2019年06月11日

OJTのメリット


OJTのメリットを浸透させよう

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先日から、OJT指導について簡単な解説をしています。

OJTを職場で実践する場合、
大切なことがあります。

それは、OJTのメリットを浸透させることです。

OJT指導者に対しても、
つまり、部下をOJT指導者に指名するときも、
OJT対象者に対しても、
つまり、新人にOJT指導を受けさせるときも、
そのメリットをしっかり説明したほうが、
双方、スムーズに取り組めます。

人間、誰しも自分にとってメリットがあると納得できれば、
自発的に取り組むものですから。

ということで
今日はOJTのメリットをご紹介します。
そのメリットは、対象者と指導者ばかりでなく、
チームにもあるのです。
確認しておきたいですね。
 

■ OJT対象者にとってのメリット

・仕事に必要な知識やスキルが計画的、段階的に身につく。
・自分に合わせた指導を受けられる。
・組織風土や文化も教えてもらえる。
・マンツーマンの支援により、安心して仕事に取り組める。
・新しい職場に早くなじめるようになる。
・不安や悩みを安心して聴いてもらえる。
・新入社員なら社会人としての常識(態度やマナーなど)が
 早く身につく。


■ OJT指導者にとってのメリット

・OJTの準備(業務の棚卸など)によって、
 業務の全体の流れや体系が再確認できる。
・改善点が発見できる。
・業務知識やスキルがより高まる。
・指導力が身につき、成長できる。
・後輩を育てる経験ができ、自信につながる。
・OJT対象者との信頼関係を築くことができる。


■ チームにとってのメリット

・OJT対象者を早期に戦力化できる。
・必要なスキルを重点的に身につけてもらえる。
・新人なら一日でも早く、職場になじんでもらえる。
・新人の不安や悩みを吸収できる。
・OJT指導者の自覚を促し、
 リーダーとして育てることができる。
・チーム全体として、業務向上や業務改善にむすびつく。
・知識や技能が伝承できる。


■ おわりに

このようなメリットを確認すると、
部下・後輩育成の基本は、「OJT」である
といえますね。

各メリットも自職場用にアレンジし、
チーム内で共有するとしいですね。

人材育成の盛んなチームに育てることのメリットは
はかり知れません。







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2019年05月23日

部下指導に「おひたし」


部下からの「報連相」には「おひたし」で答える

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報連相。
みなさんご存知の
報告、連絡、相談の頭文字をとってもので、
新人教育では必須のテーマ。

新入社員研修、若手社員研修などでは、
なぜ職場で報連相が必要なのか、
報連相をするとどんなメリットがあるのか、
どんなとき報連相をするのか、
などなど
を教えます。

私の場合は、
中堅リーダーのみなさんにも、
ご本人とご本人の部下、後輩のために、
改めて「報連相」をテーマに扱っています。

最近では、
上司からの「報連相」てな議論もありますが。

そんな、部下から報連相をされたときの、
上司の対応を「おひたし」と呼んでいるようです。


■ 「おひたし」とは

お・・・怒らない
ひ・・・否定しない
た・・・助ける
し・・・指示する


実に的確で、
おぼやすいフレーズですね。
よく、考えられました。

現代の職場において、
部下指導ではこの「おひたし」を心掛けること、
とても大事です。


■ 「おひたし」私の解釈

この「おひたし」を
私流に解釈しました。

お=怒らない、と、ひ=否定しないは
そのままズバリです。

とはいっても、
部下の良くない発言や行動については
「叱る、注意する」ことも必須です。

良くない言動を発見したら、
きちんと「叱る、注意する」
そうしないと、本人は気づかないだろうし、
成長できないし、
あとあと困ることになりますから。

一方、
た=助ける
は、状況に応じることが肝要です。

「上司が助けてくれなかった」
という発言はよく耳にします。

部下たちをよく観察しながら、助け舟を出すコト、
必要ですね。

とはいえ、いつもいつも助けていたら、
その部下は育たない。
観察と状況把握が求められます。

そして
し=指示する

「指示がなかったから」
「指示があいまいだったから」
との声も多々あります。

ここにコミュニケーション・ギャップがあります。

上司がきちんと指示したつもりでも、
しっかり部下に伝わっていないことも、
多く見受けられます。

人間て、自分にとって都合のよいことしか
覚えられないからです。

きちんと指示する。
相手によって細かく指示する。
指示を理解したか確認する。
そんな配慮も必要ですね。


■ おわりに

ビジネスシーンでの「報連相」は
マナー、ルールとして定着しています。

おっと、
あなたの職場では「報連相」、徹底していますか?
もちろん、自職場用にアレンジすることが
必要です。

一方で、
この「おひたし」も、
部下指導の一環として覚えておくことも
良いと思います。

部下が
「この上司の元で働けて良かった!」と
思ってくれたら、
嬉しいですものね。




posted by suzumura at 07:09| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年05月20日

1on1ミーティング


自職場に合った1on1ミーティングをやってみよう!


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ここ数年前から話題になっている「1on1ミーティング」

職場のコミュニケション促進や、
部下との信頼関係構築、
部下の目標達成などに、効果的とされています。

今や、その解釈や進め方については
諸説あります。
私流に説明しますので、
自職場にあったやり方で進めてみませんか?


■1on1ミーティングとは

上司と部下が1対1で、
短いサイクルで定期的に行うミーティング(対話)のこと。

所要時間は15分から30分。
頻度は毎週、隔週、月1回以上。

米国シリコンバレーでは文化として根付いており、
人材育成手法として日本でも注目を集めている。
日本では「ヤフー」が有名。

これまでの上司と部下との面談といえば「目標管理面談」「評価面談」など
上司が一方的に指示・指摘・管理することが主流であった。

一方1ON1は、部下の成長を促進することが目的。
部下の現状や悩みに寄り添いながら部下の能力を引き出す
「部下の育成のための時間」とされている。

従って、「1ON1」が終わったあと
部下が「話してよかった」と思えることが、第一のゴールといわれている。


■1on1ミーティングのポイント

・1on1ミーティングの目的を部下に伝える。
 ミーティングの主体は部下で部下の成長ためのミーティングである
 ことを伝えておくこと。
・全体の7〜8割を部下が話している状態が理想
 上司はシンプルな質問や、確認するのみで、
 部下に話をしてもらう。
・メモを残す
 次回の参考にするため、上司は自分用のメモを取る。
 あるいは、上司・部下お互いが見ることができるようにメモを残す方が、
 認識の齟齬を防げるため効果的。
・ミーティング後にふりかえる
 最後にふりかえる時間を設け、次回の改善につなげる。


■テーマの例
・業務の進捗状況(うまくいっていること、困っていること)
・緊急ではないが困っていること
・チャレンジしたいこと(資格、新しい業務や部署)
・上司が力になれること
・悩み
など。

■ 進め方
1.場を和ませる雑談からはじめる。
2.部下が話したいことを話してもらう。
  なければ、仕事の進捗状況や業務負荷がかかり過ぎていないか、
  体調の具合、業務やキャリアについて不安がないか、
  キャリアビジョン、やりたい仕事などをたずねる。
「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」スキルを駆使する
3.最後にふりかえる


■  メリット (短いスパンでミーティングを行うことで)
・上司と部下の信頼関係づくりに役立つ
・部下の成長への支援ができる
・情報収集(部下の仕事状況や心的状況、職場の雰囲気)ができる
・人事評価への納得感が生まれる
 (日々の小さな進捗・プロセスが承認されるため)
・部下が意欲的、自律的に働くようになる
・対応が後手になることが防げる(急な退職申請、心身の不調など)


■ おわりに

効果的であることは理解できるけれど、
時間がない・・・
って声が聞こえてきそうです。

なので、自職場にあった方法、頻度でやってみませんか?
じっくりと部下と向き合う時間を持つ。
これが大切だと思います。




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2019年05月08日

ほめ上手な職場


ほめ上手になって、ほめ上手なチームを作ろう!

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ほめることの効果は、
近年、教育現場でも組織でも注目され、
「ほめて育てる」なる言葉も定着してきましたね。

今や「ほめる」は、リーダーには必須のスキルの一つです。

一方で「ほめる」ことの弊害も指摘されていますが。

とはいえ、相手をほめることの効果はあなどれません。

あなたは、うまくほめることできていますか?
あなたのチームは、うまくほめ合ったり、
感謝し合ったりできる職場でしょうか?

