2018年10月23日

相談できる人がいる職場に


職場のコミュニケーション力を高めよう!


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先日(2018.10.22)の日経新聞に、こんなテーマが。

「仕事について相談できる人が周りにいるかどうかが
ストレスの高低を左右する」


調査をまとめたのはメンタルヘルスケアを手掛ける「セーフティーネット」。
2017年7月〜2月にストレスチェックを受託した企業のうち、
追加質問の趣旨に賛同した43社の従業員、約3万3千人が解答。

かいつまんでいうと、

職場で困ったときに相談できる人がいない人には、
高いストレス者が多い。


確かに。
職場や会社内で相談できる人が一人でもいれば、
少しは楽になりますよね。


■ 高ストレス者とは

ご存知の方も多いでしょうが、おさらいです。

企業が実施する「ストレスチェック」の結果、
評価点の合計が高い者。
「心身のストレス」「仕事のストレス」「周囲のサポート」
の3項目の評価点の合計が著しく高い者だそうです。

つまり、心身や仕事のストレス状態と周囲のサポート状態が
良くない人達のこと、といえるでしょう。

施工された改正労働安全衛生法に基づき
2015 年 12 月 1 日から企業、団体ではストレスチェックを
実施することになりました。

あなたのお会社でも定期的に実施し、
サポート体制もあることでしょう。


■ 相談できる人の有無の影響

記事には、相談できる人の有無が
「睡眠」や「残業」にも相関性があるという
結果が出たとあります。

・睡眠時間との相関性
睡眠が4時間未満の人の38%が
「相談できる人がいない」としたのに対し、
5時間以上になると80%以上が「相談できる人がいる」と解答。

・残業時間が長との相関性
職場に相談できる人がいないことで残業時間が延びる傾向も
ある。

つまり、相談できる人がいる人は、相談することで
ストレスが軽減され、
それが残業時間や睡眠時間にも好影響を与えている
ということでしょうか。

逆に、職場に相談できる人がいないことでストレスがたまり
残業時間は延び、睡眠時間も短くなって
高ストレス状態になるという悪循環に陥っていると
しています。


■ 職場のコミュニケーションを高めよう

記事には
「職場のコミュニケーション支援がストレス対策に有効だ」
とあります。

また
「管理職のコミュニケーションスキルが
部下のメンタルヘルスに影響する」

とも。

確かに
上司のコミュニケーション力が高いと、
メンバー同士のコミュニケーションも活発になり、
気軽に相談できる雰囲気ができ、
メンバーのストレスも軽減される。
想像できますよね。

まずはリーダーが率先してコミュニケーションをとり、
チームのコミュニケーションを活発にさせることが
必要ですね。


■ おわりに

最近は「職場のコミュニケーション」系のセミナーが
あちらこちらで実施され、(私も担当しています)
関連する書籍もいっぱい出版されています。

積極的に身につけたいですね。
何度も・・・。

調査をした「セーフティーネット」の山崎社長は
このように語られています。

「仕事量を減らしたり、人を増やしたりするのは難しくても
職場のコミュニケーションはコストをかけずに増やせるはず」


納得できるいい言葉。
言い得て妙ですね。

肝に銘じておきたい言葉です。


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2018年10月16日

部下育成のキモ


やっぱり部下育成はOJTが基本

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2018年も下期がはじまり、
10月1日付で人事異動がなされた部署も
多いことでしょう。

新しい部下が入ってきた上司、先輩も
おられると思います。

久々に部下ができた上司、先輩にとっては、
部下の指導育成にちょっと頭を痛めているかもしれません。

そんな声もチラホラ。

部下育成をうまく進めるにはどうするのか?

ずばり、部下育成のキモはOJTなんです!

今日はそのOJTのキモ中のキモを
簡単におさらいしてみます。


■ OJTとは

OJTとは、「On-the-Job Training、オン・ザ・ジョブ・トレーニング」
の略。

OJTとは、職場の上司や先輩が、部下や後輩に対し具体的な仕事を与えて、
その仕事を通して、
仕事に必要な知識・技術・技能・態度などを
意図的・計画的・継続的に指導し、
修得させることによって全体的な業務処理能力や力量を育成する活動である。


■ OJTの発祥は?

これもやはり米国発祥。
米国ってすごいですね。

Wikipediaによると(まとめ)

第一次世界大戦(1914〜1918)中の1917年 
造船所は作業員増員が必要になった。
作業員の訓練を任された「チャールズ・アレン」は
作業中に訓練することを決めたそうです。

日本には1950年に導入されたようです。
今から65も前のお話。
その後の経営環境の変化にともない、
色々な方法に改良されてきています。

OJTのキモは
ずばり
職務遂行に必要な基本的能力(知識・技能・態度)を
「意図的」「計画的」「段階的」「重点的」に習得させる
ということ。
このキモをご紹介します。


■ OJTのキモ

・意図的とは
育成目標や育成目的を明確にして、
知識・技能のみならず意識や行動の変化を促す指導を行うこと。

・計画的とは
指導目標、指導方法、指導期間、各到達レベルを確認し、
計画をたてること。

・段階的とは
現状レベル、理解度、習熟度に応じて、
指導目標、指導内容をステップアップさせること。

・重点的とは
必要に応じた能力を重点的に身につけさせること。


■ まとめ


部下育成の基本は、「OJT」であるといわれています。
育成シートやOJT表など、たくさんのテンプレートも出ています。

いろんな方法が出ていますが、
要は、このキモ「意図的・計画的・段階的・重点的」を
とりいれることで部下指導がうまくまわるように
なります。

あなたの職場にあった、あなたの部下にあった育成方法に
アレンジしてみてください。


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2018年10月12日

強いチーム


この激動の経営環境の下、
リーダーとしては自分のチームの力を向上させ、
チーム目標を達成し続けたいものですね。

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そこで、
今日は、こんなセルフチェックはいかがでしょう。

参考:谷益美著2014
「リーダーのためのファシリテーションスキル」すばる社



■ 強い職場を作る12の質問リスト

米国最大手の調査会社ギャラップ社は、
25年をかけて強い職場を作るためのリストを編み出しました。

あなたの部下は、YES・NOのどちらの答えを返すと思いますか?

Q1 仕事の上で、自分が何をすべきか、
   何を要求されているか、かわっている。
Q2 自分の仕事を適切に遂行するために必要な、
   材料や道具類はそろっている。
Q3 毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれている。
Q4 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、
   ほめられたりしたことがある。
Q5 上司や仕事仲間は、
   自分を一人の人間として認めて接してくれている。
Q6 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がいる。
Q7 職場では自分の意見が尊重されている。
Q8 会社のミッション/目的のために、
   自分の仕事は重要だと感じられる。
Q9 仕事仲間は責任感を持って、
   精一杯クオリティの高い仕事をしている。
Q10 仕事仲間に最高の友達がいる。
Q11 最近半年で、自分の進歩や成長について
   誰かと話し合ったことがある。
Q12 職場では、自分が学び、成長できる機会が
   与えられている。

・・・どれも今のチーム作りには大事なことばかりです。


■ 説明

書籍では、次のような説明が続きます。

このリストの特徴は、
“最初のほうの質問ほど重要度が高い”ということです。

もしQ1に「YES」と答えられない
メンバーがいたとしたら
「その人は会社で一体何をしているのか?」
ということになってしまいます。

このリストの「YES」の数と
ビジネスの成果は比例する」という調査結果が出ています。

この質問は、「あなたの部下はどう答えるか」という前提ですが、
あなた自身が「自分は部下に〜〜をしているか」と
自問してみてもいいでしょう。

そして、
最初の質問からひとつずつ、
メンバー全員が「YES」と答えられる状況を整えていくことで、
チーム力の向上が期待できるとしています。


■ まとめ

あなたのチームは強いですか?
強いチームといえますか?

強いチームをめざし、
できることから進めていきましょう。


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2018年10月10日

部下への質問の重要性


質問の重要性のおさらい

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職場における情報収集や状況把握には、
相手に「質問」することが不可欠です。

最近は部下育成の場面でも、
「質問」は重要な要素とされるようになってきました。
今日は「質問」の重要性について再確認してみましょう。


■ 質問の重要性

部下に答えを与えるより、
問い(質問)を共有する組織は伸びると言われています。

答えを与えれば部下はそれに即した行動を起こすでしょう。
基本動作を徹底させるときには、もってこいです。

ところが答えを与え続けると、
部下は自分で考えることをしなくなります。

したがって、これまでと異なるケースや不測の事態に出会ったとき、
部下は自分で判断できずに行き詰ったり、
お手上げ状態になったりします。


■ 質問は「思考のスイッチ」

質問をすると、相手は反射的に答えようとするものです。

質問は「思考のスイッチ」と言われ、
答える前には数百倍のスピードで考えます。
すごいスピードで考えるのですね。
確かにそうだわ!と納得できます。


上司が質問することで部下は様々な考えをめぐらすことになります。

質問と答えを繰り返す中で部下の思考は刺激され、
想定外の事態が発生した場合に、
自身で考え判断することができるようになります。

質問され続けられることで、
自分では想定していなかったアイデアが口に出ることもあり、
気づいていなかった自分の可能性を知る機会にもなります。

口に出すことは自分との対話の時間でもあります。

さらには、自分で考えた答えを上司に話すことによって
「他人事ではなく自分事なのだ」という、
自分主体の発想になっていきます。

この「自分事」になるは、上司として覚えておきたいことです。


■ 上司の覚悟

上司としては、
部下の成長をサポートするために
「本人に考えてもらう必要がある」という考えを持ちことが
大切です。

質問に慣れていない部下に質問をすると、
「そんなこと上司が考えることじゃないですか!」
など反発してくる部下もいるでしょう。

そんなときは、
「あなたには考えてほしいから質問するのだ。
あなたへ質問することよって、
あなたの未来志向の視点や視野を広げるサポートを
することができるからだ」
なんて、優しく伝えるといいでしょう。


■ 質問に慣れるコツ

部下から相談されたときもすぐにアドバイスや指導をする前に、
ひと言
「ちなみに、君はどうしたらいいと思っているの?」
と尋ねてみましょう。

また、日報や週報、レポートを提出してきたら
「今回の結果についてどう思う?」
とか
「今回、一番伝えたいことはなにかな?」
など、簡単な質問をします。

これを繰り返すうちに、
部下は「次回も質問されるだろうな」と想定でき、
おのずと回答を考える習慣がついていきます。


■ まとめ

質問は難しいスキルとされています。

とはいえ、質問スキルを学んでいなくても、
自然に問いかける習慣、特にオープン質問(自由回答質問)が
習慣になっているリーダーもいます。
すばらしい!

質問しあう文化。
考え、それを伝える文化。

そんなチームは、メンバーも組織も成長し続けることでしょう。


posted by suzumura at 07:42| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年10月09日

ダイアログで語り合おう!


「1on1ミーティング(個別面談)」もいいけれど、
ときにはメンバーたちとじっくり語り合おう


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職場での上司と部下との定期的な個別面談、
例えば今なら「1ON1ミーティング」などと呼ばれる面談方法が
注目されています。

上司と部下との個別面談は、
おたがいの現状を共有したり、理解を深め合ったりするには
非常に効果的です。
・・・定期的に実施することがポイントです。
忙しいでしょうが・・・。

とはいえ、一つのテーマ、
たとえば職場での問題などについて、
メンバーたちとじっくり話し合うことも、
情報共有、共感、気づき、チームワークにつながります。

ということで、
今日は、じっくり語り合うための「ダイアログ」という
ワークをご紹介します。


■ ダイアログの起源

ギリシャ語で「会話」の意 (DIA‐ +‐LOGUE)。
(建設的な)話し合い,「対話」。

簡単に説明すると。

米国の物理学者であったデヴィッド・ボーム博士が
中心になって開発された。

1990年代に入ると、MIT(マサチューセッツ工科大学)の
SoL(組織学習委員会)の研究グループによって、
ダイアログは「ラーニング・オーガニゼーション」の
中心的なプロセスとして位置づけられ、
欧米の企業・組織を中心に広がり、大きな成果を上げるようになった。

ちなみに、
デジタル用語でもダイアログがあります。
Windowsにおいて、ユーザーに入力を求めたり、
何らかの通知を行うために表示される小さなウィンドウ
「ダイアログボックス(dialog box)」の略称。

ダイアログ、あるいはダイアローグともいわれます。
英語発音では、延ばす方ですね。

いろいろな進め方がありますが、
私が一番わかりやすいと考える方法をご紹介します。


■ 組織における話し合いのダイアログ

共通するテーマについての話し合い。

意見をまとめる必要はなく、
ルールを守りお互いに尊重しあってじっくり話し合うことで
状況や意味や、意識、気持ちなどが共有できる。

自分の言葉の中から、あるいは他者の言葉の中から、
新たな気づきや学びが生まれてくると好評で、
研修などで取り入れられている。

・ダイアログの効果
目標達成や自分の成長、向上のためには、
経験からの学びが大きい。

経験から気づきを得て学びをより深めるためには、
他者との深い対話(ダイアローグ)が効果的である。

ダイアログを通して、他の人の考えや背景にあるモノの見方や
とらえ方などを分かち合うことによって、
問題解決の考え方や行動の参考にすることができる。


■ ダイアログの心得

1.体験談や主観をオープンに話す。
2.聴き手は話を否定せず、良いところは素直に承認する。
3.質問をして、より深い想いに耳を傾ける。 
4.意見や考え方などの違いがあったら、それを楽しむ。
5.結論を無理に決める必要はない。


■ ダイアログの5つのルール


・相手の話や相手の考え方を否定しない
・問いかけて掘り下げる
・答えたくないこと、わからないことは答えなくていい
・自分で(自分たちで)できることを見つけ出す
・聞いた話は他言しないこと

この「心得」と「ルール」を事前に全員で共有し、
ルールなどを守ることを意識することが大事です。


■ ダイアログの進め方(例)

1.共通するテーマについて、現状や経験談、その時感じたこと、
などを事前にメモする。

※共通するテーマ例
「今の職場の問題は?」「仕事で困っていることは?」
「チーム目標を達成するには?」「働きやすい職場にするには?」

2.グループ内で、話し手がメモした内容に基づいて、
出来事やその背景、思ったこと、気づいたこと、
苦労したこと、困っていることなどを、じっくり語る。 

※グループは、人数が少なすぎても多過ぎても効果が低くなりがちです。
4人から5人がいいでしょう。

3.聴き手たちは、話し手の「経験や成果、物の見方、考え方など」
をルールに従ってじっくり受け取った上で、
質問やフィードバックを行い、相互理解を深める。

4.時間は、一人当たり15分〜20分〜30分。
じっくり時間をとって語り合うことが効果的です。

5.ダイアローグ終了後、感想や気づき、学びなどをふりかえり、
グループ内で共有する。


■ まとめ

実は先日、とある企業様の研修で実施しました。
人事担当者から、あるテーマについてじっくり話し合いたいとの
ご要望があり、ダイアログを使うことにしました。

その結果は・・・。

熱心に語り合っていて、盛り上がっていました。
気づきや学びにつながったことはもとより、
仲間意識も芽生えたようです。

語り合うって楽しいとの意見がありました。

ときには腹を割ってじっくり話し合うこと、
大事ですね。

もちろん、話し手の話を否定しないとか、
承認するなどのルールも必要です。

Netにもいっぱい情報があります。

あなたのやり方、あなたのチームにあったやり方で、
挑戦してみませんか?


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2018年09月25日

部下育成「やる気と能力で分けてみる」


部下をWill/Skillマトリックスで分類してみる


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人材育成に使える部下の分類方法の中に
有名な「Will/Skillマトリックス」があります。

ご存知の方も多いでしょう。

きょうはちょっとおさらいです。


■ Will/Skillマトリックスとは

縦軸はWILL(やる気)とし、
上に行くほど高く、下に行くほど低い。

横軸はSkill(能力)で、
右に行くほど高く、左に行くほど低い。

これで四分割します。


■ 四つのタイプと仕事の任せ方

この四つのタイプについて、
それぞれの仕事の任せ方が異なります。

これも諸説あるのですが、
私が気に入っている考え方がご紹介します。

・やる気も能力も高い部下
「委任する」


手出しをしないで当人に任せます。
本人の意向を尊重しながら支援もします。

私は、やる気も能力も高い優秀な部下でも、
観察しながら、ほめたり、励ましたりすることが
必要だと考えています。

「任せた」とほったらかしにしてはいけません。
特に最近の若者は、評価されたい、気にしていてほしい、
といった気持ちが強いと言われています。
決してほったらかしにしないで、
きちんと認める言葉をかけることが肝要です。

・やる気はあるが能力は低い部下
「指導する」


ここには新入社員や異動後間もない社員があてはまるでしょう。

新しい職場、職種に入ってきて技術や技能が伴っていない部下には、
きちんと指導することが大切ですね。

OJTなどで計画的、重点的に指導・育成すると効果的でしょう。

・やる気はないが能力は高い部下
「やる気をださせる」


50歳で役職定年になった部下、
60歳の定年以降の部下など、
高齢者に当てはまるといわれています。

彼らには、まずはほめることが大事ですね。
ほめられることは、やる気につながるものです。

本人の持っている能力を評価したり、
頼りにしていることを伝えることもいいでしょう。

・やる気もなく、能力も低い部下
「命令する」


一番やっかいな部下といえるでしょう。
能力の低い点では、細かな指示命令をしたり、
進捗状況を確認する必要があります。

やる気のない点では、うまくいったことや、
達成したこと、成長したことを細かく観察して、
それを都度伝えることが大切です。


■ おわりに

この「Will/Skillマトリックス」は
部下育成の参考になるでしょう。

あなたの部下を分類してみて、
どんな育成が適切かを再度考えてみませんか。

もちろん、
部下も人。
絶えず変化していきます。
細かな変化を見逃さないように。

結局、
上司は部下をよく観察して、
その人にあった育て方や声掛けが必要だということですね。

おっと、自分の上司に対しても、
観察が必要ですが。

posted by suzumura at 08:37| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年08月30日

身近な人の異変に気づく


そのストレス、本人は気づいていないかもしれない

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先日(8月11日)の日経プラス1「元気のココロ」に、
興味深い記事がありました。

タイトルは「身近な人の異変に気付いて」

著者の「神田東クリニック 高野院長」は、

「家族や友人、同僚らの調子がいつもと異なっている、
なんとなく気になる兆候がある」

などと気づいた経験がある人は多いだろうが、
「心配だと思っても、
本人に伝えた方がよいのか、
どう対応するのが望ましいのか、
悩む人は多いはずだ」
と言っています。

そうですよね。

あの人なんか今日は、様子がおかしいなと気づいても、
それを言っていいものかどうか、
迷うところであります。
下手をすると、セクハラとかパワハラとか
言われてしまう時代ですから。

高野院長は、
ヒトは割と無理がきくので、本調子でなくても
なんとかこなせてしまう。
そのままストレスによる疲れやイライラを我慢するうちに
不調に拍車がかかることは珍しくない。

と続けます。

そうですね。
ビジネスパーソンもお母さんも、
あるいは介護を担っている人たちも、
「疲れたぁ」と思っても、
目の前のやらなきゃいけないことを
なんとかやりきる。
できちゃう。

つまり、本人が気づいていない不調、変調がある
ということです。

そこで高野先生は、
周りの人が気づいて声をかけることが大事
としているのです。

身近な人に気がかりなサインが見られたら、
「どうしたの?いつもらしくないけれど、何かあったの?」
「疲れているの?」
とやんわりと声をかけてみよう。


他の人から言われて初めて、
自分の変化にハッと気づくかもしれない。

と言います。

この高野先生の優しい声掛けなら
パワハラ、セクハラとは思われず、
親身になって自分のことを心配してくれている
と感じることでしょう。

そして、無我夢中でがんばりすぎている自分に気づき、
ちょっと休もうかな、
気分転換しようかな、
と思えるはずです。


■ おわりに

あなたの周りに、最近、様子が気になる人、
いませんか?

ぜひ、優しい声をかけてみましょう。

自分のことを観ていてくれている人がいる
そう思えるだけで、
ほっとするものです。

あなたのチームがお互いにお互いを気遣い、
思いやる、そんなチームであるといいですね。


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2018年08月28日

発達障害をカードで伝える


できないのは病気のせいかも?

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空気が読めない、仕事がなかなか覚えられない、
ミスが多い・・・。
職場ではこうした人は困った人というレッテルが
貼られてしまいます。

でももしかしたら、その人は発達障害かも。

私が担当する研修では、
職場で周りの人とよい関係を築くためには、
アイコンタクトをとり、じっくり相手の話を聞くことが
大切ですよ、
って説明しています。

でも、それがうまくできない人、苦手な人もいるのです。
発達障害のある人です。

先日(8月27日)の日経新聞では、
そんな自分の発達障害を周囲に知らせるカードが紹介されていまいた。


■ 発達障害とは

(日経新聞によると)
自閉症やアスペルガー症候群、注意欠陥多動性障害(ADHD)
などの総称。脳の機能障害が原因とされる。
コミュニケーションが苦手、物事を計画的に進められないなど
症状はさまざま。
音や光に対する過敏な反応を伴うこともある。
幼少期に症状が現れることが多いが、
大人になってから診断されるケースもあり、
就労支援などが課題となっている。


子供のこともそうですが、大人であっても発達障害かもしれない、
ということあるのですね。

記事には
「例えば、仕事に集中できない、計画的に行動できない、
対人関係がうまくいかないなど、
周囲から仕事を行ううえでの問題を指摘されたり、
本人も24時間、朝から夜まで『生きづらさ』を
経験したりしている人が、
実は発達障害だったとわかる例が増えています」
とあります。

これまで、
空気が読めない人、仕事ができない人、使えない人などと
指摘されていた人は、実は病気だったかも。


■ 発達私の症状カード

自分は発達障害だということがわかっても、
職場などでそれを明らかにすることができない
という人も多いでしょう。

そこで、周囲への公表を後押ししようとするカードが作られました。
ご本人さんも発達障害と診断された女性が作成しました。

<発達私の症状カードの内容>
・名前、生年月日
・感覚過敏(当てはまることを丸で囲む)
 大きな音・強い光・特定の触感・特定の味
 強いにおい・感覚麻痺
・苦手なこと・困りごと(当てはまることを丸で囲む)
 落ち着きがない・不注意・衝動性が強い
 喋りすぎる・表現が苦手・判断が苦手
 気持ちを察せない・こだわりが強い
 時間の計算ができない・
 吃音・算数計算ができない・文字が書けない
 二次障害( )

名刺大のカードで、人の集まる場所で見せると
されています。
これならわかりやすいですね。


■ おわりに

近年、発達障害は世に浸透してきて
天才と呼ばれる人の中には「発達障害」の人がいる
という発表もされています。

たとえば、エジソン、アインシュタイン、ビル・ゲイツ、
スティーブ・ジョブズなど。

う〜〜ん。
得意分野と不得意分野の差が激しいことも
特徴のようですね。
得意分野では断トツの能力を発揮できるのですね。
すごい。

いまや職場の10人に一人が発達障害の可能性がある
といわれている時代です。

ひとつのモノサシで人を図ることは不可能な時代
といってもいいでしょう。

職場になじめない人がいたとしたら、
もしかしたら発達障害かもしれない。
でもその人には得意分野があり、
それを見つけて担当してもらうことがいいかなと
思います。

多様性を認める。
みんなが幸せに働き、幸せに生きる。

職場でもそんな後押しができたら
いいですね。


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2018年08月21日

チームワーク向上に必要な7つの要素


あなたのチームのチームワークはうまくいっていますか?


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組織運営では、「チームワーク」を高めることが重要な戦略の
ひとつです。

あなたのチームのチームワークは、いかがでしょう?
今日はチームワークについて考えてみませんか?


■ チームワークとは

いろいろな解釈がありますが、
こんな考え方はいかがでしょう。

チームワークとは、複数の人が共同で仕事を行うときに、
メンバーがバラバラに動くのでなく、
お互いに協力したり役割分担したりして連携をとり、
メンバー全員が一体となって1つの目標を追求し、
全体の成果をあげようとする動き。

いわば、チームの団結力ともいえるでしょう。

ちなみに、「グループ」と「チーム」の違いとは・・・

・グループでは、メンバーがそれぞれ個人の能力を100%出し切ることが
 求められる。
・チームでは、メンバー同士お互いに関わりあって
 プラスアルファの力を生みだし、100以上のパワーを発揮することが
 求められる。

チームワークによって、メンバー一人ひとりの力の合計ではなく、
相乗効果により、より大きな力を発揮することができます。


■ チームワークの7つの要素

チームワークが強固な組織とは、次の7つの要素が
徹底されているチームといえます。

1.「共通目標」
チームの目標が明確に設定されており、
かつメンバー全員がそれをよく知っている。
2.「戦略」
目標達成のために何をどうするのかという戦略(方法)が
確立されており、かつチーム内で共有されている。
3.「コミュニケーション」
チーム内での意見交換や情報共有、相互承認などが
活発に行われており、チーム内の信頼関係が築かれている。
4.「役割認識と役割行動」
チームメンバーの各々が自分の役割を理解しており、
役割に応じた行動を率先して遂行している。
5.「スキルと知識」
業務遂行に必要なスキルや知識をメンバー全員が保持し、
かつそれを向上させるような機会が与えられ、学び続けている。
6.「モチベーション」
メンバー全員のモチベーションが高く、
かつ上司は部下のモチベーションを高める対応をしている。
7.「評価と承認」
メンバー全員、上司からきちんと認められ、きちんと評価されていると
納得している。
メンバー同士もお互いを尊重し、認め合っている。


■ おわりに

いずれの要素も、チームワーク向上には欠かせません。

この7つの観点から、あなたのチームのチームワークを
点検してみませんか?

あなたのチームに不足しているのはなんでしょう?



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2018年08月09日

ストロークの法則(返報性)


ストロークは返ってくる

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コミュニケーションで大切なことの一つに、
相手を認める言葉かけがあります。

特に相手が「もらって嬉しい」と思えるような
声掛けには、場を和まし、相手を勇気づける効果があります。

それが「プラス・ストローク」です。


■ ストロークとは

ストロークとは、水泳の一かき、野球のバットの一振りなどを
いいます。

「交流分析」で有名なカナダの心理学者「エリック・バーン」は、
相手に対する働きかけ・声かけのことを「ストローク」と表現しました。
ストロークには「プラス」と「マイナス」があります。


■ プラス・ストローク 

プラス・ストロークとは、もらって嬉しいストロークです。
例えば
笑顔・明るい挨拶・ほめられる・励まされる
ねぎらってもらう・感謝される・共感してもらう
などがあります。

誰しも、こんなプラス・ストロークをもらうと
嬉しくなるものですね。


■ マイナス・ストローク 

マイナス・ストロークとは、もらって嬉しくないストロークです。

例えば
否定される・責められる・怒鳴られる・
視線をまったく合わさない・無視される など

相手から、これらをされたり、言われたりすると
嬉しくないですね。


■ プラス・ストロークの体験

先日、担当している「コミュニケーション研修」で、
プラス・ストロークの体験をしました。

研修では「相手への承認が大切」をテーマに、
「承認するためには観察することが大事」
を提案しました。

では、あなたは日頃、部下や周囲の人をよく観察しているか?

それを問うワークを実施しました。
「プラス・リスト」の作成です。

方法は簡単。

まず、部下や周りの人十人程度の名前を
縦にひとりずつ記入していきます。

そしてそれぞれの良い点を名前の右側に書き出していきます。

仕事ぶり、最近の成長、リーダーシップのみならず、
性格や人柄など、良いと思えることを書き出すのです。

決して、良くない点を書かないように。

良い点が見つからなくても「強いていえば」と
考えます。

記入後、三人のグループで共有します。
この時も、決して良くない点を言わないことがルールです。

このワークでは、
・日頃自分が、周りの人を満遍なく観察しているか。
・良い点がスラスラ出てくるか、出ない人がいないか。
を確認してもらいます。

書き出すことで、部下の良い点に気づいたり、
良い部下の中で仕事をしていることなどが
自覚できたりります。

さらには、
部下の良い点を考えて書き出すことで、
なんだか嬉しい気持ちになります。

そのうえ、三人でそれぞれ語り合うことで、
より人の良い点が明確になり、
場も温かく熱気にあふれます。

受講者の感想にもあったのですが、
「嬉しくなった」とか「恵まれている」など
プラスの発言が相次ぎました。

人の良いところを考え、他者に伝えることは
まさに「プラス・ストローク」の交換といえます。

多くの研修で実施していますが、
いつも嬉しく、時には感動的な場面にも遭遇します。


■ マイナス・ストロークの体験

ある会合でのことです。
それは、双方が自分の正当性を主張し、
相手を非難する、という会合でした。

相手を非難する、批判する言葉は、
お互いにとめどもなく出てきます。

やがて、その場は重苦しい雰囲気になり、
心ある人が場を切り替えようとしても、
うまくいきませんでした。

誰しも、腹立たしい気持ちや、晴れない気持ちで
帰路についたと思います。
私自身も。

マイナス・ストロークの体験でした。


■ おわりに

ストロークには「ストロークのブーメラン効果」
あるいは「ストロークの返報性」というものがあります。

ストロークは出せば出すほど、まわりからも同じストロークが
返ってくるのです。

プラス・ストロークを出し続けると、
相手や周りは嬉しく感じ、やる気も出てくるでしょう。
それが自分にも必ず返ってくるのです。

反対にマイナス・ストロークを出し続けると?

他者の悪口、批判、不満を言い続けると、
あるところまでは「吐き出し効果」でスッキリするものです。
ただ、度が過ぎると、
場は重く、いやな雰囲気になるものです。

楽しくない。
居たくない。
もう、会いたくない。

あなたの周りはいかがでしょう?

あなた自身はどうでしょう?

プラス・ストロークを出し続けたいと
思っている私です。



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2018年08月07日

組織のグッドサイクルを回そう


組織の成功循環モデル
あなたのチームは、グッドサイクル?バッドサイクル?


201857夕日.JPG

昨今のような企業間競争の激しい中、
人手不足もあって、多くの組織ではややギスギス感が
出ているのではないでしょうか。

ここで原点に立ちかえり、メンバー全員の意識を、
良い方向に導いてみませんか?


マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、
組織が成果を上げ成功に向かって進んでいくための
組織理論「成功循環モデル」を提唱しました。


■ 組織の4つの質

キム教授は、組織には4つの質が存在し、
それぞれを向上させることが組織の成長につながると述べています。

・結果の質
どんな組織でも求められるのが結果です。
結果の質を向上させる、つまり業績を上げることは、
企業として当然、求められています。
だだし、この「結果の質の向上」だけに目を奪われていると、
バッドサイクルに陥ってしまうのです。
詳しくはあとで。

・関係の質
チーム内やメンバー同士の人間関係の質です。
あなたのチームの「関係の質」は、
高い?まあまあ?それとも低いですか?

・思考の質
メンバーの考え方の質です。
思考の質が低いとは、上からの指示に従いながら、
イヤイヤやらされ感でやっているということ。
思考の質が高いとは、メンバー全員、
やる気をもって、前向きに楽しみながら仕事に取り組んでいる
ということ。
あなたのチームメンバーは、どうでしょうか?

・行動の質
メンバーの行動の質です。
行動の質が高いとは、メンバー全員が自主的に率先して
行動しているということ。

あるいは、なかなか動いてくれないメンバーがいる、
指示しないと動かないメンバーが多い、
そんなことはないでしょうか?

キム教授は、組織にはこの四つの質が存在し、
どの「質」を優先していくかで、
その組織がグッドサイクルになるか、
バッドサイクルに陥るかに分かれるかを説きました。


■ バッドサイクルとは

・「結果の質」優先 ・・・ 結果(成果)だけを求める
・「関係の質」低下 ・・・ 結果優先になると上司は部下に
 一方的に指示命令するようになり、
 メンバー同士の対立、押し付けが始まる。
・「思考の質」の低下 ・・・ するとメンバーは上司の指示命令を
 受け身で聞くようになり自分で考えようとしなくなる。
 当然、仕事も面白くなくなる。
・「行動の質」の低下 ・・・ メンバーは自発的、
 積極的に行動しなくなる。

やがて、「結果の質の低下」=成果が上がらなくなるのです。


■ グッドサイクルとは

・「関係の質」優先 ・・・ メンバー同士お互いに尊重し合い、
 協力しあい、あるいは一緒に考える。
・「思考の質」の向上 ・・・ すると仕事に対する意識も向上し、
 自分で考えるようになる。
 仕事も面白くなる。
・「行動の質」の向上 ・・・ 自分で考えて自発的に行動するようになる。
・すると「結果の質」が向上し、さらに「関係の質」も向上する。
 チームは更に強固になる。


■ おわりに

どのような組織でも、結果の質を追い求めています。
成果を出さなければ、企業としてやっていけませんから。

と同時に、社員の行動力も求めますよね。
自発的、率先して行動するメンバーは評価されます。

では、関係の質はどうでしょう?

メンバー同士の関係が良いことに越したことはありませんが、
関係をよくすることに注力する、優先することは
あまりないものです。

メンバー同士の関係向上に取り組む。

そんなことを意識してもいいのではないでしょうか。

メンバー全員でこのグッドサイクルに取り組んでみては
いかがでしょう。




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2018年07月20日

雑談A


雑談力を高めよう!

2018720夜明け.JPG

先日(7月17日)、職場における雑談のメリットや
3つのポイントをご紹介しました。

今日は「雑談力」を高めるコツです。


■ 「雑談力」を高めるコツ

覚えておくといいですよ!

・まずは「あいさつ+α」
あいさつにひと言付け加える。
あいさつは雑談に進めるための絶好のきっかけである。

例えば、朝の定番挨拶「おはようございます」。
これを雑談に発展させるためには、「プラスαのネタ」が必要です。

今どきのネタといえば・・・。
「おはようございます。暑いですね。最近は熱中症が心配ですね」
などとひと言加えると、
「うちの息子の中学校でも、熱中症になった生徒がいたとか。
お年寄りだけでなく、子供たちも大変だよ」
などと、相手から返ってくるでしょう。
こんなやりとりがあるだけで、気持ちが打ち解けるものです。

・ごく短い会話から
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。

ほんの数秒のやりとりで終わってしまったら、その場を立ち去ります。
無理して続ける必要はありません。

「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて去るといいですね。

まずは短い会話を重ね、
話しやすい雰囲気を作る始めましょう。

・万人に共通な簡単なテーマで
「天気」「暦(満月・太陽・秋分・夏至・冬至など)」
「食べ物」「趣味」「はやりモノ」

今日だったら「土用の丑」ですね。
これらは相手を選ばず、いくらでも展開できます。

ただし、「宗教、政治、思想」など、
意見が対立する可能性の高い話題は避けた方がいいでしょう。

・相手優先で
自分は控えて相手を優先し、話を聞き出す。

雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも、
話を聞いてほしくなる人です。
自分の話ばかりするのではなく、
相手の話に耳を傾け、うなずいたり、あいづちを打ったりしながら、
雑談力を高めましょう!

・相手を否定しない
相手の言ったことを「いや」「しかし」「でも」と頭から否定したり、
反対意見で切り換えしたりするのはNG。

それらを口に出したとたん、その場の雰囲気を壊しかねません。
相手は話す気がなくなるでしょう。

たとえ興味のない話題でもあったとしても耳を傾け、
肯定形で応えることで雑談が弾みます。

自分の好き嫌いとは別の次元で、
相手の話から良さを見つける努力も必要です。
それが雑談の話題を増やし、良好な人間関係を築くための第一歩です。


■ 雑談のストッパーにならないように

「雑談ストッパー」とは、話に水を差し、相手をシラけさせる人です。
注意しましょう。

・分析したがる人
何でも分析したがる人は、周りから煙たがれる。

・結論を急ぐ人
「それで?」と相手に結論を急がせると、雑談にはならない。

・「なぜ?」とよく口に出す人
「なぜ?」という聞きかたはNG。
「自分の話を否定された」「攻撃されている」
と受け取られる可能性がある。

・正論ばかり言う人
正論で切り返されると、相手は「否定されている」、
「とがめられたりしている」という気分になる。
雑談は、相手の間違いを正す場ではない。

・・・日頃のあなたの「クセ」、大丈夫ですか?


■ おわりに

もう試していますか?「1〜2分の雑談」

まずは自分から。
でも相手を優先する。
あいさつに話題をプラス。
途中で切り上げる。
関係者に満遍なく。

そしてくれぐれも「雑談ストッパー」にはならないように。

これらを意識して雑談を促進し、
相手との信頼関係やチームワークの醸成につなげましょう!

思わぬ情報を得られるかもしれませんよ!



posted by suzumura at 07:30| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年07月17日

雑談を見直そう!


雰囲気を和らげ、距離を縮める雑談

2918713日の出.JPG

最近、「雑談」のパワーを再確認しています。

たとえば、あまり知らない人との移動やちょっとした旅行。
初対面の人でも
相手に興味をもってなにげない雑談をすることで、
場が和らぎ、距離も縮まります。

もちろん初対面の人ですから、
相手の奥にずかずかと入り込むような話は禁物ですが。

私が担当している研修やセミナーでグループワークやペアワークをするとき、
グループによってワークが完了し時間が余ることがあります。
そんなときは、率先して雑談をするよう勧めています。

研修などでの空いた時間の雑談は、
場を和ます、距離を縮めるという効果のほかに、
情報交換という大きなメリットをもたらします。
何気ない会話の中から解決策や改善策を得ることがあるのです。

職場においても、
雑談をするようメンバーに勧めてみませんか。
その際、雑談のメリットとルールを共有することを
お忘れなく。

参考文献
・齋藤孝監修「ビジネスマナー大全」日経BP
・野口敏「雑談上達マニュアル」日経Associé(2014.9号)


■ 職場における雑談とは

職場で関係する人々と1〜3分程度、
世間話やたわいもない話を交わすこと。
「声かけ」の長いバージョンとも言えるでしょう。

誰とでも楽しく雑談ができて、その場を和ませたり、
職場の雰囲気を和らげることができる人は
「雑談力」のある人といえます。

「雑談力」のある人は、饒舌な人、話術が巧みな人とは限りません。
無口な人でも、
その人と話していると楽しい、自分の話を聞いてくれる、
などと人々が集まってくる人は「雑談力」のある人でしょう。

あなたの周りにも、そんな人いませんか?
あなた自身はいかが?
 
あて、
職場におけるコミュニケーション不足を解消するためには、
日頃の雑談が不可欠です。
雑談をするうちに、相手のひととなりがわかって共感できたり、
自分のことをわかってもらったりすることができます。

その結果、信頼関係が築かれ、やがてチームワークを高めるでしょう。

ということで、今「雑談力」が注目されています。
良いコミュニケーションを図るためには仕事の話ばかりでなく、
雑談も必要なのです。


■ 雑談のメリット
雑談のメリットはいっぱいありますよ!

・苦手な相手とも打ち解けることができるようになる。
・メンバー同士が短時間の雑談をし合うことで、
 雰囲気のよい職場になる。
・その結果、チームワークも良くなる。
・雑談の中から、アイデアが出やすくなる。
・ミーティングなど会議の場では、雑談をすることで空気が和らぐ。


■ 雑談の3つのポイント

雑談といっても、
ただただ話せばいいという訳ではありません。
効果的な雑談のポイントを紹介します。
ルールとしてもいいですね。

1.中身がなくオチ(結論)もない話をする
単なる情報のやりとりで、中身のないのが雑談。
だから、結論やオチがなくてOK。尻切れトンボが雑談。

2.話の途中で切り上げる
1〜2分程度雑談したら途中で切り上げ、
本題に入ったり、仕事に戻ったりする。長話は禁物。

メンバーの中にはついつい長話になってしまう人がいます。
それではお互いの仕事に影響がでたり、
周囲の人への影響もあるでしょう。
だから1〜2分たったところで
「あ、時間だ、仕事へ戻るわ」
「続きはまたね」
などと切り上げることがポイントです。

3.誰にでも満遍なく
誰にでも分け隔てなく、その人に合わせた雑談するのがコツ。
特定の人に偏ると、不公平感を感じる人も出てくるものです。
他の人、良く見てますから。


■ おわりに

今日はここまで。
明日は「雑談力」を高めるコツなどを紹介しますね。

さて、
ここで何回もとりあげている「雑談」ですが、
組織変更があったり、メンバーの入れ替えがあったりすると
忘れてしまいがちではないでしょうか。

最近チームがギスギスしているな、と感じているあなた。
苦手な人がいる。苦手な人ができた。
というあなた。

ぜひ、この「雑談」を試してみませんか?

チーム全体で実施してもいいでしょう。
その場合は、雑談の目的やメリットを紹介したうえで、
「雑談ルール」をメンバー全員で決めるといいでしょう。

雑談は、ビジネスシーンだけでなくプライベートでも
使えますよ!



posted by suzumura at 08:02| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年07月12日

「どうして?」から「どうしたら?」


原因追求から未来志向へ

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ビジネスシーンでもプライベートでも、
問題が発生すること、
困った事態に陥ること、
ミスをしてしまうこと、
こりゃヤバイ!と思うこと、
日常的にありますよね。

ビジネスシーンでは、問題が発生した場合、
「なぜなぜ分析」などと称して、
問題を引き起こした原因を5回掘り下げ、
(なぜなぜを5回繰り返すとよい、とされている)
その真因をつきとめることが対策への足掛かりになる
といわれています。
そう「トヨタ生産方式」の代表的なスキルですね。

真因を突き止めることは、
その問題、ミスを繰り返さないためにもとても大切です。

とはいえ実際の部下指導のシーンで、
「なぜ? なぜ? なぜ? なぜ? なぜ?」と
問題を起こした部下に問うていくのは、
「詰問状態」になってしまうことも。

「詰問される」「問い詰められる」
そんな上司に対して、
部下は、口をつぐむか言い訳をするしかないでしょう。

そこで未来志向の質問が効果的です。
それが「どうしたら・・・?」質問です。


「どうしたらこの問題が起こらないようになると思う?」
「どうしたらミスしなくなるだろう?」

「どうしたらうまくいくと思う?」

この「どうしたら?」という質問が効果的なのです。

もちろん、ミス発生時には「どうして?」とその原因や理由を
確認することが必要です。
背景や状況説明も受けることも大切ですね。
(「言い訳するな!」と言わないように)

そうして次に「どうしたら?」と解決策や改善策、打開策を
本人に考えてもらいます。

ミスを起こした本人が自ら考える解決策は、
本人も納得できる方法です。
だから確実に実践しやすい。

部下の考える力もつくというものです。

とはいえ、
「そんなこと上司のあんたが考えることじゃないですか」
と、自分には関係ないと言い張る部下も。

先日のとある研修で、受講者のあるマネジャーが
こぼしていました・・・。

そんなときは、
「私の押しつけばかりでなく、君の考えを聞きたいんだ」
「君にとって最善の方法をとりたいんだ」
と優しく真剣に伝える。

あるいは
こちらから対策を2〜3例提示して、
その中から選んでもらう方法もあります。


「どうしたら・・・?」

辛抱強く部下に問いかけることによって、
部下は考える力をつけ、
自分で納得できる方法を探り出し、
自立的、自発的な社員に育ちます。

ぜひあなたも、
「どうしたら?」という質問、
部下に実践してみませんか?


posted by suzumura at 10:51| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年05月29日

行動変容


部下が自ら行動を変えるための支援

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最近「行動変容」なるテーマを
追求しています。

企業における保健指導(生活習慣病の予防)の場面では、
対象者の意識レベルを行動変容ステージに分類します。
それぞれのステージに応じた対応・支援をして
段階をあげて、生活習慣を予防する行動、
維持につなげようとするものです。

もしかしてあなたも、
企業の健康診断で、保健指導を受けたことが
あるのでは?
健康第一ですね。

さて、
これを職場の上司が、部下の「行動変容」を支援する場面で
応用してみたいと思います。


■ 行動変容ステージとは

行動変容ステージは「段階モデル」とも言われ、
もともとは禁煙や依存症などの治療のために
ジェイムス・プロチャスカが提唱したモデルで、
健康教育などに活用されています。

厚生労働省のHPでも紹介されています。

行動変容ステージモデルでは、
人が行動を変える場合は
「無関心期」→「関心期」→「準備期」→「実行期」→「維持期」
の5つのステージを通ると考えます。

行動変容のステージをひとつでも先に進むには、
その人が今どのステージにいるかを把握し、
それぞれのステージに合わせた働きかけが必要になります。


■ ステージごとの働きかけ


厚生労働省では、
現在のステージからひとつでも先のステージに進むためのポイントについて、
禁煙を例に示しています。
これをビジネスシーンで考えてみます。

1.無関心期
6カ月以内に行動を変えようと思っていないステージ


<禁煙への働きかけ>
意識の高揚、運動のメリットを知る、感情的経験、
このままでは「まずい」と思う、環境の再評価
周りへの影響を考える

<部下への働きかけ>
行動を変えようという気にはまったくなっていない
部下に対して。

・このままでは「まずい」ことを理解してもらう。
・本人がこれまで行動を変えた成功体験をふりかえって
 できるかもしれないと思ってもらう。
・行動変容のメリットを伝える。
・この状態が続いた場合の周囲への影響を考えてもらう。

2. 関心期への働きかけ
6カ月以内に行動を変えようと思っているステージ


<禁煙への働きかけ>
自己の再評価、
運動不足の自分をネガティブに、
運動をしている自分をポジティブにイメージする

<部下への働きかけ>
いつかは行動を変えてもいいかなと感じている部下に対して。

・行動を変えたときの自分や周囲への良い影響を
 イメージしてもらう。
・理想の自分を考えてもらう。

3.準備期への働きかけ
1カ月以内に行動を変えようと思っているステージ


<禁煙への働きかけ>
自己の解放、
運動をうまく行なえるという自信を持ち、
運動を始めることを周りの人に宣言する

<部下への働きかけ>
1カ月以内に行動を変える意思のある部下に対して。

・行動変更の意思のあることを称賛する
・行動を変えることを周囲の人に宣言して、応援してもらう
・NG行動をしているときは、そのことをフィードバックする
・複数の人で一緒に実施する

4.実行期(行動を変えて6カ月未満)と維持期(行動が6カ月以上続いている)

<禁煙への働きかけ>
・不健康な行動を健康的な行動に置き換える
(例:ストレスに対してたばこの代わりに運動で対処する)
・援助関係
運動を続ける上で、周りからのサポートを活用する
・強化マネジメント
運動を続けていることに対して「ほうび」を与える
・刺激の統制
運動しやすい環境作りをする

<部下への働きかけ>
すでに行動を変えている部下に対して。

・部下の行動変容を見守り
 行動を変えていること、がんばっていることをその都度、称賛する。
・行動を変えていることをメンバーの前で評価し、
 本人の行動変容のメリットと行動力を実感してもらう。
・自信をもってもらう。


■ おわりに

ちなみに行動変容のプロセスは、
常に「無関心期」から「維持期」に順調に進むとは限らないようです。
いったん「行動期」や「維持期」に入ったのに、
その後行動変容する前のステージに戻ってしまう「逆戻り」という
現象も起こり得ます。
確かに・・・。

他人の行動を変えることは難しい。
つまり「過去と他人は変えられない」という訳です。

とはいえ、
上司として、部下のためになることなら支援できることは
したいですよね。

もし部下の問題行動を確認したら、
そのことをキチンと指摘し、
行動を変えることが本人の成長につながること、
周囲への良い影響などを
納得できるように説明する。

そのうえで、部下の行動変容を支援することを
伝える。

もちろん、行動を変えるのは本人自身です。
本人がやる気になるような支援、言葉がけが
必要ですね。

おっと、
あなた自身、行動を変える必要があること、
ありませんか?
変える必要があることを自覚していますか?
変えようと思っていますか?

変えようとしているなら、
どのステージでしょう。
自分自身でも意識してみるのもいいですね。

・・・継続が・・・難しいのだ。



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2018年05月21日

まずは自分から信頼関係をつくる


信頼関係がすべてだと思いませんか?

20184512時.JPG

そこに、信頼関係はあるのかないのか?

家族同士でもそうなのでしょうが、
組織では上下間、メンバー間の信頼関係がすべてを左右するといっても
いいのではないでしょうか。

チームの業績向上、高いチームワークの維持のみならず、
メンタル不調の未然予防、トッパツ退職の予防など
職場をとりまく環境保全に信頼関係は大きく影響します。

転職が一般的になってきた昨今、
やる気満々で働いていた部下が「今月末で退職したいです」
と突然告げられることもシバシバ。

人手不足の折でもあり、その人の仕事を担当してくれる人を
すぐさま見つけるのは至難の技です。
余裕をもって告げられると、いろいろな準備ができるというもの。

これらを防ぐ手立ては信頼関係で、
もちろんリーダー自らが働きかけることが必要です。


■ 信頼関係構築のための基本姿勢

そこで、職場の信頼関係をつくるための
リーダーとしての基本姿勢をご紹介します。

・相手に好感を持つ(意識的に)
まずは相手のことを好ましいと思わなければ、
信頼関係を構築できません。
不快な感情を抱いていていれば、
自然と相手にそれが伝わってしまうもの。

どんな部下(上司)であろうと、
(ビジネスシーンでは)好ましい態度をとりましょう。
すべての言動には、その人なりの理由、背景があると考えると、
納得もできるというものです。

・心理的距離を縮める対応をする
あいさつ、声掛け、雑談、自己開示など、
リーダーからの積極的な、かつなにげない対応が
相手との心理的な距離を縮める役割を果たしてくれます。

自分がイライラしていたとしても、
そのこと自体を部下に自己開示する、
という手もありますね。

・有言実行に徹する
日頃、言っていること(指示していること)と、
本人のやっていることが異なれば、
当然、信頼されません。

組織運営が厳しい昨今ですが、
リーダーたるもの特に有言実行は意識したいものです。

もしもどうしてもできない事情があれば、
それも正直に伝える(自己開示)するといいでしょう。

・共感的態度をとる
相手の視点に立ち、相手の気持ちをくみ取る態度は、
相手に安心感を与えます。

今や「上司は自分のことをわかってくれている」と思えることはとても大事。
メンタル不調から救ってくれる場合もあります。
リーダーたるもの「共感力」をつけたいものですね。

・すべてに誠実に対応する
当然ですが「誠実さ」は人間としても大切なことです。
すべてに誠実に取り組む、対応する。
そんな態度を見ている部下は、あなたを信頼するでしょう。


■ おわりに

企業間競争が非常に激しく、
かつ猛スピードであらゆることが変化する時代です。

チームを束ねるリーダーは大変でしょうが、
「信頼関係」にもつねに着目しておく必要があります。

たとえ転職を申し出てきたとしても
「あなたの部下でよかった」
「あなたから教えてもらったことは将来にわたって役にたつ」
と言われるようなリーダーになりたいですね。

あなたのチームの信頼関係は?




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2018年05月18日

あなたは部下の味方ですか?


人材育成の土台は部下との信頼関係

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最近、またぞろアスリートの問題案件が指摘されています。

ちょっとひどい。
が、加害者に対しても同情せざるを得ない私です。
真相はいかに?

さて、そこで思うのが、
部下(メンバー)はリーダー(監督?)を信用しているのか?
監督やコーチを信頼していなければ、
やってられないと思いますが。

一方、更に大事なのは、
リーダー(監督?)は、部下(メンバー)の味方になっているか?
です。

リーダーたるもの、
すべての責任を自分が負うという腹くくりが必要だと思います。


■ 信頼関係と部下を育成

どんなに立派なマニュアル、教育環境が整えられていたとしても、
あるいは優秀な上司や優秀な部下であったとしても、
お互いの信頼関係がなければどんな指導をしてもうまくいかない
ものですよね。

うまく育てる、うまく育てられるという環境の土台は、
信頼関係にあるのです

ここがぐらついているようでは、
どんなに指導してもうまくいくはずはありません。


■ 部下から信頼されるための3つのポイント

そこで教える側の上司として部下から信頼される、
基本的な3つのポイントをご紹介します。


・言行一致である
言うこととやっていることに矛盾がない。
部下を納得させる軸を持っている。

・・・大切なことです。
部下に「遅刻するな!」と怒鳴る上司が
「遅刻の常習犯」では、信頼関係なし。
また昨今のように変化が激しい中
「朝令暮改」ということも日常茶飯事。
そんなとき、部下が納得できるような「軸」をもって
説明できることが大切です。
そんな上司には、「ついていきたい」と思うでしょう。

・強い意欲を持っている
顧客満足、目標達成、課題解決、よりよい職場づくりなど、
チームをより良くするために、強い熱意・意欲をもって取り組んでいる。

・・・やる気のないことが見え見えの上司には、
誰もついていきません。
仕事にもチームづくりにも情熱をもって取り組んでいる上司には
刺激を受けます。
が、空回りにならないように、も必要ですが。

・部下の味方である
昨今の不安定な職場環境下では、大切なポイントです。

たとえば、要求や叱責は厳しくても、その根底に部下の成長を願う
気持ちがあふれている。

常に部下に温かい関心を注いでおり、
相手を大切に思っていることチームにとって必要な存在であることを
伝えている。
部下の立場に立って考えている。


■ おわりに

最近の部下育成は、相手に応じた方法をとるべきという
論調が多いですね。
最近の人は、多様な価値観を持っています。

叱られて育つタイプ、
ほめられて育つタイプ、
その混合タイプ。

一般的にはほめて育てる論が多いですが、
そうとばかりもいえません。

とまれ、
「上司は自分の味方である」とわかると、
安心してがんばれるものです。

・・・あの監督は、味方ではなかった???

あなたは今、あなたの部下の味方ですか?


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2018年05月08日

パワハラの起きやすい職場


ハラスメントの認識を育てるには研修が不可欠

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先日の日経ビジネス(2018年5年7日)に
興味深い記事発見。

タイトルは
「パワハラを起こしやすい人 起きやすい職場」

精神科専門医で産業医の「米沢宏」さんの
インタビュー記事です。

どうも
「パワハラ」が起きやすい職場、起こしやすい人、
そして被害者になりやすい人がいるようなのです。

まとめてみました。


■ パワハラが多い職場の特徴

・残業が多い/休みが取りにくい
・上司と部下のコミュニケーションが少ない
・失敗が許されない
・業績が低下/低調である


・・・ああ、納得。
たぶん業績が上がらない部署では、
上司がプレッシャー、ストレスに見舞われ、
ついつい強い口調になってしまうんですね。
わかります。

日頃のコミュニケーションもとても大切なことがわかります。
声かけでも雑談でも、
いま注目の(?)「1on1ミーティング」でも、
とにかく部下とのコミュニケーションをとることが
大事ですね。


■ パワハラを起こしやすい人(残念な人)

パワハラを起こしやすい人の傾向もあるようです。

・極端な上昇志向で、手柄は自分のものと考える
足を引っ張られたくない
・自分が評価されていないと考え、
家庭不和などの欲求不満を抱える
・できる部下に自分が追い抜かれる恐怖を感じている
・過活動型の気性でせっかちなため、周囲の仕事が遅く感じる
・自分流のやり方を押し付ける


・・・「残念な人」か・・・
これらに当てはまる人って、どの職場にもいますよね。
パワハラを起こしやすいっていうイメージがあります。
おや、ところで、私にも当てはまるかも。
(私にも当てはまっていたかも・・・トホホ、残念!!)
あなたは大丈夫?


■ パワハラの被害者になりやすい人

・経験が浅い人
・おとなしい人
・行動が遅い人
・場の空気が読めない人

これらの特徴があり、自分に自信が持てないタイプの人が多いようです。

・・・私の記憶でも、自信がなさそうで自己主張があまりなく、
どちらかというとじっくりタイプの人は、
餌食(?)、つまり上司の発散の的になりやすいと思います。
そういえば、人事異動でまったく知識やスキルのない
別の部署に移ったリーダーが、部長の餌食になっていました・・・。

こういった人は、セクハラの被害にも遭いやすいだろうな、
と思います。


■ パワハラを防ぐ手当

米沢先生は「パワハラを防ぐ有効な手段は研修」
であるとしています。

そのうえで
・ハラスメントは何か、全員が共通認識を持つことが重要
・特に管理職は企業のリスクとして認識しておく
・一般社員には何がパワハラに当たるのか知識を持たせる
・コンプライアンスの相談窓口を設ける


また
「講師の話を聴く座学よりも、eラーニングのように最後に
試験がある仕組みを導入し、
半年ごとに受講させ、評価にも組み入れると効果的」
としています。

・・・ああこの「確認試験」いいですね。有効だと思います。

最近のハラスメント事件でも、加害者とされる人が、
「何がハラスメントに当たるのか」を理解していないといった
報道がありました。

全社的に、あるいは職場ごとにハラスメントを理解する研修が
必要ですね。

さらに、米沢先生はこんな提案もしています。
「社員でカウンセリングを勉強した人が、定期的に職場を周り
気軽な相談相手になる(リベロ制度)を検討してみる。
社内を自由に動き回れる人がいれば、
陰湿な行為は減ると考えられる」

・・・会社に認定された社員が巡回することも抑止、予防として
有効でしょう。


■ おわりに

今やどの企業でもハラスメント研修、教育が実施されていることでしょう。

ところが、パワハラをはじめ、職場のハラスメント問題は
一向に解決しそうにありません。
最近もパワハラが増えているとされています。

その背景には、
・相談する人が増え表面化する件数がふえた
・企業の業績悪化で職場のストレスが増えた

の2つがあるようです。

確かにね。

男性ばかりでなく女性のパワハラも指摘されている昨今。

しっかり予防、対策することが必要です。


posted by suzumura at 08:28| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年04月23日

外部環境の分析フレームワーク「PEST」


「PEST」で現状を分析し、次に備えよう

20184夕方.JPG

経営戦略や事業戦略を構築するとき、
あるいはマーケティング、ブランディングを考えるとき、
外部環境と内部環境、強みと脅威を分析する
「SWOT(スウォット)」というフレームワークが定番です。

今日は、その中で外部環境、
特にマクロ的な世の中の動向を分析する
「PEST(ペスト)」を簡単にご紹介します。

経営環境の変化が激しい昨今、
自分の職場や担当業務に影響受けるであろう
外部環境を把握しておくことはとっても大事だと思いませんか。


■ PESTとは

マーケティングの父として有名な、
ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の
フィリップ・コトラー教授が提唱しました。
マーケティングやブランディング戦略を立案する際に有効な
世の中の動向を分析するフレームワークです。

どのような組織でも、
政治・経済・社会・テクノロジーといった
世の中の動向や変化(マクロ環境)に影響を受けるものです。

なお、自社を取り巻く「市場動向」や「競合動向」は
「ミクロ環境」と呼ばれ、
分析には「ファイブフォース分析」「3C分析」などが
使われています。


■ PESTの中身

PESTとは、マクロ環境分析に必要な
次の4つの分野の頭文字をとったものです。

Pとは「Politics/Political(政治面)」
Eとは「Economy/Economical(経済面)」
Sとは「Society/Social/Cultural(社会/文化/ライフスタイル面)」
Tとは「Technology/Technological(技術面)」

それでは、具体的に見ていきましょう。

<P:ビジネスに影響を与える政治・法律動向>
・法改正・判例・規制緩和
・税制の変化
・政治動向
・政治思想の潮流、変化
・補助金制度・交付金制度・特区制度の変化 など

・・・今だと、
内閣支持率低下や政権交代(あるか?ないか?)、
働き方改革、定年延長、ハラスメント、副業承認なども
ビジネスに影響しますね。

<E:ビジネスに影響を与える経済動向>
・景気動向の変化
・賃金動向の変化
・物価・消費動向の変化
・為替の変化
・金利の変化
・株価の変化 など

・・・株価の動向、経済成長減速、デフレ傾向などが影響するでしょう。

<S:ビジネスに影響を与える社会・文化・ライフスタイル動向>
・人口動向の変化
・社会インフラの変化
・ライフスタイルの変化
・社会事件
・流行 など

・・・人口減少、人材不足、働きたい高齢者の増加、
転職の自由化・副業の認可、多様な働き方などなど。
社会環境も刻々と変化しています。
ネットやビジネス誌などのチェックも欠かせません。

<T:ビジネスに影響を与える技術動向>
・ビッグデータ
・IT・デジタル技術
・設計技術
・研究開発技術
・生産技術 など

・・・今や技術動向には目が離せません。
シンギュラリティなどAI、IOTの急激な進歩、
イノベーションなど、動きは激しいですね。


■ おわりに

変化の激しい時代です。

自分の組織や自分自身の周りをとりまく環境、
それは現在の状況だけでなく、
今後の見通しやトレンドを見極め、
早めに手を打つことが求める時代です。

年配のあなたなら、
若手部下、後輩の話に耳を傾けるのも一考かも。



posted by suzumura at 17:02| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年04月20日

それ「逆ハラ」かも


「逆ハラ」に気をつけよう

2018414アサヒA.JPG

過去には見過ごされてきた数々の「ハラスメント」。
今やその言動は録音され、訴えられる時代です。
本人や関係者はハラスメントだと思っていない?
あ〜あ。

ところで最近は「逆ハラ」も認定されているようです。


■ 職場のハラスメント

厚生労働省のホームページには、
職場のハラスメントの定義が記載されています。

職場のパワーハラスメントとは、
「同じ職場で働く者に対して、
職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、
業務の適正な範囲を超えて、
精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為


まあ一般的には、地位の上の人からの行為、とされています。

ところが・・・。


■ 逆ハラ

これまで「上司から部下への行為」というイメージで
語られてきたハラスメント。
しかし、ハラスメントは上司から部下に対するものだけでなく
「同僚間」や「後輩から先輩」「部下から上司」への行為も
含まれるようになってきたようです。

たとえば
「それって〜〜ハラですよね」

そんなことを口走る部下、後輩、いませんか?

「部下から上司へのいやがらせ」とでも言いましょうか。
これが「逆ハラ」なのです。

ちなみに「ハラハラ社員」とも言われているようです。
ハラハラ社員=ハラスメント・ハラスメントの略

ネットで調べてみると、イロイロ出てきました。
まとめてみました。

逆ハラ社員はハラスメントをやたらと訴えてくるだけでなく、
パワハラを気にして強く出られない上司の弱みにつけこみ、
指示を無視することもある。


さらには、上司、先輩を追い込むことも・・・

逆パワハラの怖さは、言ったもん、やったもん勝ち
になる傾向が強い。
顕在化しないのは、数が少ないからだけではない。
管理職という立場になると、嫌がらせを受けていても
それを訴えにくいというのが現実のようだ。



■ 逆ハラが広がった背景

逆ハラが広がった理由のひとつは、
上司が部下に気を遣う時代になったこと。
そうだなあ、と同感の人、多いのでは?

ネットにはこんな、なるほど記事も。

・上司と部下の力関係に以前ほどの明確な差がなくなっている
職場環境の流動化や情報化が進み、
上司と部下のスキルや持っている情報量の差が縮まった。
上司というだけで優位に立つことが難しくなった。

・部下が上司を追い落とすのに悪用できるツールが登場した
2000年ごろから部下が上司を評価する「360度評価」が普及。
「パワハラ」の概念も浸透し、
部下が「パワハラ」を言い募ることで
上司を引きずり落とすことも可能になった。

・雇用形態の多様化
正社員と非正社員の間には意識のずれが生じやすい。
そのずれがひどい場合も逆パワハラに発展。


・・・いずれも、確かに!と思えることばかりですね。
まったく、やっかいな時代です。


■ 国も「逆ハラ」を認めている

厚生労働省では、この「逆ハラ」についても
認めているというのです。

先ほどの「職場のハラスメント」の定義に、
次の文言が続きます。

・上司から部下に対するものに限られず、
職務上の地位や人間関係といった「職場内での優位性」を
背景にする行為が該当すること
・業務上必要な指示や注意・指導が行われている場合には該当せず、
「業務の適正な範囲」を超える行為が該当すること


ちなみにネットによると
「部下から中傷“逆パワハラ”の自殺は労災・・・東京地裁が認定」
という記事もあります。

上司も追い込まれる時代です。


■ 対 策

これもネットにあるものをまとめてみました。
ぜひ、参考にしていただきたいです。

逆ハラは、まずマネジメント上の問題として考える。
解決方法は、
部下が被害者となるパワハラとはアプローチが異なる。

・悪質な場合は会社の支援が必要になるものの、
管理職には、業務において部下を従わせる権限があり、
それを適切に行使することで、
通常のマネジメント上の問題として解決できる部分が大きい。

・管理職の指示を聞かない部下は服務規律違反であり、
処分の対象となりえる。

・部下に対する指示内容を明確にし、
何に従わなかったのか、それによってどういう問題があったのかを明確にし、
まずは部下を指導すべき。

それでも従わない場合には部長や人事に報告し、
懲戒や配置転換を含む毅然とした対処をすべき。

・組織の責任と権限を担うのは管理職
経営管理の視点からは、いくら仕事ができても
「勘違いした部下」は甘やかすべきではないということ。



■ おわりに

何事も、行き過ぎはよくない、ってことでもありますよね。

世の中の空気が刻々と変わってきていることを自覚するとともに、
場合によっては、毅然とした態度をとることも必要ですね。

ちなみに、
振り返ってみるに私自身は、
会社勤務時代、パワハラもセクハラも受けなかったなあ
と思いました。

・・・自分では気づかないうちにパワハラをしていた側、
かもしれませんが・・・


posted by suzumura at 08:12| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり