2018年05月29日

行動変容


部下が自ら行動を変えるための支援

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最近「行動変容」なるテーマを
追求しています。

企業における保健指導(生活習慣病の予防)の場面では、
対象者の意識レベルを行動変容ステージに分類します。
それぞれのステージに応じた対応・支援をして
段階をあげて、生活習慣を予防する行動、
維持につなげようとするものです。

もしかしてあなたも、
企業の健康診断で、保健指導を受けたことが
あるのでは?
健康第一ですね。

さて、
これを職場の上司が、部下の「行動変容」を支援する場面で
応用してみたいと思います。


■ 行動変容ステージとは

行動変容ステージは「段階モデル」とも言われ、
もともとは禁煙や依存症などの治療のために
ジェイムス・プロチャスカが提唱したモデルで、
健康教育などに活用されています。

厚生労働省のHPでも紹介されています。

行動変容ステージモデルでは、
人が行動を変える場合は
「無関心期」→「関心期」→「準備期」→「実行期」→「維持期」
の5つのステージを通ると考えます。

行動変容のステージをひとつでも先に進むには、
その人が今どのステージにいるかを把握し、
それぞれのステージに合わせた働きかけが必要になります。


■ ステージごとの働きかけ


厚生労働省では、
現在のステージからひとつでも先のステージに進むためのポイントについて、
禁煙を例に示しています。
これをビジネスシーンで考えてみます。

1.無関心期
6カ月以内に行動を変えようと思っていないステージ


<禁煙への働きかけ>
意識の高揚、運動のメリットを知る、感情的経験、
このままでは「まずい」と思う、環境の再評価
周りへの影響を考える

<部下への働きかけ>
行動を変えようという気にはまったくなっていない
部下に対して。

・このままでは「まずい」ことを理解してもらう。
・本人がこれまで行動を変えた成功体験をふりかえって
 できるかもしれないと思ってもらう。
・行動変容のメリットを伝える。
・この状態が続いた場合の周囲への影響を考えてもらう。

2. 関心期への働きかけ
6カ月以内に行動を変えようと思っているステージ


<禁煙への働きかけ>
自己の再評価、
運動不足の自分をネガティブに、
運動をしている自分をポジティブにイメージする

<部下への働きかけ>
いつかは行動を変えてもいいかなと感じている部下に対して。

・行動を変えたときの自分や周囲への良い影響を
 イメージしてもらう。
・理想の自分を考えてもらう。

3.準備期への働きかけ
1カ月以内に行動を変えようと思っているステージ


<禁煙への働きかけ>
自己の解放、
運動をうまく行なえるという自信を持ち、
運動を始めることを周りの人に宣言する

<部下への働きかけ>
1カ月以内に行動を変える意思のある部下に対して。

・行動変更の意思のあることを称賛する
・行動を変えることを周囲の人に宣言して、応援してもらう
・NG行動をしているときは、そのことをフィードバックする
・複数の人で一緒に実施する

4.実行期(行動を変えて6カ月未満)と維持期(行動が6カ月以上続いている)

<禁煙への働きかけ>
・不健康な行動を健康的な行動に置き換える
(例:ストレスに対してたばこの代わりに運動で対処する)
・援助関係
運動を続ける上で、周りからのサポートを活用する
・強化マネジメント
運動を続けていることに対して「ほうび」を与える
・刺激の統制
運動しやすい環境作りをする

<部下への働きかけ>
すでに行動を変えている部下に対して。

・部下の行動変容を見守り
 行動を変えていること、がんばっていることをその都度、称賛する。
・行動を変えていることをメンバーの前で評価し、
 本人の行動変容のメリットと行動力を実感してもらう。
・自信をもってもらう。


■ おわりに

ちなみに行動変容のプロセスは、
常に「無関心期」から「維持期」に順調に進むとは限らないようです。
いったん「行動期」や「維持期」に入ったのに、
その後行動変容する前のステージに戻ってしまう「逆戻り」という
現象も起こり得ます。
確かに・・・。

他人の行動を変えることは難しい。
つまり「過去と他人は変えられない」という訳です。

とはいえ、
上司として、部下のためになることなら支援できることは
したいですよね。

もし部下の問題行動を確認したら、
そのことをキチンと指摘し、
行動を変えることが本人の成長につながること、
周囲への良い影響などを
納得できるように説明する。

そのうえで、部下の行動変容を支援することを
伝える。

もちろん、行動を変えるのは本人自身です。
本人がやる気になるような支援、言葉がけが
必要ですね。

おっと、
あなた自身、行動を変える必要があること、
ありませんか?
変える必要があることを自覚していますか?
変えようと思っていますか?

変えようとしているなら、
どのステージでしょう。
自分自身でも意識してみるのもいいですね。

・・・継続が・・・難しいのだ。



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2018年05月21日

まずは自分から信頼関係をつくる


信頼関係がすべてだと思いませんか?

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そこに、信頼関係はあるのかないのか?

家族同士でもそうなのでしょうが、
組織では上下間、メンバー間の信頼関係がすべてを左右するといっても
いいのではないでしょうか。

チームの業績向上、高いチームワークの維持のみならず、
メンタル不調の未然予防、トッパツ退職の予防など
職場をとりまく環境保全に信頼関係は大きく影響します。

転職が一般的になってきた昨今、
やる気満々で働いていた部下が「今月末で退職したいです」
と突然告げられることもシバシバ。

人手不足の折でもあり、その人の仕事を担当してくれる人を
すぐさま見つけるのは至難の技です。
余裕をもって告げられると、いろいろな準備ができるというもの。

これらを防ぐ手立ては信頼関係で、
もちろんリーダー自らが働きかけることが必要です。


■ 信頼関係構築のための基本姿勢

そこで、職場の信頼関係をつくるための
リーダーとしての基本姿勢をご紹介します。

・相手に好感を持つ(意識的に)
まずは相手のことを好ましいと思わなければ、
信頼関係を構築できません。
不快な感情を抱いていていれば、
自然と相手にそれが伝わってしまうもの。

どんな部下(上司)であろうと、
(ビジネスシーンでは)好ましい態度をとりましょう。
すべての言動には、その人なりの理由、背景があると考えると、
納得もできるというものです。

・心理的距離を縮める対応をする
あいさつ、声掛け、雑談、自己開示など、
リーダーからの積極的な、かつなにげない対応が
相手との心理的な距離を縮める役割を果たしてくれます。

自分がイライラしていたとしても、
そのこと自体を部下に自己開示する、
という手もありますね。

・有言実行に徹する
日頃、言っていること(指示していること)と、
本人のやっていることが異なれば、
当然、信頼されません。

組織運営が厳しい昨今ですが、
リーダーたるもの特に有言実行は意識したいものです。

もしもどうしてもできない事情があれば、
それも正直に伝える(自己開示)するといいでしょう。

・共感的態度をとる
相手の視点に立ち、相手の気持ちをくみ取る態度は、
相手に安心感を与えます。

今や「上司は自分のことをわかってくれている」と思えることはとても大事。
メンタル不調から救ってくれる場合もあります。
リーダーたるもの「共感力」をつけたいものですね。

・すべてに誠実に対応する
当然ですが「誠実さ」は人間としても大切なことです。
すべてに誠実に取り組む、対応する。
そんな態度を見ている部下は、あなたを信頼するでしょう。


■ おわりに

企業間競争が非常に激しく、
かつ猛スピードであらゆることが変化する時代です。

チームを束ねるリーダーは大変でしょうが、
「信頼関係」にもつねに着目しておく必要があります。

たとえ転職を申し出てきたとしても
「あなたの部下でよかった」
「あなたから教えてもらったことは将来にわたって役にたつ」
と言われるようなリーダーになりたいですね。

あなたのチームの信頼関係は?




posted by suzumura at 08:34| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年05月18日

あなたは部下の味方ですか?


人材育成の土台は部下との信頼関係

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最近、またぞろアスリートの問題案件が指摘されています。

ちょっとひどい。
が、加害者に対しても同情せざるを得ない私です。
真相はいかに?

さて、そこで思うのが、
部下(メンバー)はリーダー(監督?)を信用しているのか?
監督やコーチを信頼していなければ、
やってられないと思いますが。

一方、更に大事なのは、
リーダー(監督?)は、部下(メンバー)の味方になっているか?
です。

リーダーたるもの、
すべての責任を自分が負うという腹くくりが必要だと思います。


■ 信頼関係と部下を育成

どんなに立派なマニュアル、教育環境が整えられていたとしても、
あるいは優秀な上司や優秀な部下であったとしても、
お互いの信頼関係がなければどんな指導をしてもうまくいかない
ものですよね。

うまく育てる、うまく育てられるという環境の土台は、
信頼関係にあるのです

ここがぐらついているようでは、
どんなに指導してもうまくいくはずはありません。


■ 部下から信頼されるための3つのポイント

そこで教える側の上司として部下から信頼される、
基本的な3つのポイントをご紹介します。


・言行一致である
言うこととやっていることに矛盾がない。
部下を納得させる軸を持っている。

・・・大切なことです。
部下に「遅刻するな!」と怒鳴る上司が
「遅刻の常習犯」では、信頼関係なし。
また昨今のように変化が激しい中
「朝令暮改」ということも日常茶飯事。
そんなとき、部下が納得できるような「軸」をもって
説明できることが大切です。
そんな上司には、「ついていきたい」と思うでしょう。

・強い意欲を持っている
顧客満足、目標達成、課題解決、よりよい職場づくりなど、
チームをより良くするために、強い熱意・意欲をもって取り組んでいる。

・・・やる気のないことが見え見えの上司には、
誰もついていきません。
仕事にもチームづくりにも情熱をもって取り組んでいる上司には
刺激を受けます。
が、空回りにならないように、も必要ですが。

・部下の味方である
昨今の不安定な職場環境下では、大切なポイントです。

たとえば、要求や叱責は厳しくても、その根底に部下の成長を願う
気持ちがあふれている。

常に部下に温かい関心を注いでおり、
相手を大切に思っていることチームにとって必要な存在であることを
伝えている。
部下の立場に立って考えている。


■ おわりに

最近の部下育成は、相手に応じた方法をとるべきという
論調が多いですね。
最近の人は、多様な価値観を持っています。

叱られて育つタイプ、
ほめられて育つタイプ、
その混合タイプ。

一般的にはほめて育てる論が多いですが、
そうとばかりもいえません。

とまれ、
「上司は自分の味方である」とわかると、
安心してがんばれるものです。

・・・あの監督は、味方ではなかった???

あなたは今、あなたの部下の味方ですか?


posted by suzumura at 07:58| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年05月08日

パワハラの起きやすい職場


ハラスメントの認識を育てるには研修が不可欠

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先日の日経ビジネス(2018年5年7日)に
興味深い記事発見。

タイトルは
「パワハラを起こしやすい人 起きやすい職場」

精神科専門医で産業医の「米沢宏」さんの
インタビュー記事です。

どうも
「パワハラ」が起きやすい職場、起こしやすい人、
そして被害者になりやすい人がいるようなのです。

まとめてみました。


■ パワハラが多い職場の特徴

・残業が多い/休みが取りにくい
・上司と部下のコミュニケーションが少ない
・失敗が許されない
・業績が低下/低調である


・・・ああ、納得。
たぶん業績が上がらない部署では、
上司がプレッシャー、ストレスに見舞われ、
ついつい強い口調になってしまうんですね。
わかります。

日頃のコミュニケーションもとても大切なことがわかります。
声かけでも雑談でも、
いま注目の(?)「1on1ミーティング」でも、
とにかく部下とのコミュニケーションをとることが
大事ですね。


■ パワハラを起こしやすい人(残念な人)

パワハラを起こしやすい人の傾向もあるようです。

・極端な上昇志向で、手柄は自分のものと考える
足を引っ張られたくない
・自分が評価されていないと考え、
家庭不和などの欲求不満を抱える
・できる部下に自分が追い抜かれる恐怖を感じている
・過活動型の気性でせっかちなため、周囲の仕事が遅く感じる
・自分流のやり方を押し付ける


・・・「残念な人」か・・・
これらに当てはまる人って、どの職場にもいますよね。
パワハラを起こしやすいっていうイメージがあります。
おや、ところで、私にも当てはまるかも。
(私にも当てはまっていたかも・・・トホホ、残念!!)
あなたは大丈夫?


■ パワハラの被害者になりやすい人

・経験が浅い人
・おとなしい人
・行動が遅い人
・場の空気が読めない人

これらの特徴があり、自分に自信が持てないタイプの人が多いようです。

・・・私の記憶でも、自信がなさそうで自己主張があまりなく、
どちらかというとじっくりタイプの人は、
餌食(?)、つまり上司の発散の的になりやすいと思います。
そういえば、人事異動でまったく知識やスキルのない
別の部署に移ったリーダーが、部長の餌食になっていました・・・。

こういった人は、セクハラの被害にも遭いやすいだろうな、
と思います。


■ パワハラを防ぐ手当

米沢先生は「パワハラを防ぐ有効な手段は研修」
であるとしています。

そのうえで
・ハラスメントは何か、全員が共通認識を持つことが重要
・特に管理職は企業のリスクとして認識しておく
・一般社員には何がパワハラに当たるのか知識を持たせる
・コンプライアンスの相談窓口を設ける


また
「講師の話を聴く座学よりも、eラーニングのように最後に
試験がある仕組みを導入し、
半年ごとに受講させ、評価にも組み入れると効果的」
としています。

・・・ああこの「確認試験」いいですね。有効だと思います。

最近のハラスメント事件でも、加害者とされる人が、
「何がハラスメントに当たるのか」を理解していないといった
報道がありました。

全社的に、あるいは職場ごとにハラスメントを理解する研修が
必要ですね。

さらに、米沢先生はこんな提案もしています。
「社員でカウンセリングを勉強した人が、定期的に職場を周り
気軽な相談相手になる(リベロ制度)を検討してみる。
社内を自由に動き回れる人がいれば、
陰湿な行為は減ると考えられる」

・・・会社に認定された社員が巡回することも抑止、予防として
有効でしょう。


■ おわりに

今やどの企業でもハラスメント研修、教育が実施されていることでしょう。

ところが、パワハラをはじめ、職場のハラスメント問題は
一向に解決しそうにありません。
最近もパワハラが増えているとされています。

その背景には、
・相談する人が増え表面化する件数がふえた
・企業の業績悪化で職場のストレスが増えた

の2つがあるようです。

確かにね。

男性ばかりでなく女性のパワハラも指摘されている昨今。

しっかり予防、対策することが必要です。


posted by suzumura at 08:28| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年04月23日

外部環境の分析フレームワーク「PEST」


「PEST」で現状を分析し、次に備えよう

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経営戦略や事業戦略を構築するとき、
あるいはマーケティング、ブランディングを考えるとき、
外部環境と内部環境、強みと脅威を分析する
「SWOT(スウォット)」というフレームワークが定番です。

今日は、その中で外部環境、
特にマクロ的な世の中の動向を分析する
「PEST(ペスト)」を簡単にご紹介します。

経営環境の変化が激しい昨今、
自分の職場や担当業務に影響受けるであろう
外部環境を把握しておくことはとっても大事だと思いませんか。


■ PESTとは

マーケティングの父として有名な、
ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の
フィリップ・コトラー教授が提唱しました。
マーケティングやブランディング戦略を立案する際に有効な
世の中の動向を分析するフレームワークです。

どのような組織でも、
政治・経済・社会・テクノロジーといった
世の中の動向や変化(マクロ環境)に影響を受けるものです。

なお、自社を取り巻く「市場動向」や「競合動向」は
「ミクロ環境」と呼ばれ、
分析には「ファイブフォース分析」「3C分析」などが
使われています。


■ PESTの中身

PESTとは、マクロ環境分析に必要な
次の4つの分野の頭文字をとったものです。

Pとは「Politics/Political(政治面)」
Eとは「Economy/Economical(経済面)」
Sとは「Society/Social/Cultural(社会/文化/ライフスタイル面)」
Tとは「Technology/Technological(技術面)」

それでは、具体的に見ていきましょう。

<P:ビジネスに影響を与える政治・法律動向>
・法改正・判例・規制緩和
・税制の変化
・政治動向
・政治思想の潮流、変化
・補助金制度・交付金制度・特区制度の変化 など

・・・今だと、
内閣支持率低下や政権交代(あるか?ないか?)、
働き方改革、定年延長、ハラスメント、副業承認なども
ビジネスに影響しますね。

<E:ビジネスに影響を与える経済動向>
・景気動向の変化
・賃金動向の変化
・物価・消費動向の変化
・為替の変化
・金利の変化
・株価の変化 など

・・・株価の動向、経済成長減速、デフレ傾向などが影響するでしょう。

<S:ビジネスに影響を与える社会・文化・ライフスタイル動向>
・人口動向の変化
・社会インフラの変化
・ライフスタイルの変化
・社会事件
・流行 など

・・・人口減少、人材不足、働きたい高齢者の増加、
転職の自由化・副業の認可、多様な働き方などなど。
社会環境も刻々と変化しています。
ネットやビジネス誌などのチェックも欠かせません。

<T:ビジネスに影響を与える技術動向>
・ビッグデータ
・IT・デジタル技術
・設計技術
・研究開発技術
・生産技術 など

・・・今や技術動向には目が離せません。
シンギュラリティなどAI、IOTの急激な進歩、
イノベーションなど、動きは激しいですね。


■ おわりに

変化の激しい時代です。

自分の組織や自分自身の周りをとりまく環境、
それは現在の状況だけでなく、
今後の見通しやトレンドを見極め、
早めに手を打つことが求める時代です。

年配のあなたなら、
若手部下、後輩の話に耳を傾けるのも一考かも。



posted by suzumura at 17:02| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年04月20日

それ「逆ハラ」かも


「逆ハラ」に気をつけよう

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過去には見過ごされてきた数々の「ハラスメント」。
今やその言動は録音され、訴えられる時代です。
本人や関係者はハラスメントだと思っていない?
あ〜あ。

ところで最近は「逆ハラ」も認定されているようです。


■ 職場のハラスメント

厚生労働省のホームページには、
職場のハラスメントの定義が記載されています。

職場のパワーハラスメントとは、
「同じ職場で働く者に対して、
職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、
業務の適正な範囲を超えて、
精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為


まあ一般的には、地位の上の人からの行為、とされています。

ところが・・・。


■ 逆ハラ

これまで「上司から部下への行為」というイメージで
語られてきたハラスメント。
しかし、ハラスメントは上司から部下に対するものだけでなく
「同僚間」や「後輩から先輩」「部下から上司」への行為も
含まれるようになってきたようです。

たとえば
「それって〜〜ハラですよね」

そんなことを口走る部下、後輩、いませんか?

「部下から上司へのいやがらせ」とでも言いましょうか。
これが「逆ハラ」なのです。

ちなみに「ハラハラ社員」とも言われているようです。
ハラハラ社員=ハラスメント・ハラスメントの略

ネットで調べてみると、イロイロ出てきました。
まとめてみました。

逆ハラ社員はハラスメントをやたらと訴えてくるだけでなく、
パワハラを気にして強く出られない上司の弱みにつけこみ、
指示を無視することもある。


さらには、上司、先輩を追い込むことも・・・

逆パワハラの怖さは、言ったもん、やったもん勝ち
になる傾向が強い。
顕在化しないのは、数が少ないからだけではない。
管理職という立場になると、嫌がらせを受けていても
それを訴えにくいというのが現実のようだ。



■ 逆ハラが広がった背景

逆ハラが広がった理由のひとつは、
上司が部下に気を遣う時代になったこと。
そうだなあ、と同感の人、多いのでは?

ネットにはこんな、なるほど記事も。

・上司と部下の力関係に以前ほどの明確な差がなくなっている
職場環境の流動化や情報化が進み、
上司と部下のスキルや持っている情報量の差が縮まった。
上司というだけで優位に立つことが難しくなった。

・部下が上司を追い落とすのに悪用できるツールが登場した
2000年ごろから部下が上司を評価する「360度評価」が普及。
「パワハラ」の概念も浸透し、
部下が「パワハラ」を言い募ることで
上司を引きずり落とすことも可能になった。

・雇用形態の多様化
正社員と非正社員の間には意識のずれが生じやすい。
そのずれがひどい場合も逆パワハラに発展。


・・・いずれも、確かに!と思えることばかりですね。
まったく、やっかいな時代です。


■ 国も「逆ハラ」を認めている

厚生労働省では、この「逆ハラ」についても
認めているというのです。

先ほどの「職場のハラスメント」の定義に、
次の文言が続きます。

・上司から部下に対するものに限られず、
職務上の地位や人間関係といった「職場内での優位性」を
背景にする行為が該当すること
・業務上必要な指示や注意・指導が行われている場合には該当せず、
「業務の適正な範囲」を超える行為が該当すること


ちなみにネットによると
「部下から中傷“逆パワハラ”の自殺は労災・・・東京地裁が認定」
という記事もあります。

上司も追い込まれる時代です。


■ 対 策

これもネットにあるものをまとめてみました。
ぜひ、参考にしていただきたいです。

逆ハラは、まずマネジメント上の問題として考える。
解決方法は、
部下が被害者となるパワハラとはアプローチが異なる。

・悪質な場合は会社の支援が必要になるものの、
管理職には、業務において部下を従わせる権限があり、
それを適切に行使することで、
通常のマネジメント上の問題として解決できる部分が大きい。

・管理職の指示を聞かない部下は服務規律違反であり、
処分の対象となりえる。

・部下に対する指示内容を明確にし、
何に従わなかったのか、それによってどういう問題があったのかを明確にし、
まずは部下を指導すべき。

それでも従わない場合には部長や人事に報告し、
懲戒や配置転換を含む毅然とした対処をすべき。

・組織の責任と権限を担うのは管理職
経営管理の視点からは、いくら仕事ができても
「勘違いした部下」は甘やかすべきではないということ。



■ おわりに

何事も、行き過ぎはよくない、ってことでもありますよね。

世の中の空気が刻々と変わってきていることを自覚するとともに、
場合によっては、毅然とした態度をとることも必要ですね。

ちなみに、
振り返ってみるに私自身は、
会社勤務時代、パワハラもセクハラも受けなかったなあ
と思いました。

・・・自分では気づかないうちにパワハラをしていた側、
かもしれませんが・・・


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2018年04月16日

新入社員の理想の上司、先輩とは?



今年の新入社員の意識調査の結果

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先日の新聞に、早くも今年の新入社員の意識調査が
掲載されていました。

日本能率協会が4月12日に発表したもの。
調査は能率協会のセミナー参加者を対象に、
3月下旬から4月上旬にインターネットで実施。
352人から回答を得た。

ちなみに4年ぶりの調査だそうです。

いまどきの新入社員の気持ちを理解する参考になるかも・・・


■ 理想の上司・先輩(複数回答)

1位「部下の意見・要望を傾聴する」33.5%
(4年の前回調査の3位から順位を上げた)

・・・ほお〜。
とにかく自分の話を親身になって聞いてくれる上司、先輩がいい
ということですね。
「傾聴」という言葉も一般的になり、浸透しているなあと
思いました。

2位「仕事について丁寧な指導をする」33.2%
(前回は1位)

・・・1位の「傾聴」と2位「丁寧な指導」は僅差ですね。
丁寧に指導してもらいたいとも思っているのでしょう。
現実は、どうかなぁ・・・。

3位「部下の意見・要望に対し動いてくれる」29.0%
(前回9位)で3位に入った。

・・・意見を聞いてくれたとしても、なにも動いてくれないと、
がっかりですものね。
新人の意見の中には、できることとできないことがあるはず。
できないことの場合は、きちんとその理由を伝えることが大事
ですね。

4位「仕事を任せて見守る」
(前回は11位)

・・・仕事を任せたあとはほったらかし、では
やる気もなくなるというもの。
フォローも大事ですね。

記事には
「新入社員が自主性や意見の尊重を求める傾向が示された」
とあります。

自主性?
「新人は自ら動かない」という先輩の声も多いのですが、
イロイロなのでしょうか?


■ 仕事かプライベートか
これも定番の質問ですね。

「プライベート」24.1%
「どちらかというとプライベート」51.7%
合わせて75.8%の新入社員が仕事より
プライベートを優先したいと回答。
2012年と2014年の過去2回の調査と比較すると、
プライベートを優先する志向はより高まっている。


・・・働き方改革とか過労の話題も浸透していて、
当然のように仕事よりプライベートを優先したいという気持ち
なのでしょうね。


■ 実力・成果主義か年功序列か

「実力・成果主義」19.0%と
「どちらかというと実力・成果主義」46.0%
合わせて65.0%が実力・成果主義の職場を望んでいる。
2012年と2014年の過去2回の調査と比較すると、
実力・成果主義志向はより高まっている。


・・・まあこれも当然でしょうな。
とある調査では、最近の新人は「横並び」傾向がある、とも。
実力・成果主義を望んでも、自分が成果を出せなかったら・・・、
当然評価は下がり、退職、転職の引き金になるのでしょうね。


■ おわりに

より優しい上司を求め、よりプライベートを優先したい。

そんな気質がさらに高まっている最近の新入社員。
かれらの気持ちを、否定、批判せずまずは受け入れる。
そんな姿勢が求められますね。

きちんと話せば理解、納得してくれるとも思います。



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2018年04月02日

WIll-SKILLマトリックス 


WILL―skillマトリックス 日本電産では


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今週の日経ビジネス(2018年4月2日号)では、
日本電産の「真の働き方改革」がメインテーマ。

その中に、部下の残業を減らすコツが載っています。
マトリックスで部下を分析し、それぞれに対応するというもの。
そのマトリックスとは、有名な「will―skill マトリックス」でした。


■ will―skill マトリックスとは

縦軸はwill、つまりやる気、モチベーションです。
上に行くほど高く、下に行くほど低い。

横軸はskill、つまり能力とか知識、技術といった業務遂行力です。

縦軸と横軸で、4つのタイプに分けます。


■ will-skillマトリックスの4つのタイプ別、部下へのアプローチ

4つの分類に対し、日経ビジネスでは日本電産の取り組みを
紹介しています。

・第1象限の右上は、やる気もスキルも高いタイプ
一般的には優秀な社員といえますね。
日本電産でもこのタイプの人には「委任」という対応をしているようです。
「任せて報告だけうける」と。

私が学んだビジネスコーチングでは、
「任せる」だけではモチベーションが低下するとし、
きちんとコーチングをして本人の現状や意向を確認すべしとしています。

私見では、優秀でやる気も能力もあるからといって
任せっぱなしにするのではなく、声かけが必要だと思っています。
理由は、任せっぱなしにされると自分のいる意味、
つまり存在価値が見えなくなってしまうから。
そうなると、退職、転職が頭に浮かんできます。
最近では転職が浸透してきていますので、
優秀な部下ほど、注意が必要です。


・第2象限である左上は、やる気は高いけれど、スキルは低いタイプ
新人に当てはまりますね。

日本電産では「教育」としています。

当然、スキルアップのため指導、教育が前提です。
そのうえで、モチベーションがダウンしないように、
支援することも必要ですね。

・右下の第3象限は、スキルは高いもののやる気は低いタイプ
中堅クラス、高齢者に当てはまるでしょう。

日本電産では「支援する」としています。

一般的にも「支援」とか「着火」が必要だとしています。
とにもかくにもモチベーションをあげることが、
上司の役割でしょう。
もしかしたら、不平不満があるかもしれません。
きちんと話を聞く機会をふやしたり、
認める、ほめることも大事です。

・左下の第4象限は、スキルもやる気も低いというタイプ
あなたの職場にもいるかもしれませんね。

日本電産では「話を聞き、支援しながら指導する」としています。

ビジネスコーチングでは、相手を認めることを前提に
「こまかく指示命令し、確認、フォローを怠らない」としています。

「8対2の法則」なるものがあります。
どのような組織であっても、
使いづらい社員が2割出現する、というもの。
ここでいう「スキルもやる気も低いタイプ」といえるでしょう。

最近では「働かないおじさん」と揶揄されているように、
定年前や定年後の再雇用社員の中に、こうしたタイプが多いと言われています。

とはいえ、きちんと働いてもらうために、
上司の腕の見せ所です。
年上の部下には、相手を尊重していることを伝え、
ほめたり、相談したりして、モチベーションをあげるコトも
大事ですね。


■ おわりに

人手不足の昨今。
全員の部下に、きっちり働いてもらいたいもの。

今の部下、あるいは新しく部下になってきた人を、
4つに分類してみる。
まずは4分類することで、何か見えてくるかもしれません。

そのうえで、相手に応じたアプローチをしてみませんか?

いずれにしても、
部下指導の前提として、
コミュニケーションをうまくとる、それも頻繁にとることが求められます。

スキルアップも大事ですが、
部下全員のモチベーションが高いチームって、
最高じゃありませんか?



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2018年03月27日

新入社員指導に執務態度も


新入社員指導の4本柱

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3月もあと5日足らず。
どの職場も新入社員の受け入れで、お忙しいと思います。
人手不足の昨今、多くの職場で新人が配属されるでしょうから。

研修講師の同僚も、多くの人が「新入社員研修」全般や、
「ビジネスマナー講習」を担当するので、
超、多忙の様子。
かきいれどきともいわれます。
私は? この手の研修は卒業しました・・・。

とはいえ、受け入れ側の先輩社員向けの研修は担当しております。

そんな新人を受け入れる側の方に、
ぜひ押さえておいてほしいことをご紹介します。


■ 新入社員指導の4本柱

1.働くことの動機づけ
新人は、希望を抱いて入社してくるものですが、
当然不安も感じているでしょう。
受け入れる側は、そんな不安を少しでも和らげる心遣いが必要ですね。
さらに、働くことの意識を高めることも
求められます。
そのポイントがこれらです。

・新人の長所や存在価値を認める
・ほめてやる気を高め、叱って育てる
・小さな成功体験を積ませる
・働きがい、やりがいや夢を共有する
・よき相談相手になる

ぜひ、よき相談相手となってください。
それだけで新人は安心できます。

2.会社の決まりごとの指導
とうぜん、会社独自の決まりごとも伝えることが
大事ですね。

・会社の方向性をわかりやすく伝える
 理念、社是、ビジョン、目標など
・会社のルールを教える
 就業規則、コンプライアンス、職場のルールなど

ことに、職場、チーム独自のルールもあるでしょう。
はじめのうちに教えておくと、
あとで失敗することも少なくなるというものです。
まあ、失敗する経験をして成長もするのですが。


3.仕事の進め方の指導
できれば「OJT」形式で指導することがいいと思います。
特に「計画的」と「段階的」は必須です。

・基礎知識、専門知識
・基礎技能・技術、専門技能・技術
・報連相、チームワーク
・PDCA、5S、QCDS など

最近は、コピーの取り方、FAXの送り方も指導する必要があるようです。

4.ビジネスマナーの指導
・身だしなみ ・あいさつ ・言葉づかい
・電話対応  ・メール対応
・執務態度  ・顧客応対 など

ビジネスマナーの基本を教えるのも
新人時代ならではの必須項目です。

■ 最近の新入社員の育成ポイント

先日も世代間ギャップを紹介しましたが、
再度、最近の新人育成のポイントをおさらいします。

・仕事の目的や意義を伝える・・時には本人にも考えさせる
・業務を指導する場合「なぜ、このやり方を選んだのか」など
 理由や背景を伝える。
・承認欲求を満たす。(気にかけていることを伝える=認める、ほめる、叱る)
・成功体験や達成感を経験させる。
・上司との仲介役(パイプ役)になる。
・悩みや迷いのよき相談相手になる。
・自身が見本となる。
・キャリアビジョンを描かせる。


■ おわりに

最近の若者は、「納得しないと動かない」と言われています。
仕事の目的や意義、意味などをしっかり伝えることも大事ですね。

また「執務態度」も新人のうちにきちんと身につけるように
したいものです。
新人時代に注意されないと、悪いクセのまま成長してしまうケースも。
これでは本人のためになりません。

希望と不安イッパイの新人。
どう育てるかはあなたしだい。
その新人が、後世、「新人時代、あの上司、あの先輩に
指導してもらってよかった」
と思ってもらえれば先輩、上司冥利につきますね。


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2018年03月22日

あいさつは職場の健康バロメーター


あいさつは自分から。そしてプラスの一言を。

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研修や事前打ち合わせで企業を訪問する際、
社員さんたちの態度で、そのお会社の雰囲気がなんとなくつかめます。

来客としての私たちに、
社員さんたちが元気にあいさつをしてくださる会社。
出会う人全員から。
それもちょっと大きめの声で。
こちらも元気になり、自然と微笑みが生まれます。

一方、まったく無視、知らん顔の社員さんばかりの会社。
こちらがあいさつしても、
「ウっす」などとあいまいに返すか、あるいは無視する。

もしくは、
あいさつしてくださる人とそうでない人が混在している会社。

ロビーに「元気にあいさつ」など年度スローガンが掲げられていても、
あいさつを交わさない会社。

なんとなくわかりますよね。
あなたの会社はいかがでしょう?

職場においてもあいさつ、
特に朝のあいさつはメンバーの意識を高め、
チームワークを高める要といえます。

あなたの職場は、いかがでしょう?


■ 朝のあいさつにプラスのストロークを

このようにあいさつは職場を元気にする要因です。

さらに、プラスの一言。
つまりプラスストロークを加えてみませんか。

ストロークとは、水泳の一かきやテニスの一振りのこと。
それを(先日紹介した)カナダの心理学者「エリック・バーン」先生は、
相手との相互やり取りとしてとらえました。

エリック先生は、
「交流分析=TA」の中でストロークを「存在を認めること」
ともしています。

ストロークにはプラスとマイナスがあります。

・プラスストロークとは、もらって嬉しい言葉や態度。
・マイナスストロークとは、もらって嬉しくない言葉や態度。


ところで、元気なあいさつもプラスストロークの代表格です。
笑顔で相手を見て、あいさつする。
あいさつされた方は、つまりプラスストロークをもらった方は、
元気になります。
自分を認めてくれていると思うでしょう。

こちらがあいさつをしても、無視されたら・・・。
自分はその人に認められていないと感じるものです。
ちょっと不快になりますね。

あいさつは大事です。
そのあいさつに、さらに相手を認める言葉を添えてみませんか。

たとえば
「おはよう!昨日はありがとう。助かったよ」
「おはよう!今日も元気そうだね!こっちも元気になるよ」
「おはよう!〜〜資格取れたんだって。がんばったね」
「おはようございます。先輩、今日の〜〜カッコいいですね」
「おはようございます。昨日の飲み会、ごちそうさまでした。
楽しかったですね。また連れて行ってください」

こうしたプラスストロークがもらえると、
嬉しくなったり楽しくなったりするものです。
相手が自分を尊重してくれているとも思えます。

職場内でプラスストロークが活発になると、
自然に雰囲気も更によくなっていくでしょう。


■ おわりに

あいさつのない会社。あいさつのない職場。
そこには、不平不満があったり、会社や職場に対する不信感があったり、
それらの証拠のような気がします。

よどんだ雰囲気も感じます。

自分からはあいさつをしないという、上司、先輩の声も
よく耳にします。

あいさつは部下、後輩からするのが当然、
と思っているのでしょうか。

あるいは、気分が悪い、不調など自分の落ち込みで、
あいさつをする気にならないのかもしれません。

それでも、笑顔を作り、声を大きめにしてあいさつすることで、
気分が上がってくるのです。

ぜひ、リーダー自ら、元気にあいさつし、
部下、後輩に対してプラスストロークを伝えてください。

あなたもメンバーも、そして組織も、さらに健康になるために。


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2018年03月19日

あなたの職場、安心できる場所?


心が安全で安心できる場を

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今日(3月19日)の日経新聞に興味深い記事が。

17面は「医療・健康」がテーマ。
医学博士大野裕先生の「心の健康学」が連載されています。

今日のお題は「安心できる環境づくり」
新入社員を迎えるにあたって、確認しておきたいことです。


■ 「SOS」が出せない

記事は「3月は月別自殺者数が最も多く」でスタート。

知りませんでした。
理由をネットで調べてみると、「決算期」「異動前」「ライフイベント期」
そして「木の芽どきの不調」などなど。
予期せぬ異変が重なると辛いですものね。

さて、本題に戻ると、
大野先生は、
「企業でも、人生経験の乏しい若者は、
一人で自分の世界に閉じこもって思い悩み・・・」
と企業での若者の気持ちを推し量っています。

さらに
「人に相談することを恥ずかしいと考えたり、敗北感を抱いたりして、
相談できなくなることが少なくない」
と続きます。

確かに、特に新入社員の特徴といえる傾向ですね。
慣れていないから打ち明けられないことは、
誰にでも経験があるのではないでしょうか。

そこで、自分から「SOS」を出す力を伸ばすことが大切だという、
厚生労働省の啓発活動を紹介しています。


■ SOSを出せなくても安心できる環境

とはいえ、
「SOSを出す力が極端に不足していても、
自分が受け入れてもらえていると感じられれば、
もう少し自分なりにがんばってみようと考えられるようになる」
と大野先生。

「SOSを出せなくても安心できる環境を作ることも
また大切だと考えている」
と締めくくっています。


■ 安心、安全な職場

米国の心理学者アブラハム・マズローは、
有名な「人間の5段階欲求説」を説いています。

マズロー先生は、人間の欲求を5段階のピラミッドで表し
「人間の欲求はピラミッドの底辺から始まり、
一段目の欲求が満たされると、1つ上の欲求をめざす」
と述べています。

それぞれの段階には呼称がつけられ、
今やいろいろな呼び方がされています。
私なりに現代風に解釈しました。

一番下が「生理的欲求」
具体的には、
食事や睡眠をとり、しっかりと生きていきたいという欲求です。
生きていくためには当然の欲求ですね。

次が「安全欲求」です。
つまり、安心安全な、生活や人生を送りたいという欲求です。

そして
「社会的欲求」(集団に帰属したい。家族や仲間から大切にされたい)
「承認欲求」(人から認められ、尊敬されたい)
「自己実現欲求」(自分の能力を発揮し、理想の自分になりたい)
と続きます。

私は研修やセミナーで、部下の「所属と承認欲求」を満たすことは、
上司の役割であると説明しています。

そのうえで最近は、
部下の「安全欲求」を満たすことも大事であると、
考えています。

もちろん、企業に勤めていたら、物理的な職場環境は整っていて、
安全、安心でしょう。
一応安定した賃金はもらえますし、雇用も安定しています。
・・・ま、最近はそうでもありませんが。

ところが、いくら大企業に勤務しているからといって、
心理的に、職場が安心できる場、安全な場でなければ、
やはり不調になる、
ということです。

あなたの職場は、心的に安全な場ですか?
あなたの職場では、メンバー全員が心的に安心して
働いているでしょうか?

安心して自分のことを話せるでしょうか?
陰口、告げ口、無視、否定、罵倒・・・
こんな状況では安心できませんね。


■ おわりに

ただでさえストレスフルの時代です。

SOSが出せない部下にとって、
職場が自分の居場所であること、
厳しくても温かい仲間がいること、
上司や仲間に安心して接することができること。

大事ですね。

あなたの職場、あなた自身、メンバー、
どうでしょうか?

おっと、リーダーであるあなた自身が
「自分の職場は安心できるヨ」と思っていても、
部下たちはどうでしょうか?

4月に新入社員や人事異動者を迎えるにあたって、
今日は、ちょっと点検してみませんか?



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2018年02月23日

職場の信頼関係


職場の信頼関係を築く

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突然ですが、
あなたは上司を信頼していますか?
あなたは部下、後輩を信頼していますか?

あなたの上司や部下は、
あなたを信頼しているでしょうか?

これらの問いに、すぐに「YES」と答えられるあなた。
すばらしい!!
すばらしい職場ですし、
すばらしい上司でしょうし、
すばらしい仲間たちですね。

職場におけるコミュニケーションの大切さが注目されて
久しいですが、
その根本は「信頼関係を築くこと」です。

今日は職場での信頼関係についてちょこっと
考えてみます。


■ 求められる職場の信頼関係

企業間競争がし烈さを増す昨今、
効率化が追及され、職場でも効率的な伝達を重視してきました。

効率的な伝達もコミュニケーションの一部であり、
「情報共有」といえるでしょう。
報連相にはじまり、
タイムリーに素早く簡潔に情報を伝達しあい、
メンバー全員が仕事に必要な情報を知っている。
職場運営では大切なことです。

でも本来の「コミュニケーション」には、
「情報共有」の他に「気持ちの共有」という側面もあります。

情報共有に加えて、メンバー相互の気持ちや考え方、思いを
共有することがとても必要になってきました。

そうでないと、
職場は単なる仕事を進める機械装置のように無味乾燥なものになり、
メンタル疾病につながったり、ギスギスした職場になったり、
結果的に目標達成できなくなる可能性は大きいです。

メンバーの多様な価値観を共有する、
相互理解を深めるなど、
オープンなコミュニケーションを行うことで、
信頼関係が築かれ、メンバー全員が生き生きと
主体的に働ける職場になるでしょう。
その結果、成果につながります。


■ 職場で信頼関係を考える

まずは、セルフチェックです。
出典「信頼の築き方(日経アソシア 2017年8月号)」

「あなたはもう一度一緒に働きと思ってもらえる人かどうか?」


・結果・・・これまでどんな成果を上げてきましたか?
・力量・・・あなたにはどんなスキルや能力がありますか?
・意図・・・あなたの考えをどれだけ周囲に伝えていますか?
    (これが書けない人は多い)
・誠実さ・・・周りに対してどんな誠実さを見せていますか?

職場で周りの人に信頼してもらうには、
この「結果・力量・意図・誠実さ」が必要、
というのが日経アソシアの考えのようですね。

そうでないと「また一緒に働きたい」とは思ってもらえない。
つまり信頼されないことになる
という訳です。

基本といえば基本。
あなたも自分をふりかえってしてみませんか。

あなたは、メンバーから「また一緒に働きたい」と
思われる人材でしょうか?


■ 信頼される13の行動

出典「信頼の築き方(日経アソシア 2017年8月号)」

同様に日経アソシアには信頼関係を築く行動が
載っていました。

・率直に話す
・他者を尊重する
・透明性を高める
・間違いを正す
・忠誠心を示す
・結果を出す
・より上を目指す
・現実を直視する
・期待を明確にする
・説明責任を果たす
・まずは耳を傾ける
・コミットメントし続ける
・他者を信頼する


要は「コミュニケーションと仕事責任を果たすこと」
と言ってもいいですね。


■ おわりに

あなたのチームに、信頼関係はできているでしょうか?

信頼関係がしっかりしていれば、
どんな困難にもチームで乗り越えることができます。
上司の叱責も自分の成長のためと理解できます。

あなたも、あなたの職場の信頼関係を強固にすることを
考えてみませんか?


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2018年01月30日

1on1ミーティング


1on1ミーティングで部下を育てる

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最近、「1on1ミーティング」が注目されています。
これまたアメリカ発祥。
インテルの故アンディ・グローブ氏の書籍で紹介され、
日本でもヤフーをはじめ先端を走る企業で導入されているようです。

そこで、今日は簡単に「1on1ミーティング」を
ご紹介しましょう


■ 「1on1ミーティング」とは

まさに、上司と部下、1対1の話し合いです。

近年、職場のコミュニケーション不足が注目されています。
経営環境が刻々と変化していること、
一人一人の負荷が増えていること、
若手の退職者が増えていること、
ITなどによるコミュニケーション不足などなど。

一時流行った「コーチング」も、
時間がない、効果がないと、長続きしないなどの理由で停滞気味。

次に登場したのがこの「1on1ミーティング」です。

上司と部下の1対1面談コーチングと同様、
定期的に上司と部下が話し合う時間を持つというもの。

ただちょっと内容が変化、進化してきています。

このミーティングには「コーチング」「ティーチング」そして
「フィードバック」の3つのスキルが必要とされています。

状況や部下によってこの3つのスキルを駆使し、
部下の成長を支援しようというのです。


■ 「1on1ミーティング」の目的

「1on1ミーティング」をスタートする際には、
部下に目的を伝える必要があります。

目的としてゃ
・部下のキャリア開発
・部下のパフォーマンス管理
・部下のモチベーション向上
・マネージャの情報収集や理解度の向上
・部下とマネジャーの良好な関係性の維持

これらもコーチング面談の目的ではあります。
が、初期のコーチングでは、目的を明確にせずに
ただただ話し合えばいい、というような雰囲気でした。

まずは部下に納得してもらうことが大事ですね。
イヤイヤ参加では、効果は出ません。

特に最近の若者は、目的を理解しそれに納得しなければ、
仕事もしないという雰囲気ですから。

■ 進め方

まずは、信頼関係の構築。
部下が安心して話せる雰囲気をつくることです。
日頃からの信頼関係構築が大前提ですね。

そして、
事前に部下に話したいテーマを考えてもらうといいと
されています。

仕事の進捗具合やわからないこと、仕事に対する不安をはじめ、
自分のやりたいこと、個人的な悩みなど。

部下のテーマに沿って話を聞きます。

ちなみに、部下に8割話してもらうことが前提です。
つまり上司は、2割程度しか話さない方がいい。
・・・できますか?

最後にまとめをし、次回の日程を決めます。


■ 頻度

1か月か隔週に1度。
時間は30分から60分。

頻度や所要時間も、部下や状況に応じて変更します。

新入社員や異動してきた若手なら頻繁に、
慣れてきたら長めの時間で、
という具合で。


■ おわりに

爆発的ブームになった「コーチング」。

正直、いまでは下火のように感じます。

まあ、こうしたビジネススキル、テクニックは、
いつの時代も、
ブームになって、やがてブームが去るというのが流れ。

すると、新しいスキルが登場する。

人間、どうしても長続きしない、飽きるということ
ありますよね。
同じやり方に固執しないで、
どんどん新しい方法にチャレンジしていけばいいかなと
思います。
「1on1ミーティング」でも自由自在に
相手や状況に応じて変化させることを前提としています。

ブームが去っても、その時に身につけたスキルは次につながります。

この「1on1ミーティング」では、
引き出すコーチングをはじめ、
教えるティーチングに加え、
結果について指摘評価するフィードバックが柱となっています。

これらについては、
ネットで情報が満載ですから、
いつでも学べる時代です。

ぜひあなたも、「1on1ミーティング」実践してみませんか?

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2018年01月23日

ハロー効果


ハロー効果にご注意を

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「〜〜さんて〜〜大学出なんだって。優秀なんだろうね」
「〜〜さんは〜〜会社から転職してきたんだって。すごいよね」
先日、とある集まりでのお話。

私も超有名大学卒と聞けば、
すごいな、優秀なんだろうなと思います。

また、超有名企業に勤務している、勤務していたと聞けば、
すごいな、優秀なのだろうなとやはり思います。

これをハロー効果というのですね。
このブログにも時々アップしています。

今日は、こうした思い込みに注意しようというお話です。


■ ハロー効果とは

Wikipediaによると。

心理学者エドワード・ソーンダイクが発表した。

社会心理学の現象で、
ある対象を評価する時にそれが持つ顕著な特徴に引きずられて、
他の特徴についての評価が歪められる(バイアス)現象のこと。

後光効果、ハローエラーともいう。

例えば、ある分野の専門家が専門外のことについても
権威があると感じてしまうことや、
外見のいい人が信頼できると感じてしまうことが挙げられる。

ハロー効果は、良い印象から肯定的な方向にも、
悪い印象から否定的な方向にも働く。

ちなみに日本でのことわざ
「あばたもえくぼ」、「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」
もこの効果を表しているようです。
・・・やや昔の言葉?


■ 気をつけたいハロー効果

企業で人事評価をする場合、
「ハロー効果」に注意するようにと言われています。

たとえば、
評価をするとき、ある目立ちやすい良い点についつい引きずられ、
他の面をしっかり見ないで良い評価をしてしまうこと。

逆もありですよね。
最近の、大きなミスをした部下に対して、低い評価をしてしまう。
こちらの方は、「ネガティブ・ハロー効果」などと
いわれています。

採用時にも、
「ハロー効果」は要注意とされています。

出身校、出身企業、外見などで判断してしまう場合が
ありますね。

まあ、応募者にとっては好印象を与えるために、
外見、態度、表情に気をつけるわけですが。

物を買うときも要注意ですね。

大企業の製品だったら大丈夫とか、
著名人が使っていたり、推薦していたりすると、
信用して購入する場合があります。


■ まとめ

対象の特徴的なことだけ、表面的なことだけにとらわれて判断することは、
気をつけたいものです。

本来の良さに注目したいですね。

もちろん、だまされないようにすることも大事です。

できるだけ校正に、客観的に、
自分の眼力を信じて生きたいものですね。

あなたは、部下を客観視していますか?


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2018年01月08日

郷に入れば郷に従え


会社文化の違いに、うまくなじめているか

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転職が一般的になってきた昨今、
こんなケースをよく耳にします。

・前の会社では優秀だったということだけど、
ここではまったく成果を出していない。

・すぐに「前の会社はこうだった」などと
言い訳したり、今の会社を批判する。

・前の会社の成功体験や価値観を押しつける。


上司や周囲は大変でしょう。
お荷物くらいに、思ってしまうかもしれません。
とはいえ、本人もつらく苦しんでいると思います。

では、どうしたらいいでしょう。
本人も、その上司も。

書籍「フィードバック入門」で中原淳先生は、
このように指摘しています。

ずばり
「郷に入れば郷に従え」とはっきり伝える。

原因は、
新しい「会社の文化の違いに、うまくなじめていない」
ことだと中原先生は言います。

そこで上司から
「そのままのやり方では、今の職場では生きていけない。
あなたの過去のやり方は、ここでは通用しない。
自分のやり方を変える必要がある。
このままだと・・・」

とはっきりフィードバックすることが効果的だといいます。


転職経験が多い人なら、
「郷に入れば郷に従え」精神は、
身についていることでしょう。
過去の失敗が生きているでしょうから。

一方、もともと新しい組織にすぐに馴染めるという人もいますね。
うらやましい限りです。

新しい組織で成果を出したり、
関係する人々とうまくつきあうためにも、
「郷に入れば郷に従え」は必須の考え方です。


ところで、私の経験。

人事部に20年以上いた私は、
社内の異動さえもとても不安でした。

なじんだ人事部カラー、ものさしが染みついていることを
よくわかっていたからです。
新しい組織でうまくやっていけるか・・・。

だから、
広報部に異動したときも、
東京の販社に異動したときも、
「郷に入れば郷に従え」を肝に銘じていました。

業務内容はもとより、
組織風土やものさしを知らない者が、偉そうにしない。
まずは吸収だ!
なんてね。

でも今から思えば、やや「萎縮」していたようです。
強い主張はせず、ただただ耳を傾ける。

まあ、若手、中堅ならまだしも、
管理職となるといただけませんね。
これは反省と学びです。


ああ、そういえば。
新しく社長になる人は、
社員のほぼ全員と面談し意見を聞くことが多くなってきたようです。
支社や遠隔地の工場をまわる社長も多いとのこと。
日産のカルロス・ゴーンさんもやっていたようですね。

現場に出向いて社員の率直な意見をきくことで、
現場の問題や不平、不満とともに、
それぞれの風土やカラー、ものさしを肌で感じることができますから。
社員が本音を言っているかを察知することも大事です。


「郷に入れば郷に従え」

今日はそんなことを思いました。



posted by suzumura at 09:09| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2017年12月21日

雑談力を鍛えよう


雑談、していますか?

2017122A (2).JPG

先日、とある企業の労働組合さん主催の研修を
担当しました。

その労働組合の役員の方がすばらしかった。

親しみやすく、気配り上手でした。
更に感心したのは、
「雑談力」があること。

なにげなく参加者たちに声をかけます。
顔見知りの人かと思ったら、
そうでもない様子。

研修というと、緊張したり固くなってしまう場ですが、
少しでも気持ちがほぐれるようにされているのでしょう。

すばらしいです。

ことほどさように、
雑談は効果があります。

最近は「雑談力」と言われるように、
職場のコミュニケーションを促進するスキルの一つといわれています。

あなたは、雑談が得意ですか?
最近、雑談していないというのなら、
ぜひ実践してみてください。

ということで「雑談力」についておさらいしますね。
(何度もUPしています)


■ 雑談とは

とりとめのないことを気楽に話し合うこと。

職場において、仕事に関係のない話を、
短時間でキャッチボールしあうことはとても効果的です。

以前は、就業時間内で仕事に関係のない話を続けることは、
ご法度とされている企業も多かったものです。
でも最近は、この雑談こそが職場内の雰囲気をよくすると、
注目されています。


■ 雑談にもルールあり

職場内の雑談にはある程度のルールも必要。
職場で、雑談を奨励するとともに、
メンバーでルールを決めておくといいでしょう。

たとえば。
・相手の意見や考え方を否定しない。
・人の悪口を言わない。
・短時間(3分以内)で切り上げる。
・相手のプライベートに踏み込みすぎない。
・機密事項は話題にしない。


など。


■ 雑談のメリット

雑談にはこんな効果があります。
・人間関係が改善される。
・相手との距離感が縮まる。
・雰囲気のよい職場になり、チームワークも良くなる。
・アイデアが出やすくなる。
・ミーティングなど会議の場の空気がやわらぐ。


いいでしょ!


■ 雑談のコツ

雑談になれていない人に、コツをご紹介しましょう。

・まずは、ごく短い会話から始める
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。
ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
「じゃあまた」「では」などと言ってその場を立ち去る。

・天気や季節の話から始める
「天気」や「季節」関係の話は相手を選ばず、
いくらでも展開できる。

・あいさつにひと言加える
あいさつは雑談を進めるための絶好のきっかけ。
あいさつにひと言加えよう。
相手へのプラスの声掛けは、距離を縮める。

・聞き上手になる
最初のフリは自分からだとしても、相手の話を聞こう。
どんな話にも熱心に聞いてくれる態度は好感がもてる。

・結論、オチを求めない
雑談で大事なのは話の中身ではなく、楽しい会話。
オチもなく、テーマがアチコチ飛んでいくのが雑談のコツ。

・ネタを仕込んでおく
新聞やニュース番組などから旬の情報を集める。


■ おわりに

雑談が得意なのは、女性です。
ただ、ちょっと長引いてしまったり、
他者の悪口に発展してしまう場合もあるかもしれません。

不思議なもので、悪口・陰口というのは、盛り上がってしまうので、
要注意です。

職場内でルールを決めておくといいでしょう。
雑談ルールもメンバー全員で決めるとより効果的です。
全員で決めることによって、
納得できますから。

雑談は、
ちょっと苦手と感じる人に対しても効果的です。
距離が縮まることまちがいないです。


さあ、今日からあなたも雑談の達人に!



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2017年12月20日

もらって嬉しい言葉かけ


プラス・ストロークを出す人になろう

昨日は「プラスリスト」について説明しました。
部下の良いところを見つけるというワークでしたね。
部下を観察し良い点を伝えることは、
相手を「承認」する第一歩でもあります。

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今日は、別の「承認」の仕方です。


■ 承認とストローク

1950年「交流分析」を創始した米国の精神科医「エリック・バーン」は、
「人はストローク(存在認知)を求めて生きる」と述べています。
存在認知とは、自分や他者の存在や価値を認めることです。

人は誰でも、
自分の存在や価値、努力、成果を認めてもらいたいと思っています。
職場においてよい人間関係をつくるためには、
お互いを認め合い、尊重し合うことが欠かせません。

相手を認めていることを伝えるためには、
言葉に出すことが不可欠です。
言葉に出さなければ伝わりません。

特に部下は上司からの承認の言葉は、嬉しいものです。
自分の存在意義を確認できるからです。


■ プラス・ストロークとは

運動などで使うストロークとは、
ゴルフやテニスの一振り、水泳のひとかきなどをいいます。

これを心理学的に、
他者や自分への「働きかけや声かけ」と解釈します。

ストロークには、「プラス」と「マイナス」があります。

・プラス・ストローク
もらったら嬉しいと感じるストロークです。
たとえば
笑顔・明るく挨拶する・ほめる・励ます・ねぎらう・感謝する・
共感する・愛をこめて叱る などです。

・マイナス・ストローク
もらったら嬉しくないと感じるストロークです。
たとえば、
視線をそらす・悪口を言う・否定する・責める・無視する・にらむ・
怒鳴る・上から目線 などです。


■ あなたが嬉しいと思うプラス・ストロークは?

ここでワークです。
あなたが、他者からもらったら嬉しいと思う態度や言葉はなんでしょう?
考えてみてください。

・・・

態度や表情という点では、
誰しも「笑顔」や「元気な挨拶」、
あるいは話を聴いてもらっているときの「うなずき」は嬉しいですね。

では、言葉としてはどうでしょう。
部下側からすると、
「上司からの“ありがとう”という言葉」という回答が
いつも一番多く出されます。

あなたは、部下に「ありがとう」と言っていますか?

他にも
・日頃の行動を認める言葉「いつも元気だね。いつも笑顔で嬉しくなるよ」
・励ましの言葉「がんばってるね・大変だったね・一緒にがんばろう」など
・期待の言葉「君ならできるよ・ぜひ君に担当してもらいたい」など
・信頼の言葉「君に任せたら大丈夫だと思っているよ」など


■ ストロークの法則 (ストロークのブーメラン効果)

ストロークは出せば出すほど、
周りからも同じストロークが返ってくるものです。
あなたがプラス・ストロークを出し続けると、
相手や周りはとても嬉しく感じ、やる気も出てきます。
それが自分にも必ず返ってくるのです。

反対にマイナス・ストロークを出し続けると・・・?
良好な関係を築くために、
まずは自分からプラス・ストロークを送り続けましょう。


■ プラスの一言を添えよう!

挨拶にひと言加えてみましょう。
ただしマイナスの言葉を加えては、
せっかくの挨拶も台無し。

人とプラスの関係を築くためには、
プラスのひと言を加えることが効果的です。

どんな状況でもプラスのひと言を言ってみませんか。

たとえば
「おはようございます。昨日はありがとう!」
「おはよう! 今日もさわやかだね!」
「おはよう! 今日もがんばろう!」

■ おわりに

さあ、今日から「プラス・ストロークを出す人」に
なりませんか?

おっと、他人に向けてだけでなく、
自分自身へのプラス・ストロークも重要です。

「今日もがんばろう」とか
「今日はぜったいうまくいくよ」なんてね。


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2017年12月12日

仕事の与え方


部下へ仕事をどう与え方たらいいか

「コーチング」から「ファシリテーション」、
そして今や「フィードバック」がマネジャーの必須スキル?

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東大教授「中原淳」先生は、
著書「フィードバック」(2017年)PHPビジネス新書で、
部下育成のための仕事の与え方について
部下の3つの心理空間から説明しています。

この本、とてもわかりやすく参考になります。
興味のある方はお手にとってみては?
ちなみに870円(税別)です。


■ 部下の3つの心理空間

中原先生は、
部下が仕事に当たっているときの心理空間(心理状態?)を
3つの円で解説しています。

中心が「コンフォートゾーン」、
外側が「パニックゾーン」、
その中間が「ストレッチゾーン」です。
それぞれ説明します。

1.コンフォートゾーン(快適空間)
3つの円の中心に位置します。

「コンフォートゾーンとは、その仕事をしていても、
さほどストレスを感じない心理状態を表しています。
何度も経験していてやり慣れているルーチンワークや、
プレッシャーのない事務仕事などをしている状態が
これに当てはまります」


2.パニックゾーン(混乱空間)
最も外側に位置します。

「与えられた仕事が(今まで経験したことがなく)
失敗するリスクが高く、
強い不安やプレッシャーを感じるような心理状態です」


中原先生は解説しています。
簡単にいうと
「コンフォートゾーン(快適空間)」でいられる“ぬるま湯”の仕事を与えても、
部下は成長しない。
かといって「パニックゾーン(混乱空間)」に陥る仕事をさせても、
部下はなかなか成長しない。
あまりに失敗するリスクが高すぎると、悪いことばかりが頭をよぎり、
よほど強靭なメンタルを持っていない限り
本来の能力を発揮できなくなる。
というもの。


■ ストレッチゾーン

部下が確実に成長するためには
「ストレッチゾーン」の業務経験を与えることだと
しています。

「コンフォートゾーン」と「パニックゾーン」の
中間に位置する「ストレッチゾーン(挑戦空間)」
の心理状態になるような仕事を与えること。

「ストレッチゾーン」とは、
適度にチャレンジや背伸びをしているときの心理状態のこと。

できるかできなか多少の不安はあるけれど、
それよりも成長している実感や、
新たな仕事を遂行できるワクワク感の方が勝っている状態。

いいかえれば「ちょっと無理すれば何とかこなせる業務」
といえるでしょう。

中原先生は
「マネジャーは、どのような仕事を与えれば、
部下が『ストレッチゾーン』になるかを常に考えて、
仕事を割り振らなければなりません」

としています。


■ まとめ

「ストレッチ業務」や「ストレッチ経験」など、
ストレッチという言葉はよく耳にしますね。

私自身ふりかえってみると、
「ストレッチゾーン」の心理状態になる仕事を与えられたとき、
がんばってチャレンジした記憶があります。

難しいかもしれないけどやってみよう、
とか
がんばったらできるかもしれない、
と思える仕事を与えられ、
結果、失敗しながらもできたときの充実感、達成感。

まさに「ストレッチ経験」が自分を成長、向上させるといえます。

つまり、
上司、マネジャーは、
部下の個々の能力や意欲を見極めたうえで、
それぞれの「ストレッチゾーン」に当てはまる業務を
与えることが求められるということですね。

中には、
「ムリです!」
「自分にはできません!」
「むつかしいなあ〜〜」と
否定的な返事をする部下もいるでしょう。

部下に応じた意欲やモチベーションを高めるコツをつかみながら、
部下を育成指導する。
ちょっと大変、めんどくさいかもしれませんが、
このコツをつかみ、
かつ部下たちがどんどん成長していくのを
目の当たりにするのは、
これまた上司のだいご味ですね!

では、あなたの部下たちの「ストレッチゾーン」に当たる業務、
棚卸してみませんか?


posted by suzumura at 07:11| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2017年12月04日

部下とのコミュニケーション うまくいってる?


部下とのコミュニケーションをチェックしてみよう/span>

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上司にとって、部下とのよいコミュニケーションは、
欠かせません。

あなたも書籍や研修などで、
コミュニケーションについて学んでいることでしょう。

とはいえ、
本を読んだから、1回の研修を受けたからといって、
すべてが身につくわけではありませんね。

繰り返し学び続ける、意識し続けることが、
定着につながります。

今日は、そんなあなたの日頃のコミュニケーション、
部下とのコミュニケーションについて、
セルフチェックしてみませんか?


■ 部下とのコミュニケーションセルフチェック

1(  )最近、部下に対し自分から明るく元気な挨拶ができていない
2(  )部下の話を途中でさえぎることがある
3(  )部下の意見やアイデアに対し、否定することが多い
4(  )先入観で部下を判断しているところがある
5(  )業務に必要な情報を部下に教えないことがある
6(  )部下をきちんと叱れない(注意できない)
7(  )つい感情的になって怒鳴ってしまう
8(  )忙しいので、忙しオーラを出している
9(  )責任回避することがある
10(  )自分は正しいと思っている
11(  )気の合わない部下の陰口を言うことがある
12(  )仕事を指示するとき、その目的や意味は伝えていない
13(  )気分や調子が悪いと、顔や態度にすぐ出る方である
14(  )良くないと思いながらも、好き嫌いで部下に接してしまう
15(  )部下をほめることは、ほとんどない
16(  )自分と違う意見を言う部下を疎ましく感じる
17(  )感謝の気持ちを表さない方である
18(  )間違いに気づいても自分から謝る方ではない
19(  )何かと会社や社長、上司のせいにする
20(  )発言と行動が一致しないことがある
21(  )言いたいことを部下に伝えられないことがある
22(  )自分自身、やらされ感や被害者意識を感じている


■ チェック結果は?


いかがでしたか?

改めてチェックしてみると、
自分の悪い癖が出てしまっていることに、
気づくかもしれません。

部下は上司をよく見ています。
見ていないようで、上司の一挙手一投足を注意しているのです。
だから少しでも否定的な態度、無視するような態度、
関心がないような態度を感じると、
萎縮したり、落胆したり、あきらめたりしてしまうものです。

上司とよい関係ができている部下は、
安心して仕事をスムーズに進めることができますし、
自ら積極的に仕事に取組み、
成長や向上も大いに期待できます。

もちろんメンタル不調も避けることができるでしょう。

このセルフチェックで気づいたことがあれば、
ぜひ、改善してみませんか?


posted by suzumura at 07:25| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2017年11月06日

名馬に癖あり


先日、とあるお会社で打ち合わせ。

2017116.JPG

課長、係長 そして担当の若手男子。

あれこれ研修の打ち合わせをしていると、
その若手男子が、疑問を呈してきました。

「それって、〜〜じゃないですか?」

ちょっと面倒くさい感じ?

課長、係長は、
「まあ、そういうこともあるけれど・・・」
と。

打ち合わせの後、営業担当は言いました。

「彼は、いつもそうなんですよ。
でも、優秀なので課長も係長も認めてますし、
あまり注意もしないよう。
彼が指摘することも的を射ているし・・」

「名馬に癖あり」


その意味は、
「優秀な馬は、何かしらの癖を持っているものである。
人も同様に、才能のある者ほど、
一般的な常識でははかれない個性的な癖を持っているものだ」

ということ。

私も出会ったことありますよ。

会社勤務時代、使いづらい、けど優秀な若手がいました。
多々。

上司たるもの、そんな使いづらいと感じたとしても、
その人をきちんと育成すること、必要ですね。

人との関係をうまくすること、会社のルールを守ること、
「正論」だけではうまくいかないことを
指導すること大切です。

今の私は、
使いづらいような、尖った若者は好きです。
興味津々で見ています。

おっと、あなた自身は?
そして、私自身はどうかなあ。



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