ということで、
ほめるコツをおさらいしてみましょう。


■ ほめる効果

うまくほめる効果は、いろいろあります。

・相手の気分が良くなる。
・相手のモチベーションが高まる。
・その場の雰囲気が和やかになる。
・相手に好感を与える。
・相手の能力を引き出す。
・相手に自信を与える。

うまくほめることは、職場の人間関係を向上させたり、
部下のモチベーション向上に役立ちます。

職場のみならず、家庭でも、あるいはご近所でも
効果的ですね。


■ ほめ方の基本

5つのほめ方の基本をご紹介します。

・ボキャブラリーを増やす
自分が褒められたらうれしい言葉を書き出してみる。
ほめ上手な人に注目し、使っている言葉を聞いて活用する。

・相手をよく観察する
相手の良い点を見つける。
相手にとってどんな言葉が喜ばれそうか、
相手のこだわりや努力しているポイントを探す。

・ほめる癖をつける
テレビや映画、本の感想を、ほめ言葉でまとめてみる。
1日3人以上ほめるように心がける。

・積極的に感謝の言葉を伝える
上司や取引先などへのお礼なら言いやすい。
上司や部下に対して、
指導してくれたこと、支援してくれたこと、助けてくれたこと、
協力してくれたことなど
細かなことについても、きちんと感謝の言葉を伝えよう。


■ ほめ方のステップアップ

・定期的に会う人なら、
「いつもさわやかですね」などのキャッチフレーズをつける。

・ほめることが照れくさいという人は、
「ありがとう」「助かりました」とお礼を言う機会をふやす。

・職場でうまくコミュニケーションのとれない相手がいるときは、
意識的に「ありがとう」という場面を作ってみる。

・相手を直接ほめるだけでなく、第三者に対してその人をほめるのも有効。
たとえば、自分の仕事が評価された場合、
それを助けてくれた人のことも
「○○さんが〜〜してくれたおかげです」と伝える。


■ 自分がほめられたときは?

つい謙遜して「いえいえ」「そんなことありません」「とんでもない」
などと返しがちです。

でも、こうした返しは
せっかくほめてくれた相手を否定し、意見を認めない、
ということにつながってしまいます。

そこで、自分がほめられたときは、
「ありがとうございます」「うれしいです」
「これからもがんばります」などと伝え、
相手の気持ちを素直に受け入れ、
かつ、自分をほめてくれたことに感謝しましょう。


■ おわりに

相手を上手にほめ、ほめられたら素直に感謝する。

こうした雰囲気ができている職場とは?

想像するだけで、活気があり、協力し合い、
困難にもチーム全体で取り組む姿が目に浮かびますね。

そんな職場で「ほめサイクル」を作ってみませんか?
まずは、あなたから。




posted by suzumura at 08:56| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年04月24日

ピグマリオン・マネジメント


人は期待されると伸びる


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上司や周りの人から「期待されているなあ」と
実感したとき、
その期待に応えたいと、がんばれるものです。

期待されていると思えると、
嬉しくなりますね。

私も、上司からの期待を実感したとき、
がんばりました。

逆に「自分は期待されていない」と感じると、
やる気をなくし、希望もなくなるものです。

期待されることの効果は
「ピグマリオン効果」として知られています。


■ ピグマリオン効果とは

1964年、米国の心理学者ロバート・ローゼンタール
が小学校の実験で実証した
「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」
というものです。

ピグマリオンという名称は、
ギリシャ神話の
「ピュグマリオン王の恋焦がれた女性の彫像が、
その願いに応えたアプロディテ神の力で人間化した」
という伝説に由来するそうです。

ローゼンタール博士の実験をかいつまんでいうと。

何の裏付けもないのに、
「この生徒たちは知能が高いからこれからグングン伸びる」
と信じ込まされた教師が、
その生徒たちに対し期待を込めて指導したことから、
その生徒たちの成績が実際に伸びた。

つまり、
教師から期待されることで生徒の成績が伸びることから、
「人は期待されると伸びる」
という結論に達したのです。

なお、その後の研究で、
「伸びる」とされた生徒と、その他の生徒に対する
教師の態度にも違いがあったようです。
「この生徒は伸びる」という意識があると、
対応の仕方も変わるものなのですね。

このピグマリオン効果を、
職場のマネジメントに生かすのが、
「ピグマリオン・マネジメント」です。


■ ピグマリオン・マネジメント

榎本博明著「ビジネス心理学100本ノック」
からの引用です。
・・・この本、参考になるホントいい本ですよ。

元ハーバード・ビジネススクール教授の
J・スターリング・リビングストンが提唱しました。

マネジャーの期待が部下や部署のパフォーマンスに影響を与える、
ピグマリオン効果による動機づけの方法。

1.マネジャーが部下に何を期待し、また部下をどう扱うかによって、
  部下の業績と将来の昇進がほとんど決まってしまう
2.優れたマネジャーは、「高い業績を達成できる」
  という期待感を部下に抱かせる能力を持っている
3.無能なマネジャーは、このような期待感を与えることができず、
  その結果、部下の生産性も向上しない
4.部下は部下で、自分に期待されていることしか行おうとしない
  傾向が強い

加えて、榎本氏は
「初年度に会社から期待されたことと5年後の昇進との
相関は0.72となり、
両者の間に非常に強い関係があることを見出した研究もある」
とし

「モチベーション・マネジメントとしては、
上司が部下に対して、
期待の視線を投げかけ、期待していることが伝わるような
声掛けを心掛けることが大切」
と、結んでいます。


■ おわりに

あなたは、部下に期待をしていますか?
期待していることを態度で示したり、
言葉で伝えていますか?

私の経験では、
たとえその部下の現状の働き方に不満を感じていたとしても、
努力すれば必ず伸びる、
と期待をもって接することで、
その部下の成長が実現することを
実感しています。

さあ、
あなたも、せっかくご縁があって自分の部下となった
人たちに対して、
期待をもって接してみましょう。

彼らは、あなたの期待を嬉しく思い、
その期待に応えたい、と努力をするでしょう。

「期待されても困る」という部下もいるものですが、
それでも内心は嬉しいもの、
と思いますよ。


posted by suzumura at 05:25| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年04月12日

知覚位置を変えて見てみる


立場を変えて見てみると、違う世界が広がる

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数年前に爆発的ブームを巻き起こした。
「NLP」と「コーチングスキル」。

いずれも学んだ私は、色々なスキルが今も役に立っています。

そんな「NLPスキル」の中から、
「知覚位置(ポジション・チェンジ)」
というスキルをご紹介します。


■ NLPとは

神経言語プログラミング
「N=Neuro=脳」「L=Linguistic=言語」「P=Programming」
の頭文字をとったもの。

1970年代、
ジョン・グリンダー(言語学者)とリチャード・バンドラー
によって提唱され、
コミュニケーション、問題解決、自己啓発などに
役立つスキルとして体系化されました。

ちなみに、NLPはコーチングとともに、
15年程前に日本で爆発的ブームになりました。

どはまりし、それをもとに成功した人もいるとか・・・。

私は、役立つと思えるスキルを活用しています。

さまざまなスキルが提唱されていますので、
興味のある方は、NETや書籍をチェックしてみてください。


■ 知覚位置

「ポジション・チェンジ」とも言います。

ある位置(ポジション)にいる自分をイメージし、
次に、その立ち位置を変えていきます。
位置は3つですが、4つという説もあります。

・第一のポジジョン
普通、私たちは、自分の目の前に繰り広げられる世界を
一方的に見ています。
これを「第一のポジション」とし、
「自分の視点」から見る世界です。

・第二のポジション
では、相手から見た場合はどうでしょう。
相手は私をどう見ているでしょう。

この相手から見る視点を「第二のポジション」とし、
相手から私を見ている世界をイメージします。

私たちは、自分が見える範囲の世界のみ見て、
判断したり、決断したりしています。

でもそのとき、相手は私をどう見ているのか?
相手の視点をイメージすることは
少ないのではないでしょうか?

