ法」です。
ご存知の方も多いでしょう。

以降、社内勉強会などでも、ブレストとKJ法の良いところを融合させ、
問題解決に当たってきました。

研修講師になってからも、それらのメリットを生かせる場面では、
積極的に実施しています。

考えてみると、私的には「ブレスト+KJ法」が好きなようです。
理由は、
@全員が意見を出せる(口下手な人でも)
➁思いもよらぬアイデアが出まれる
Bメンバー同士の距離が縮まる
から。

今日は、その「ブレスト」と「KJ法」をご紹介します。
・・・ちょいと長いのですが、ご勘弁を・・・


■ ブレストとは

ブレストとは、ブレーンストーミング(brainstorming)の略。
1953年ころ(?)米国の広告代理店の副社長
「アレックス・F・オズボーン」が考案したアイデアを出しある会議の一種。

「頭」に「嵐」を巻き起こしアイデアを出すことから
「ブレーンストーミング」と名付けられたようです。

概要は、複数の参加者が自由にディスカッションを行い、
アイデアをどんどん出していくことで、新しい考え方や解決策を導き出していく手法。

従来の会議などとは違って、
既存概念や先入観にとらわれずに自由に発言することで、
お互いの発想を利用して新たなアイデアを生み出すことができる
という考えに基づくものです。


■ ブレーンストーミングの効果

1.さまざまな考えが得られる
特定の問題に対し、想定外のアイデアやクリエイティブな解決法を
手に入れることができる。
ひとつのアイデアから連鎖反応が起きたり、
一人では考えつかないアイデアが効率的に早く収集できる。

2.スキルアップが図れる
制約を受けず、他メンバーの意見やアイデアを聞くことができるため、
刺激を受け、参加者一人ひとりの能力を大きく向上させるきっかけになる。
メンバーのクリエイティブな創造性が開発される。

3.信頼感生まれ、チームがまとまる
他者の考えを共有することでチームの結束を固め、目標達成への意欲を高める。


■ブレーンストーミングの4つのルール

1.批判厳禁・・・どんな意見が出てもそれを批判しない
2.自由奔放・・・奔放な発想を歓迎し、トッピな意見でもかまわない。
3.量を好む・・・数で勝負。たくさんの量から質のよいものが生まれる。
4.便乗発展・・・他者の意見に便乗して、発展させていく。

その他にも
1.すぐに結論を出さない
2.質にこだわりすぎない
などもあります。


■ ブレーンストーミングの進め方

1.テーマ選定と現状把握、理由の共有(10分程度)
2.アイデア出しと収束作業(30分〜40分)
3.アクションプランの設定(10分程度)
合計、1時間程度です。


■ ブレーンストーミングが失敗する理由

1.アイデアが出ない
2.質問自体がそぐわない
3.発言する人が偏る
4.緊張して発言しづらい(上の立場にいる人が参加している)
5.アイデアがまとまらない


■ KJ法

上記ブレストの欠点を補う方法のひとつにKJ法があります。
KJ法も、問題解決のアイディアを出す手法のひとつです。
KJ法の呼び名は、考案者・川喜田二郎氏のイニシャルを由来とします。
(川喜田二郎氏の著書「発想法(中公新書、1967年)、
  続・発想法(中公新書、1970年)」は有名)
私は、ブレーンストーミングをKJ法の手法で展開しています。

★ 私の進め方
1.テーマ決定(ブレストと同様)
  模造紙やWBを使う場合は、上にテーマを書出し、常に共有できるようにします。
2.アイデア記入
  まず全員が、テーマに沿った意見やアイデアを、カード(ポストイットが効果的)
  に書き出します。所要時間10分程度。
  この際「一人10枚以上書こと」などをルールとして伝えると、
  無理くりにもアイデアを考え、創造性につながります。

  また、事前にテーマを伝えてアイデアを書いてもらっておくと、
  意見が出やすく時間短縮にもなります。
3.カード読み上げ
  一人ずつ、カードを読み上げ、カードに書かれた言葉の理由や背景も語ります。
  この際、一人一枚ずつ、順番に読み上げると、発言の偏りを防げます。

なお、他メンバーの発言で閃いたことがあればその場で追加してもらいます。
(便乗発展、便乗歓迎の精神で)

4―@アイデア収束
 全部のカードが出そろったら、似たような意見をまとめて、
 分類したり、図解して、全員が見やすいように整理します。
 次に、まとめられたカード群を表す言葉(表札という)を中テーマとし、
 大きめのカードに書いて貼ります。

4−➁カード読み上げと収束の合体型
 私は、研修の場などで、
 一人がカードを読み上げた後、似たようなカードを持つ人が発表していく
 という手法を使っています。
 もちろん理由や背景も同時に発表してもらいます。
 こうすると、時間短縮になります。
 また、最初は同じような意見だ思っても、
 発表するうちに違う意味合いがある場合もあり、盛り上がります。

4−Bテーマ再設定
 全員が発表した後、さらに討議を発展させたいテーマを選定し、
 そのテーマに対して同じ要領で討議を進めます。
 これらを繰り返し、最終的な結論(合意形成)に結びつけます。

5.アクションプラン
 問題解決の場合は、必ずアクションプランに結びつけましょう。
 最終的に合意形成された解決手法について、
 基本的には「5W1H」でまとめます。
 誰が、どこで、どのように、いつまでになどを決めます。
 せっかく多様な意見が出され、合意形成されても、
 アクションプランにつなげないと、実践が伴わず、
 ただの井戸端会議になってしまいます。


■ 応用

ブレストやKJ法の進め方はとてもシンプルです。
更に効果的にするためには「アイデアの数量目標を高めにする」、
「いいね!と声を掛け合う」
「多グループで実施する場合は数を競い合う」などの方法もあります。

また、ブレスト(KJ法)が終わった段階ではまさに玉石混交と言った状態といえます。
そこから使えるアイデアにするには、
「効果性」「実現性」「新規性」などの評価基準を設けて、
みんなで投票して取捨選択するやり方もいいですね。


■ おわりに

すでに、ブレストもKJ法も職場で活用しておられる方も多いでしょう。
組織変更などがあり、最近忘れていたという方もいるかもしれません。
Zoomを使ってのブレストも有効ですね。

柔軟なアイデアを引き出し、メンバーの創造力を向上させ、
メンバー同士の距離を縮める、ブレスト(KJ法)、ぜひ実践してみませんか?

何度もいいますが、私が好きな問題解決法です。



posted by suzumura at 11:31| Comment(0) | TrackBack(0) | 仕事で自分を育てる