相手の立場に立って、私を見てみる。
相手の立場に立つ、ともいえるでしょう。

相手の立場に立って、
私の言動はどう映っているのか、
相手はどう受け止めているのか、
相手はどう感じているのか、
を考える。

想像してみるだけで、違った解釈が生まれます。

たとえば、
なかなかやる気にならない部下。
つい、指摘してしまう私。
部下はどう見ているのか?
部下はどうしてやる気にならないのか?
そこには何か理由があるのでしょう。

部下としては、何もわかっていないのにガミガミ言う上司に対し、
ますますやる気がなくなっているかもしれません。
あるいは、「パワハラだ」と思っているかもしれません。

自分が部下の場合もそうです。
上司の立場に立ってみてみる。

なぜ、上司は自分に無理難題を言ってくるのか?
なぜ、余分なことを自分に押し付けるのか?

相手の立場に立って考えてみると、
理解も進み、打つ手も見えてくるでしょう。

ぜひこの「第二のポジション」を
日頃、意識してみませんか。

・第三のポジション
さらに、第三のポジションというものがあります。

「自分と相手の世界」を他の第三者の立場から見る、
というイメージです。

言い争っている自分と相手、
話がかみ合っていない自分と相手、
あるいは、すごく盛り上がっている自分と相手。

その自分と相手を、第三者はどう見ているのか?

第三者は、必ず見ています。
第三者がいないとしても、
客観的に自分と相手の言動、世界をイメージすることで、
視野が広がります。

ときには、自分と相手の状況を第三者として見てみることを
お勧めします。
客観的な選択肢が見つかるかもしれません。


■ おわりに

この中の「第二のポジション」は、
心理学でさまざまな手法で語られています。
相手の身になって考えてみることが、
どれだけ関係改善につながるのかが力説されています。

第二のポジション、そして第三のポジションを
意識してみてください。

なにかが変わるでしょう。

*ちなみに「第四のポジション」は、
第一から第三までのポジションを含め、
さらに全体を大きく見える位置に立つことです。

たとえば、私+相手+他メンバーをひっくるめたチーム全体を、
部外者として見てみる。
あるいは、会社全体を社外から見てみる。

という具合です。

あなたのチームは、他部署からどう見られているでしょうか?

なにかに行き詰ったとき、
この「知覚位置=ポジション・チェンジ」を思い出して使うことで、
解決策が見つかるでしょう。




posted by suzumura at 08:37| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年04月09日

マンネリ化を感じたら「当たり前」をやめる


当たり前をやめてみると?

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朝礼をはじめ、
中礼(お昼休憩後?)、夕礼(終業前)など、
企業では、多くのミーティングが開催されています。

会議とまではいかない短時間での会合です。
テーマは、当日のスケジュール確認が多く、
報連相をはじめ、事業に関係する時事ネタ、
あるいは、発表力強化をねらった1分間スピーチなども
ありますよね。

ところが、
これ、マンネリ化しがち、
というのが本音ではないでしょうか。


ちょっと前(2019年3月25日)の日経新聞の
教育紙面で、参考になる記事がありました。


■ 学びや発「朝の会」刷新

小学校の先生が投稿されている記事です。

この日のテーマは、「当たり前をやめ、学級に活気」です。

たとえば、毎週の小学校行事の「朝会」。
講堂に児童や先生全員が集まって、
校長先生などのお話を静かに聞く。
(つまらなかった、という思い出しか・・・)

そして、
クラスに戻ったら「朝の会」。

子どもたちは、おとなしく、ロボットのように、気をつけ、休めをし
静かに聞くのみ。

先生は、
「こんな朝の会を続けて意味があるのか」
と考えたそうです。

そこで
「思いきって変えた」


■「朝の会」の改訂ポイント

「今日も一日頑張るぞ!」
という気持ちと雰囲気をつくることにしたそうです。

・今の自分のテンションを手の高さで表してください
・全力じゃんけん
・今日の目標宣言
・「ハイ&ポジティブトレーニング」
  = テンポよく挨拶やプラスの声掛けをする

つまり、学校などからの一方的なお話ではなく、
児童全員が参加できるワーク方式に変えたのですね。


■ 1か月後の変化

なんと、約1ヵ月後に、変化が起こったそうです。

・授業中で、八割ほどの手が上がるようになった。
・漢字テストの平均点があがった。
・なんとなく笑顔が増え、クラス全体が
 暖かい雰囲気になった気がする。
・自分(先生)自身も、自然体でいられることが増えた。


■ 職場に応用すると?

職場での定例ミーティングも、どうしてもマンネリしがち。

仕事をしたいのに無駄な時間だ、
とか、
資料に目を通せばいいだけのことなのに、
わざわざ時間をとって発表することない、
とか、
別にスピーチ力をつけたいわけでもないし、
などなど・・・。

中には、上司(部長?課長?)が自分の言いたいことを
言っているだけで自己顕示のよう。
という声も。
・・・ホントは意味があるのですがねえ。

などと、いろいろな不満が生まれてくるものです。

そこで、
ここはいっちょう、頭を切り替えてみませんか?

たとえば、
・朝礼をやめてみる。
スケジュールはスケジュールボードに記入されたもので確認。
報告事項は、資料を回覧。

これ、ショック療法でいいかも。
もし不具合が出るようだったら、
その時に改訂案を全員で考えるのもいいでしょう。

・朝礼をモチベーションアップの時間にする
たとえば、「最近、嬉しかったこと」「感激したこと」
「感謝したいこと」など、
モチベーションがあがるようなコメントを50秒程度で
全員が発表する。
もちろん、一人が発表したら、全員が全力で拍手喝采も!

小学校の例のように、
「ハイ・ポジティブトレーニング」をしてもいいでしょう。
たとえば
「部屋を歩きまわり、全員と挨拶しながら握手し、アイコンタクトをとる」
「とにかく、元気な大きな声で、おはようございますとか
ありがとうございますなどと、言い続ける(1分間)」

あるいは「今日の目標宣言」もいいかも。
仕事上での目標でもいいのですが、気分や気持ちの目標宣言も
いいでしょう。
「今日の午前中は、に集中します」
「今日中に〜〜を完成させます」
「今日は、ありがとうを10回以上いいます」


■ おわりに

「当たり前」のように(ダラダラ?)続けている習慣。
ありますよね。

同じことをやっていても、
面白くないし、苦痛を感じているメンバーもいるでしょう。

ここは、リーダーのアイデアの見せ所、
思い切ってやり方を変えてみませんか?

あるいは、
「やり方」をメンバー全員(パートさん、派遣さんも含め)から
募集してもいいでしょう。
もちろん、全員提出です。

当たり前と思っていたことを、
思い切って変えてみることで、
新しい発見や変化が生まれるかもしれません!!



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2019年03月20日

「マウンティング」されてる?してる?


見下し「マウンティング」回避  
優勢アピール 真に受けず

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先日(2019/3/19)の日本経済新聞の夕刊に
興味深い記事が。

「マウンティング」という優位性アピール心理を
特集したものです。

要は、会話の中で何気なく自分の優位性を示すこと。
その結果、聞き手の中には自分に自信がなくなり、
疲弊してしまう人も出てくるというのです。

私は、この言葉、始めて耳にしました。
というか、
もしかして「すでに目にしていた」かもしれませんが、
スルーしていた。
・・・その時の状況で、入ってくる情報(自分が選択している情報)は、
異なるのですなあ。
これを「選択的知覚」というそうです。

ということで、ご紹介します。


■ マウンティングとは

記事によると
「本来マウンティングとは、サルが他のサルの尻に乗り、
群れの中での序列を確認する行為。

その言葉が転じ『自分の方が、立場が上』だと、
言葉や態度で示すことをさす。

自慢しているようにも映るが、
自慢話と異なるのは、
相手を自分より下に見る何らかの意図が語り手にあること」
のようです。

そして
「何気ない会話で自分の優位性を相手に示すマウンティング。
実力差のない若手社員や昨今の序列意識が薄れた職場で起きやすい」

つまり、
近年増えている、職場の序列意識が薄れ、
横並び関係、フラット関係にある職場において、
自分の方が上だというアピールをしたがる人が増えている
ってことのようです。

さらに
「SNS上で同期が自分の仕事ぶりを見せつけるような
『マウンティング』表現を見て、疲れてしまうことも」
とし、
やたら自分が優秀である、自分が認められているということを
手軽にSNSでアピールする人もいるようです。

まあ、昔から、
ちょこちょこ言葉の端々に、
自分が優れていることをアピールする御仁、
いましたよね。

それが、最近増えているのでしょう。


■ マウンティングする心理と標的者

記事には
「する側の心理については
『根本にあるのは自己承認欲求』と分析。
コンプレックスなど負の気持ちを
相手を見下すことでみたそうとしているのだ。

だから、標的になりやすいのは、
言い返さず優しく話を聞いてくれる人や控えめな人」

ああ、確かに。
例の「承認欲求」の強い人ほど、
自己アピールをしがちですね。

一方ターゲットとなるのは、
そんな話を聞いてくれて、言い返さないような
大人しめの人といえるでしょう。


■ 対処法

記事には
「マウンティングされない人になる」とし

マウンティングされても
・相手を立てたり、ほめたりしない
・自慢されても悔しそうにしない
・リアクションをうすくする
・口角をあげてほほえみ、諭すように聴く

・相手にしない
 心の中では無視。自分に非はないので傷つかない

・話題を変える

・相手にわざとマウンティングの話を振ってみる
「あ、これが最近はやりのマウンティング!?」
とネタにする
「マウンティングされてて〜」と相談してみる

・何度もしてくるなら・・・
マウンティングの具体的な事象をメモし、
傾向を知ってその分野の話を振らないなどの対策をする

とあります。

・・・私的には、以上のような対処法で効くのかなとやや疑問。
私なら相手が同期や同僚でも、上司でも
「はいはい、わかりましたよ。あなたはすごいんですよね」
てな具合で聞き流すでしょう。

同期や後輩なら、度がすぎると
「それ、マウンティングって言うんだよ。
言いすぎると引かれるよ」
って、言ってしまうかも・・・。
まあ、正直私は、大人しめではない方なので、
マウンティングをされる心配はないかもなあ。


■ おわりに

以前、初対面の女社長が集まった人たちに、
何度も何度も「私ってすごいでしょ。私ってがんばってるでしょ」
とアピールをしていたことを思い出しました。

「ああ、承認されたいんだな。
認められたい、ほめられたいんだな」と思い、
「すごいですねえ」と言ったものでした。

誰にでもあるのが承認欲求です。

書籍「ビジネス心理学」で著者の榎本博明氏も
「匂わせ過剰症候群」と命名していました。

だれかに自慢せずにはいられないので
さりげなく自慢話を匂わす、
というもの。
同様に、SNSで目立ってきているとのこと。

おっと、もしかして
私も、講義中やブログで「匂わせて」いるかも。


あなた自身は、どうでしょう?

だれしも、
さりげなく自慢話や、
自分の優位性をアピールしたいものです。

が、それが過剰になると
「鼻につく」ことに。

気をつけたいものですね。
反省・・・。


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2019年03月19日

正当に評価されているか?


正当に評価されていないと感じるのはなぜ?

2019315梅?.JPG

自分は上司から認められていない。
こんなにがんばっているのに、正しく評価してくれない。
上司はえこひいきだ。
上司の目は、節穴だ!

そんな声は、あちらこちらから聞こえてきます。

一般社員からもですが、
課長クラスからも。
いやいや、部長クラスも。

もちろん私自身も、会社勤務時代はそうでした。

なんでだろう?
ちょっと不思議ですよね。

その明解な理由がわかりました。

何度もご紹介している
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著(日経文庫)
からの引用です。

その理由は、「ポジティブ・イリュージョン(幻想、錯覚)」
だった!

■ 人はだれも自分に甘い

榎本氏は、
「人事評価に対する不満を抱く人が非常に多いのは、
どの職場でも同じではないでしょうか。
人事評価システムがいろいろ工夫されているのに、
なぜそんなに不満が渦巻くのでしょうか?

そこには
「自分を過大評価する心理傾向、
いわゆる『ポジティブ・イリュージョン』があるのです」

確かに、人間、自分のことは過大評価してしまう傾向、
ってありますよね。
そう、自分には甘い、ってこと。

心理学者のダイニングたちが実験したところによると
「リーダーシップ能力について、
70%が自分は平均より上とみなしており、
平均より下とみなす人はわずか2%。

さらに人とうまくやっていく能力については、
なんと85%が自分は平均より上とみなしており、
平均より下だとみなす人は皆無という結果だった」

また、管理職の90%が自分の能力は
他の管理職より優れているとみなしているとするデータもあるようです。

このように、
だれもが自分は平均以上と思う心理傾向をもつものです。
それが人事評価に対して渦巻く不満の基になっているといえます。

人には「ポジティブ・イリュージョン」という
自分には甘い心理傾向がある。
覚えておきたいですね。


■ 人が人を評価するのは難しい

さらに、
「ただしもともと人事評価というものは非常に難しいものであって、
いくら基準を明確にしたつもりでも、客観的な評価などあり得ません」
としています。

そうですよね。
人が人を評価するって、本当に難しいことです。

特に日本人にはその傾向が強いようです。
書籍には
「日本人の場合は、有能さよりも真面目さや優しさ、
誠実さに関するポジティブ・イリュージョンが顕著にみられる」
とあります。

つまり、成果として測ることが難しい尺度を
私たちは持っています。

真面目さや誠実さ、あるいは責任感や努力家といった面を
重視しがちですよね。

それが「こんなにがんばっているのに・・・」
という言葉に現れています。

とはいえ、近い将来、
もしかしてAIが、客観的な評価をしてくれる時代が
到来するかも・・・。

すると、どうなるかな??
これもある意味、心配・・・。


■ まとめ

「だれもが自分は平均以上と思う心理傾向を持つ」
もの。

書籍は
「評価する側としても、報われない思いを抱える側としても、
こうした心理メカニズムを知っておく必要があるでしょう」
としています。

もしかして自分は自分に甘いかも、って自覚することも
大切ですね。

ちなみに、
能力が低い人ほど、自分の能力を高く評価する
という実験もあるようですよ。  

これ、アルアルかも・・・。


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2019年03月12日

お手軽で効果バツグン「ピア・コーチング」


ピア・コーチングでメンバーの行動変革を手に入れる

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アメリカでコーチングが生まれたのが1970年代。
スポーツ界でのコーチ手法をビジネスの現場に取り入れたのでした。

日本で導入されたのが1990年代。
以後徐々に広まり、
10年ほど前からは、
ビジネスパーソンには欠かせないスキルとして定着しました。

コーチングは、組織とメンバーの成長には欠かせないとし、
特にリーダー、マネジャーには必須スキルとされていますが、
一方で、「続かない」という声もあります。

最大の理由は、時間がとれないというもの。
さらに面倒くさいし、飽きる。

コーチングは、コーチ役のリーダーが部下と面談で成り立っています。
毎週、あるいは隔週、30分から40分の時間をとって、
個別面談をします。

プレイングマネジャーでもある上司は、
毎週、あるいは隔週であっても、
部下全員と30分の個別面談時間を作るのは難しいというのが
現実ではないでしょうか。

そこで考えられたのは、
効率よくコーチングを実践し、成果を出そうというアイデア。

たとえば「グループコーチング」。
リーダーと部下一人という1対1形式ではなく、
リーダーがメンバー全員に対し実践するというもの。

これを実践されているチームもあると思います。
朝礼やミーティングの時間の一部を
グループコーチングに充てるという手法です

さらに「ピア・コーチング」なるものも登場しました。
参考になるかもしれません。


■ 行動変革を促すピア・コーチング

ピア(peer)とは、同僚、仲間の意味。

「ピア・コーチング」は、上司と部下の間ではなく
同じ立場のメンバーや同僚同士で行うコーチングです。

メンバー同士で対話し自己変革を促し合う。
そんな基盤がチームに根付けば、
さまざまなメリットがあります。

例えば同僚同士なら、手軽に取り組めます。
進め方も、いたくシンプル。

夫々の行動変革テーマを実践したかどうかを
確認し合うという方法なので、
短時間で進めることができます。

自分ひとりでなく、
他者との連携、交流のなかで実践するので、
より達成しやすい、という効果も望めます。

同僚同士のコミュニケーションを促進され、
共感する雰囲気も生まれます。


■ ピア・コーチングの進め方

ピア・コーチングの進め方にも諸説あります。
状況、環境に応じて、
あるいは指導者によって、
様々な形に進化、改訂されているのです。

ここでは、
私流の進め方をご紹介します。

1.行動変革テーマの洗い出し
仕事やプライベートで成果をあげるために、
自分自身を変えたいと考えることを5個以上書きだす。

2.テーマ決定
その中で、今一番、実行すべきテーマを選ぶ。
そのテーマを実践することでどんなメリットがあるかも
明確にしておく。

3.実践方法の決定
そのテーマを実現するための実行方法を
質問の形式でシート(ピアコーチングシート)
に3つ以上記入する。

<例>
テーマ:「毎日、始業30分前に会社に出社する」
メリット:始業前に一日のスケジュールが確認できたり、
 優先順位を決めたり、段取りが組める。
実践方法:
・30分早起きするために前夜に夜更かしせず早めに寝たか?
・寝る前に目覚まし時計を3つセットしたか?
・寝る前にストレッチ、ヨガ、瞑想のいずれかをしたか?
・翌日に着ていくスーツやカバンなど、前夜に準備したか?

4.ピア・コーチングの相手決定

5.お互いのテーマについて「アドバイス」し合う
・質問があれば、受ける。
・参考になるアドバイスがあれば、質問例に加える。

6.ピア・コーチングの実施日程決定
<例>
・毎日(あさイチ、昼食後など)OR 毎週・隔週(何曜日の何時から)
・期限 (1ヵ月間、3ヵ月間など)

7.宣言
テーマを実現できたらどんないいことがあるかも宣言する。

8.実践
結果をたたえ合う。


■ おわりに

まずは、コーチングや自己変革に興味を持っている同僚と
実践してみませんか?

方法は、面談でも、メールでもいいでしょう。
自分たち流にアレンジすることをお勧めします。

続ければ、必ず達成できます。

効果が実感できたなら、
それをチーム内に浸透させていくことも
考えてみませんか?


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2019年02月27日

なぜ仕事がつまらなくなるのか?


仕事がつまらないその訳は?

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■ アンダーマイニング効果

先日もご紹介した
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著(日経文庫)
からの引用です。

タイトルは「なぜ仕事がつまらなくなるのでしょうか」
です。
だれにもアルアルですよね。


■ なぜ勉強嫌いな学生が多いのか

「人間は元々好奇心も成長欲求も強い」
とし、
(かいつまんでいうと)
「幼児は言葉を覚え始めると読めることにとても嬉しそうにする」

ところが、
いつの間にか勉強嫌いになってしまう。

それは「外発的動機づけ」が絡んでいるとしています。

つまり、
良い成績をとってほめられるため、
ほしいものを買ってもらうため、
試験に受かるため、
といった目的(外発的動機づけ)を意識しながら勉強することで、
勉強は他の目的のための手段になってしまい、
学ことの喜びが奪われていく、
といいます。

ああ、これ、もしかして
近年クローズアップされた「嫌われる勇気」にある
「ほめてはいけない」に通ずることかも。
つまり
「ほめられると、ほめられたいからやる」という
外発的動機づけになるから。
・・・「嫌われる勇気」を再読すると違う解釈ですが‥


■ 心理学者「デシ」先生の説

外的報酬が内発的同動機づけの低下をもたらす。
とし、
大学生さんの実験を紹介しています。

パズル好きの大学生も、
パズルを解くと金銭報酬が与えられるとなると、
パズルは報酬を得るための単なる手段になり意欲が低下する、
というもの。


■ 外発的動機づけの弊害

元々自発的にやっていたことでも、
外的報酬を与えられることで内的報酬(達成感、充実感、
やりがい、成長、向上)が機能しなくなり、
やらされるといった感じになり、
外的報酬を与えられないとやる気がなくなってしまう。

これを「アンダー・マイニング効果」といいます。

つまり
仕事そのものにやりがいを感じていた人も、
給料・ボーナスや昇進といった外的報酬を
あまり意識しすぎると
仕事はそうした報酬を得るための単なる手段となる。

ああ。
実は
会社勤務時代の私は、これにピッタリ当てはまります・・・


■ おわりに

本では、
まずは自分自身をふりかえってみようとしています。

「仕事が楽しいと言う人がうらやましいという場合は、
給料や昇進といった外的報酬を意識して
仕事をするといった姿勢をとっていないかをふりかえってみよう」
とし、
「楽しかったときの達成感、充実感を思い出してみる」
ことを推奨しています。

さらに、部下の仕事へのやる気についても、
よく見てみる必要がありそうですね。

部下のやる気について、外的報酬ばかりでなく、
内的報酬に注目し刺激することも大切です。

今のあなたは、
外的報酬?内的報酬?
どちらに重点を置いていますか?



posted by suzumura at 08:40| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年02月15日

正しいヨイショなら、効果的


正しいヨイショを言おう!

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最近、人をあまりほめないタイプ人と出会いました。
淡々とした会話。

「ああ、ほめることをしない人なのだなあ」と。

まあ、人それぞれで、
ほめないことも個性の一つではありますが。

組織で気持ちよく働くためには「ほめる」ことも必要だよね、
と思った私です。

随分前(1月8日)の日経新聞(夕刊)には、
なんと「正しいヨイショ」なる記事が
ありました。

人をホメることが大事。
でも、おべっかやヨイショは禁物。
と、日頃述べている私。
目からうろこでした。

時にはヨイショも、良い関係を築く方法なのです。
ご紹介しますね。


■ 職場での良好な関係づくりには、どうする?

記事を引用します。

・相手に好意を持つ(苦手でも好きになるように努力する)
・・・ああ。組織で働くなら、この気持ちは大切ですね。
 私も、企業勤務のとき、こうした心掛けをしていました。
 が、どうしても好きになれない上司もいた。

・誠意を込めた会話のやり取りを心掛ける
・・・ああ。誠意って、大事です。
  相手にすぐに伝わりますから。
  それは、上司であろうと部下であろうと、
  関連部署であろうと、業者さんであろうと、
  誠意を持った態度は必須です。

・立場の上下に関係なく相手に敬意を示す
・・・誠意と同様に、敬意を示すこともマストです。

つぎに、
職場内での「正しいヨイショ」が説明されています。


■ 部下から上司への正しい「ヨイショ」

・「さすがですね!」「すごいですね!」「そうなんですか!」
感嘆の相づちで、相手の話に権威のあることをアピールする。

・・・この「!」感嘆符がいいですね。
少し大げさに言うといいかも。

ヨイショだとわかっていても、
言われて悪い気分になる上司はいないでしょうから。


■ 上司から部下への正しい「ヨイショ」

・部下を観察、承認する
物事に取り組む姿勢をほめて「いつも見ているよ」と知らせる。

・・・これも上司の態度としてマストです。
「いつも見ているよ」つまり、無視していないよ
というアピールは必要です。

・「出藍(しゅつらん)の誉れ」を心掛ける
(弟子がその師よりもすぐれていること。
「青はこれを藍(あい)より取りて藍より青し」から生まれた)

部下を認めることで、やる気、自発性を引き出す。

・・・部下のやる気や自発性を引き出すためには、
認めることが一番ですね。
今も、昔も。


■ 初対面の取引先での営業では

・相手のヨイショ材料を見つける
相手の役職や仕事内容などから、話をつなげる突破口を
見出す。

・・・これ、営業さんなら普通にやっているのでは?
自然に、身に付いていると思います。

・商品ではなく、まずは自分を売り込む
自分なら、相手のためにどんなことができるのかを訴える

・・・これも営業の王道ですね。
自分を売り込むって、大切です。


■ おわりに

ビジネスパーソンなら「上司」へのヨイショは必須。

私の経験では、ほとんど(すべて)の上司は、
部下からのヨイショを好みます。

極論をいえば、歯の浮いたような言葉でも、
上司って喜ぶもの。
と言ってもいいと思います。

なんせ、自分の人事異動権、評価権、仕事の割り振り権を
もっているのは、上司なのですから。

上司であろうと、部下であろうと、関係部署の人であろうと、
顧客であろうと、
相手が良い気分になれば、
仕事がスムーズに進むこと、間違いなし!です。

この1月、組織変更や人事異動で、新しい上司になった人も
いるでしょう。
また、来る4月に異動がある人もいるでしょう。

ぜひ、正しいヨイショしてみませんか?

働きやすくするためにも、職場環境を良くするためにも・・・。


posted by suzumura at 08:59| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年02月13日

クラッシャー上司


クラッシャー上司について考える

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ビジネス雑誌Wedgeの2月号は
「クラッシャー上司が企業を蝕む」が特集でした。

さもありなん。
問題ある上司は、部下を蝕み、更には企業も蝕む。
ということで、Amazonで購入しました。

5人の執筆者がいましたが、
私が一番興味深かったのは、
筑波大学の松崎一葉教授の記事です。
「上司と部下の間にある断絶の正体」


■ クラッシャー上司とは

まずは、Wikipediaによると。

この松崎教授と
元・東京慈恵会医科大学精神科教授の牛島定信
が命名した。

クラッシャー上司(クラッシャーじょうし)とは、
労働問題にまつわる用語の1つ。
気分の浮き沈みが激しく、
部下のミスを執拗に責めるなどの言動で部下を次々と
「潰す=本来の働きが出来ないようにする」上司のことを指す。

Wedgeの記事にも
「パワハラ上司のなかでも、部下を潰し
『自分が絶対正しい』と視野狭窄になっている上司」
としています。

確かに、優秀、有能で出世頭であり、
パワハラ的な指導をしてくる上司の中には、
「自分が絶対正しい」という人、
多いですよね。
(あなたは大丈夫?)

しかも
「クラッシャー上司と呼ばれる人は、
新しい商品やビジネスモデルの種、
粗削りなシーズに気づくことができない」

とし

「シーズを持っているのは若者であることが多く、
上司はそれに気づき、
そのシーズをどのように製品やサービスに
落とし込んでいけばいいか、
共に考えることで、
イノベーションの突破口が開けていくのだ」

確かに。
企業の成長のみならず、企業存続のためには
イノベーションが欠かせない今、
若者の視点は大切ですね。
ところが、それを引き出すことができない。

さらに
「どんなに仕事ができる上司であっても、
その人がクラッシャー的である限り、
彼に育てられた部下は、彼のコピーでしかない」

よって、
コピーは劣化し、組織も劣化していくと断じています。

今、優秀な人材が、この先も企業にとって必要な人材とは
限らない、
そんな時代でもありますね。

では、どうするか?


■ パワハラの分岐点

松崎教授は、
パワハラの分岐点は、
「共感的関係の有無」だとしています。

女子レスリングの伊調馨選手のパワハラ問題を例にして、
「共感的な関係を保つことができているときは
『自分のために指導してくれている』と思えるので、
少々厳しい指導にも耐えることができる」

確かに、確かに。
そこなんですね。
「自分のために」とか「自分の成長のために」と思えると、
ハードな仕事や厳しめな指導、叱責にも耐えることができる
というものです。


■ 共感関係を構築するには

続けて、松崎教授は共感関係の構築方法を
述べています。

ずばり
「上司と部下とのコミュニケーションは欠かせない」
とし
・組織として目指すべきゴールを確認する
・方法論を話し合う
 ただし、自分の過去の体験を押しつけない
・承認欲求を満たす
 放任ではない裁量を与える
 いつも後ろに寄り添ってくれている感覚を 持たせて安心させ、
 進捗の遅れが出れば、責めるのではなく、
 どうやって帳尻を合わせたらいいかを一緒に考える
 という姿勢で接する


■ おわりに

この記事には
「現代の若者たちの大半は、
会社に滅私奉公して、将来社長になることなど目指していない。
会社で自分自身が成長できるかどうかに眼目を置いている」
とあります。

これも、確かに。
以前もアップしましたが、
入社後3年以内に転職する新入社員が3割、
さらには、内定後に転職活動をする学生もいる
という時代です。

今やこのような若者が多いことを年頭に置いて、
指導するしかありません。


企業の成長に貢献してきたという自負を持っている
優秀な上司でも、
その働き方や価値観を部下に押し付けることは禁物です。

考え方、固定概念を変え、
部下の中にこそ、イノベーションの種があると認識し、
それを引き出しながら、
部下の成長を支援するという姿勢が必要です。

できる上司ほど、クラッシャー上司になりやすい!
このことを、再確認しておきたいですね。

部下との共感関係、構築できていますか?


posted by suzumura at 05:39| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年02月12日

あなたの会議は、大丈夫?


あなたの会議の現状をチェックしてみよう

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働き方改革で残業が少なくなった企業、
禁止になったお会社も多いようです。

とはいえ、仕事量は減らないので困っているビジネスパーソンも。

働き改革については
いろいろな手法が紹介されています。

その中で、
会議の効率化も重要ですね。

会議については、
多くの不満をよく耳にします。

ということで、
まずは、あなたの会議の現状を
セルフチェックしてみましょう。

出典
堀公俊著「今すぐできる!ファシリテーション」PHPビジネス新書

すごく参考になりますよ!


■ あなたの会議の現状は?

あなたが参加している会議について、
良く当てはまるなら4点、
一部、当てはまるなら2点、
まったく当てはまらないなら0点

をつけます。

1.何のための話し合いなのか、目的や内容がよくわからない
2.進行が行き当たりばったりで、成果が出るのか不安だ
3.資料を読めばすむようなことを話し合いの場でやっている
4.いつも同じレイアウトで、座る席も決まっている
5.議長(上司)独断で、そもそも人の話を聞く気(ムード)がない
6.いつも時間通りに始まって、時間通りに終わっている
7.白けたムードがただよっており、意見があっても出そうとしない
8.いつも発言する人が決まっており、発言しない人もいる
9.参加者同士が妨害や足のひっぱりあいをしている
10.「声の大きい者勝ち」や「言った者負け」がまかり通る
11.会議中は本音が出ず、終わってから意見がでる
12.目上の人が長々と演説するのを、ひたすら拝聴させられる
13.他人の意見を批判したり攻撃ばかりしている人がいる
14.思いつきや脱線ばかりで、話があちこち飛んでしまう
15.論点が明確でなく、議論がぐるぐる回る
16.議事が記録されず、全員がバラバラメモをとっている
17.議論がかみ合っていないことが多い
18.筋の通らない意見や意味不明の意見が平気でまかり通る
19.意見の食い違いが、個人攻撃にすりかわってしまう
20.あいまいな結論や次回への持ち越しが多い
21.意見がまとまらず、時間をかける割には何も決まらない
22.相手を説得したり、言い訳したりする場になっている
23.同じ主張を繰り返すだけで、水掛け論になっている
24.根回ししているので、形式的な会議になっている
25.終了時に決定事項やアクションプランを確認しない


■ 診 断

点数を合計します。

・0点〜19点以下・・・「健全」
・20点〜39点・・・「経過観察」
・40点〜59点・・・「要治療」
・60点以上・・・「緊急入院して集中治療室に入った方が良い」


■ おわりに

いかがでしたか?
結構、アルアル?

効率よく、かつ充実した会議にするためには、
「ファシリテーション」スキルが不可欠です。

ファシリテーションについては、
書籍もいっぱい出版されていますし、
セミナーも多く開催されています。

ご興味のある方は、チェックしてみませんか?

まずは、会議の進め方を変える!
ですね。

posted by suzumura at 08:22| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年02月08日

良いところを見つけたら


良いところを見つけたら、必ず伝えよう!!

201927青空.JPG


先日、
私のグレイヘアについて(いわゆる白髪なのですがね)
「ステキなグレイヘアですね!」

言ってくれた人がいました。

友人でも知人でもなく、
とある場所で偶然、出会った女性です。

正直、すごく嬉しかった!

誰でも、
自分の良い点を、誰かが指摘してくれたら、
こんな嬉しいことはありません。

その人が自分を見ていてくれている。
その人は自分を認めてくれている。

そんな気持ちになって、
距離が縮まり、
信頼感にもつながるでしょう。

つまり、ほめること、承認することは
とても大事なのです。

ところが、
相手の良い点に気づいても、
まったく伝えない人もいます。

ほめ方がわからない、
という人もいます。


先日、
ちょっと奮発した服を着ていった食事会で、
相手の女性の方は、
服装についてはまったく無視でした。
男性なら無関心もあると思うのですが、
女性なら、きっと気づくはず・・・。
正直、ちょっと残念な気持ちに。

ほめるのが苦手な人。
ほめられた経験がない人。
も、多いようです。

でも、
相手の良い点を伝えることは、
円滑なコミュニケーション、
円滑な人間関係には、欠かせないのです。

ではどうしたらいいのでしょう?

その人のいいところを見つけ、
ただ、伝えればいいのです。

心を込めて。

外観でも内面でも。

たとえば、
「カッコイイ車だね!」
「ステキな時計だよね」
「かわいいバッグですね」

「さっきの発言、よかったわ」
「笑顔がすてきですね」
「すごく前向きですね」
「元気がもらえます」

あるいは
「手入れの行き届いたお庭ですね」
「すごくオシャレなオフィスですね」
「門衛さんの挨拶がとてもしっかりしていました」

などなど。

外観でも内面でも、
その人の良いところを発見したら、
ぜひとも伝えたいものです。

人間だけでなくて、
客先の会社、
その人のペット。
なんでもありです。

もう一度言います。
ただし、心を込めるコト!

ヨイショ、とか
おべんちゃら、とか、
下心あり、
にならないように。

それらは相手にすぐに伝わりますから。

良い点を伝えるためには、
日頃の観察が不可欠ですね。

あなたの職場が、
相手の良い点を素直に伝え合う職場になったら、
どんなチームになると思いますか?

まずは、
あなたから始めましょう!



posted by suzumura at 07:43| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年01月22日

部下を思いやっていますか?


思いやり、大切ですね。

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最近注目されている「共感力」。
リーダーにとって必要な能力のひとつとなっています。

その共感力に焦点をあてた研究結果が
書籍「共感力」にとりあげられています。

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部編 ダイヤモンド社

この書籍は、
ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された、
「共感力」に関する11の論文や記事をまとめたものです。

そこで、参考になった記事をご紹介しましょう。


■ 部下への思いやりは叱責に勝る

著「スタンフォード大学 エマ・セッパラ博士」

部下が良い働きをしていないとき、
あるいは過ちを犯したときに上司はどう対応すべきか。

エマ博士が研究したところ、
つい叱責しがちであるが、
最善の方法は、思いやりを持って対応する方が
より好ましい

という結果だったそうです。

「思いやりと関心は、従業員の忠誠心と信頼を高める」

イギリスでの研究によれば
「給料よりも職場での温かさやポジティブな人間関係のほうが、
忠誠心に大きく影響していた」

ニューヨーク大学のハイトの研究によれば
「部下が上司を尊敬しその思いやりに心を動かされていると
それだけ上司への忠誠心が高くなるという」

ニューロイメージング研究が示すように
「私たちの脳は共感を示してくれる上司に対しポジティブに反応する。
そして従業員の信頼は業績向上という形となる」

また他の研究でも
「従業員はリーダーへの信頼を強めることで
パフォーマンスも向上する」という。

一方
「怒りにまかせた対応は、忠誠心と信頼を損ねるばかりか
部下のストレスと高め、創造性を阻害する」

「不満と怒りに満ちた対応をすると、
部下はその後、リスクを取らないようになる。
ミスを犯しマイナスの結果を招くことをおそれるようになるからだ。

言い換えれば、
学びとイノベーションのために欠くことのできない
実験の文化を殺してしまう」

ということで、
「アンガーマネジメント」の登場ですね。


■ おわりに

まずは、
怒るよりも、思いやること。

上司にとってメンバーとの信頼関係をつくるためには、
必須でしょう。

あなたは、
思いやりのある人物ですか?

私も、心掛けたいです。


posted by suzumura at 08:11| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年12月13日

アイスブレイクで、話しやすい雰囲気づくり


たった10分のアイスブレイクは、効果絶大!


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先日、ある研修で、
受講者から
「ミーティングの雰囲気がよくない。どうすればいいか」
という質問がありました。

リーダーとしては、
チームミーティングでの
メンバー全員の前向きな姿勢や積極的な発言がほしいところ。

とはいえ、
今の組織には、
リーダーをはじめ、
サブリーダー、社員、派遣さん、パートさんなど、
様々な資格、形態の人が集まっているため、
気を遣ったり、硬くなったりして、
発言をしなくなる場合も多いでしょう。

そこで登場するのが「アイスブレイク」です。


■ アイスブレイク(アイスブレーク)とは

そのまま訳すと「氷を壊す」という意味。
心理学やビジネス用語としては、
「氷のように固まって緊張した雰囲気を和ませ、
話しやすくしコミュニケーションを促進するために行う
グループワークのこと」

10分程度使い、
ちょっとしたゲームやクイズ、運動などを行います。

初対面の場面だけではなく、スポーツにおける柔軟体操のように、
心を柔らかくして、
会議などの席で人の話をよく聴き、発言を促すなどの
手助けもしてくれます。


■ アイスブレイクの種類

ばかばかしいものやちょっと恥ずかしいもの、
人を知るきっかけになるもの、
それとなく何かを悟らせてくれるものなど、
いろいろなアイスブレイクがあります。

では、
私がいつも研修で使っているものをご紹介します。
・・・あなたはもう、ご存知ですね。

「自己紹介系アイスブレイクのテーマ」
自己開示といってもいいでしょう。
自分のことを話すのですから。

例えば
・最近、ハマっていること(ハマっているモノ)
・最近、嬉しかったこと
・がんばって続けているコト
・ユニークな経験

など、だれもが気軽に話せるテーマがいいですね。


■ アイスブレイクの注意点

・楽しくなるようなテーマに限る
辛くなるようなテーマ、嫌な思いをするテーマは
避けるべきですね。

また、宗教や政治なども避けた方がいいでしょう。

楽しくなるようなテーマでアイスブレイクを行うと、
それだけで場がなごみ、盛り上がります。
口の重い人でも、話そうという気持ちになりますよ。

・ルールを決めておく
メンバーすべてが、話し上手という訳ではありません。
口の重い人、話し下手の人、恥ずかしがり屋の人もいます。
また、怖い上司や苦手な先輩が同席していると
どうしても萎縮しがちです。

そこで、ルールを決めます。

ルールの例
・適度なアイコンタクトをとる
・適度にうなずく
・あいづちを打つ
・話を遮らない
(これらは、相手の話に関心を持っているメッセージです)

さらに
・話を否定しない。
・茶化さない。
も必要でしょう。

なお、
このルール、メンバー全員で決めると、
参加意識が高まります。


■ まとめ

初対面の人が集まり、緊張感漂う研修のスタート時。

そんな雰囲気には「アイスブレイク」がピッタリです。

ミーティングでも、効果がありますよ。

ぜひ、使ってみてください。



posted by suzumura at 08:46| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年11月13日

日経ビジネス「働き方改革」特集


働き方改革が進まないのは?

20181915A.JPG

先日の日経ビジネス(2018.10.22号)では、
「働き方改革 やる社員 やらない社員」が
特集でした。

政府が「働き方改革」を提唱しているものの
実感として、現場では進んでいない・・・。

そこで日経ビジネスは、
うまく進んでいない原因は社員にあるとし、
年代ごとに調査分析したのです。

ちなみに、
注意事項として
生まれた世代によって「○○世代」などと
ステレオタイプにくくられることに対し、
違和感や嫌悪感を抱かれる方にとっては、
刺激的な表現が含まれています。
と・・・。

まあ、誰しも「○○世代」として一括りにされるのは、
つまり、決めつけられるのは嫌ですものね。

とはいえ、
ちょいと見ていきましょう。
自分自身をふりかえることや、
上司、部下を理解するきっかけになるかもしれません。

まずは巻頭文を紹介します。


■ 悪いのはミドルか現場かベテランか

以下引用。

「特定の立場にいる社員のせいで、働き方改革が進まない」
そんな声が企業の現場から上がり始めている。

・・・ということで、社員を階層に分けて
「足を引っ張っている原因」が分析されています。
・・・面白いですよ。アルアルかも。


■ 仮説1 ベテラン社員「会社中心主義」
現在66歳から71歳の意識

・仕事中心主義
・成功体験への固執
・苦労=美徳の価値観
・強すぎる競争意識
・過去にこだわり「新しいこと」は苦手

その結果
・自分の仕事の仕方を拒否されると怒り出す
・競争相手の意見には内容に関係なく反対
・昔は○○だったと過去にとらわれている

・・・ので、働き方改革は進まない?


■ 仮説2 経営層「事なかれ主義」
現在57歳から66歳の意識

・人は人、自分は自分
・放任主義
・理想論ばかり
・働き方改革より関心は自分の老後

その結果
・内容を問わず改革に無関心
・事なかれ主義で挑戦しようとしない
・結果だけを求めて具体的な案を出さない
・もうすぐ定年だからと話を聞かない

・・・ので、働き方改革は進まない?


■ 仮説3 中間管理職「軽薄体質」
現在47歳から57歳の意識

・自己評価が過大
・超享楽主義
・何ごとも損特勘定
・改革は明るく楽しく無理をせず

その結果
・楽しくないことはやらない
・自分の負荷が増える活動には反対
・各自で頑張ってほしいと自分は何もしない
・思いつきで勝手に改革の中身を書き換える

・・・ので、働き方改革は進まない?


■ 仮説4 現場リーダー「悲観主義」
現在31歳から47歳の意識

・人づきあい苦手
・リスク回避優先
・強い諦め感
・この改革、失敗すれば後はなし

その結果
・リスクがあることには消極的
・会社を信用せずに改革に乗り出さない
・上司や周囲の顔色をうかがって結論が出せない
・どうせわかってくれないとあきらめる

・・・ので、働き方改革は進まない?


■ 仮説5 一般社員「ほどほど主義」
現在23歳から31歳の意識

・薄い危機感
・努力が苦手
・プライベート優先しすぎ
・何事もほどほど
・そもそも改革って必要あります?

その結果
・自分が必要性を感じないとやらない
・新しい挑戦や考える仕事は人任せ
・改革をやるべき理由に共感しない
・会社を軽視して指示をしれっと無視する

・・・ので働き方改革が進まない?


■ 対応策は?

日経ビジネスでは、
働き方改革の攻略法として「階層間の相性」をあげ、
企業の成功事例を紹介しています。

たとえば
コニカミノルタジャパンさんの例
(かいつまんでいうと)

・上下の階層と相性が悪いといわれる「現場のリーダー」は
「ベテラン」と考え方に親和性がある。
そこで「ベテラン」を改革担当の先任者とし再雇用し、
「現場のリーダー」には改革の実行役にした。

会社としてやらざるを得ない忍耐と実行性が欠かせないものは
「ベテランと現場リーダー」を前面に立てる。

・「ミドル層」と相性がいいといわれる「若手」には、
(彼らの特性を生かし)
同じ改革でも、新規事業や新商品・サービス開発など
余裕を持って豊かな発想を打ち出す必要があるものを任せる。


・・・世代別の相性ってありますよね。
そこをうまく活用したという訳ですね。


■ おわり

日経ビジネスでは、
「働き方改革のネックは特定の年代ではなく、
全階層が抵抗勢力になっている可能性がある。
改革を妨げている抵抗勢力ごとに細かく対策を練ることが必要。
そのカギは階層間の相性の有効活用」
としています。

待ったなしの「働き方改革」。
担当部署の方は、頭を痛めておられることでしょう。

この「階層別相性の有効活用」も、
参考になるかもしれません。


posted by suzumura at 04:55| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年11月07日

雑談の効果に注目!


雑談には、よい効果がいっぱい


20181023朝焼.JPG

私の担当する研修では、
受講者同士で、意見交換をする場面が多くあります。

理由は、
講師からの話だけではなく、受講者同士が話し合うことで、
自分に向き合うことができたり、
自分とは異なる見解に出会い刺激を受けるからです。

とはいえ、
同じテーマでの共有がすぐに終わってしまう場合も
あります。

そこで、
指定テーマでの話し合いが終わった場合は、
雑談をすることを薦めています。

今、雑談が注目されています。


■ 雑談とは

職場なら仕事に関係ない話、
研修会場なら研修テーマに関係のない話をすること。

どんなテーマでもいいので、自由に気ままにおしゃべりすることです。


■ 雑談のメリット

雑談のメリットは、
研修の場ではずばり「相手との距離が縮まる」ことです。
また、新鮮な情報を得ることができます。
参考になる意見を聞けることもできるでしょう。

職場における雑談のメリットは、
・メンバー同士の距離感が短くなり雰囲気の良い職場になる。
・アイデアが出やすくなる。
・ミーティングなど会議の場の空気がやわらぐ。

ところで「雑談」が苦手、という人もいます。


■ 雑談のコツ

1.まずは、ごく短い会話から始める。
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。

ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
その場を立ち去る。
それで十分。
「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて去るといい。 

2.天気や暦の話から始める。
雑談のネタを仕込んでおくか、否か。
これは意見が分かれるところです。

私的には、べつにネタを仕込むことはしなくても、
その時の思いつきや、自分の興味をひくことを
伝えるといいと思います。

なお、雑談に慣れていない人は、
「天候」の話から始めるといいとされています。
「天候」は相手を選ばず、いくらでも展開できるからです。

3.雑談にはオチは必要ない。
雑談にはオチや結論は、必要ありません。

職場での雑談なら
「長くなっちゃったね。さあ、仕事仕事!」と
笑顔で言って自分の仕事に戻れば、
問題はないでしょう。

ちなみに商談時の雑談の時間は
「2〜3分も雑談すれば大丈夫」
とされています。
 
雑談が見直されているといっても、
休憩時間をすぎてもおしゃべりしていては、
いけません。
休憩時間の終わる数分前には、
自分から「さあ、仕事にもどろうか」と言って、切り上げましょう。


■ まとめ

雑談は、訓練すれば誰でもうまくなります。

訓練とは積極的に職場の人に話しかけること。
上記のコツを踏まえて、
一言の声かけや挨拶をはじめ、一言加えてみる。
それを続けます。

慣れてきたら、徐々に話を膨らませる。
新聞ネタ、ニュースネタもいいかもしれません。

これらを意識することによって、
あなたも雑談力のプロ!

あなたが雑談力のプロになれば、
人間関係がスムーズにいくとともに、
仕事もスムーズに進められるようになるでしょう。

職場の雰囲気も明るくなる!
いいことづくめですね。

まずはあなたから、
雑談しましょう!


posted by suzumura at 07:10| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2018年11月06日

プラスストローク、出していますか?


職場を元気にするには、プラスストロークが一番

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■ ストロークとは

ストロークとは、一般的にスポーツ界で使われています。
たとえば、
テニス、ゴルフなどで、ボールを打つ際の1打、1振り。
水泳で、泳ぐときの腕の1かき。また、その動作など。

このような動作を、
交流分析で有名な心理学者の「エリック・バーン先生」は、
相手との相互の働きかけとして提唱しました。

ストロークには、「プラス」と「マイナス」があります。


■ プラスストローク・マイナスストローク

・プラスストローク(肯定的ストローク)
相手が嬉しく思える働きかけ。

代表格は「笑顔」でしょう。
笑顔の人に対して、たいていは好感をいだきます。

他には「元気な挨拶をする」「感謝の言葉を伝える」「承認する」
「共感する」「励ます」など。
日常においてこれらの言葉がけは、相手が嬉しく思う例です。

・マイナスストローク(否定的ストローク)
相手がもらって嬉しくない働きかけです。

たとえば
「無視する」「反応しない」「不機嫌になる」からはじまり、
「否定する」「非難する」「怒鳴る」など。

「無視」されることはつらいものですね。
研修でも、受講者の反応がないと、
正直、落ち込み、自信をなくします・・・。


■ あなたがもらって嬉しくなる「プラスストローク」は?

そこで、あなたが相手からもらって、嬉しく思える
「プラスストローク」を考えてみてください。

今の私は、相手から笑顔で対応されることです。
無言だとしても、笑顔で一礼されるだけですごく嬉しいです。

ご近所のドラッグストア「B&D原店」では、
スタッフのみなさんが、すごくすてきな笑顔で対応してくれます。

特に、商品管理(?)らしい女性スタッフさんは、
「おはようございます。いらっしゃいませ」と
しっかりと私に対応してもらえ、嬉しくなります。

私的には、
「ありがとう」とか「勉強になりました」「がんばって」
などの言葉がけも嬉しくなります。


■ おわりに

今「場」を元気にすることが求められています。
「場」とは、家庭、コミュニティー、学校、そして職場ですね。

職場においては、リーダーのみならず、
メンバー全員に求められていることではないでしょうか?

リーダーなら当然、どんな状況であっても、
元気な職場にし、前向きに進められる環境を整えることが必要です。

一方、構成員であるメンバー一人ひとりも、
自分のチームを元気にする取り組みが求められます。
たとえイマイチの上司がいたとしても・・・。
自らがリーダーシップをとって、
チームの元気を盛り上げることは可能です。

まずは自分を元気にする。
そのために、自分が嬉しくなるような言葉を
自分にかける。
「大丈夫」「なんとかなる」「きっとうまくいくよ」

そして、
自分のチームメンバーにも相手が嬉しくなるような言葉を
かけてみる。

メンバー全員が嬉しい気持ちになって、元気になれば、
もう、鬼に金棒!ですよね。

今日から、ぜひ、プラスストロークをかけるあなたに
なってください。


posted by suzumura at 07:42| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり