2019年07月11日

部下の欲求を理解する「マズローの欲求段階説」


部下の欲求を理解し、モチベーションを高める方法を探る

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部下、あるいは自分自身の行動の動機づけになっている「欲求」。

真の欲求を理解することで、
どのような手を打てばいいのかもわかってきます。
つまり、部下のモチベーションを高める方法ですね。

人間の欲求については「マズローの欲求段階説」が有名です。

ご存知の方も多いと思います。
なんせチョー有名理論ですから。
復習の意味で確認してみましょう。


■ マズローの欲求階層説

米国の心理学者「アブラハム・マズロー」は
「人間は自己実現に向かって絶えず成長する生き物である」
という「自己実現理論」を打ち立て、
5段階で人間の欲求を理論化ました。

「マズローの欲求階層説」と称され、
人間の欲求には5つの階層があり、
ステップを踏んで高まっていくという考え方です。

その5つの欲求とは
1.生理的欲求
2.安全欲求
3.所属と愛の欲求(社会的欲求)
4.承認の欲求(自尊欲求)
5.自己実現の欲求

では、詳しく見ていきましょう。
諸説ありますが、私流の考え方を述べます。

1.生理的欲求
人を動機づける最も根源的な欲求。
食事や睡眠をしっかりとって生きたいなど、
生命を維持したいという欲求です。

2.安全の欲求
飢えなどの生理的欲求がある程度満たされると、
「安全の欲求」が現れます。
脅かされることなく、安全安心に生きたい。
安心できる生活空間や命の保障を求めるという欲求です。

マズローは、
「生理的欲求と同じくらい安全の欲求は強いものだ」
としています。

この「生理的欲求、安全の欲求」を「物質的な欲求」とし、
以降の3つの欲求を「精神的な欲求」として
区別して考える理論もあります。

・・・つまり、
物質的な欲求が満たされてこそ、精神的な欲求が生まれる、
という訳ですね。

3.所属と愛の欲求
生理的欲求と安全欲求が満たされると、
「所属と愛の欲求」が現れます。
集団に帰属していたい、家族を持ちたい、
そして家族や仲間から愛されたいという欲求です。

・・・まあ現代では、独身、独居を求める人も増えているのも
事実ですが。
最近は、シェアハウスで見知らぬ人と気兼ねなく住む、
という選択もありますね。

4.承認の欲求
「所属と愛の欲求」が満たされると、
「承認の欲求」が芽生えてきます。

「承認の欲求」は、「尊厳欲求」や「自尊欲求」とも呼ばれ
「誰かに認められたい。尊敬されたい」という欲求です。

「承認欲求」といえば、
他者や集団から認められたいという考え方が一般的です。

ところが、人間の承認欲求とは、
他者からの評価だけではないのです。

マズローは
「誰かから評価されていないと自分の価値が感じられないと
思い続けているのは危険である」としています。

つまり、自分自身への承認も必要ということです。
他者からの承認よりも自分自身の承認が強い状態であることが
望ましいとしています。

従って「承認の欲求」は2つの解釈がなされています。

・他者からの評価に対する欲求
評判、地位、名誉、優越、承認、尊敬など、
他者からの自分への評価・承認を求める欲求。

・・・特に「上司から認められたい」「自分の努力を分かってほしい」
という欲求は、働く人なら誰でも抱く欲求です。
従って「上司は部下の承認欲求を満たす必要がある」
という理論が提唱されているのです。

・自分の自己に対する評価の欲求
強さや達成、熟達、能力への自信、独立や自由など、
自己を優れた存在と認める自尊心ともいえる欲求です。

・・・この欲求は「自己肯定感」ともいえるでしょう。
自己肯定感は、今注目されている概念で、
「自分は価値のある存在である」と思える感情のことです。
自己肯定感は人間の成長に必要なものとされています。

承認の欲求が満たされると、
自分は世の中で役に立つ存在だという感情が湧いてきます。
逆に満たされないと、焦燥感や劣等感、無力感などの感情が現れてきます。

今のビジネスシーンでは、どんな職場においても
必要とされる概念です。

5.自己実現の欲求
最後に「自己実現の欲求」に到達します。
自分を価値ある存在にさらに高めたいという欲求です。


■ おわりに

あなたの部下は、今、どの段階の欲求を求めているのでしょうか?

最近は、働く価値観も多様化しています。
また、正社員ばかりでなく、パートさん、
派遣さん、外国人労働者など多種多様な部下を
持つ人も多いでしょう。

部下それぞれが、どんな欲求を抱いて働いているのか、
それを把握、理解することで、
部下のモチベーションを高める方法となるでしょう。

企業で働いている人なら、
基本的には生理的欲求と安全欲求は満たされています。

とすると、
次の「承認欲求」や「自己実現欲求」を求めている人は多い、
ともいえます。
居場所を見つけたい、承認が欲しい、自己実現したいなどの
部下の欲求を見極めて、対応していくことが
求められます。



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2019年07月09日

共通点探しは最強の関係構築スキル


同郷だと聞くだけで、とたんに距離が縮まるのはなぜ?

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先日、仕事の打ち合わせでのの営業担当者のお話。

とある企業の人事部長とは、長年おつきあいがあって、
お世話になっているといいます。

「その部長さん、同じ高校の出身なんですよ」
と、嬉しそうに語る営業担当者。

ああ、そうか。
確かに、
同窓や同郷と聞くと、不思議と親近感がわき、
ぐぐぐっと距離が縮まります。

これは「認知的バランス理論」といいます。

相手と共通点があるだけで、好意的感情がわいてくると
いうものです。

ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著(日経文庫)には、
次のように説明してあります。

「人間は気持ちで動く生き物なので、
好意的な関係を築くことがビジネスに繋がっていく。
ゆえに、ビジネスをうまく進めるには、
相手との共通点を見つけることがポイントとなる」

たとえば、同郷、同窓、趣味や好きなスポーツ、
ひいきのチームやアイドル。
趣味が同じなら「こんど一緒にやろう」てなことにも。

顧客や上司、あるいは部下とうまくやっていくには、
この「共通点見つけ」がポイントのようです。

苦手な人でも、共通点はありそうです。
探してみませんか。




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2019年07月01日

日経Associé 「部下後輩に効く5つの質問」


効果的な質問をして部下を育てよう!

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ビジネス雑誌「日経Associé」
毎回ビジネスパーソンに参考になるテーマが満載です。

2019年6月3日発行号のテーマは
「ビジネスコミュニケーション」。

ビジネスパーソンとして、
今、身につけておきたいビジネスコミュニケーションの
スキルが多く載っています。

そんな中で、
注目したのは「質問スキル」。

今日は
「部下・後輩に効く5つの質問」
をご紹介しましょう。

私のアレンジも入れています。


■ 部下・後輩に効く5つの質問

質問は、相手から考えやアイデアを引き出すスキルです。

今や上司には、
一方的に指示・命令するのではなく、
部下や後輩から引き出すことも求められています。

日経Associé には、効果的な「5つの質問」
が紹介されていました。

「どう思う?」
「もし、○○さんだったらどうする?」
「さすがだね。どうやったの?」
「きみならどうする?」
「まず、何から始める?」

すでに日常で使っている人もいるでしょう。
そうでない人もいるかも。

では、詳しく見ていきましょう。

日経Associé には、各質問を使う
「シーンとメリット」が記述されています。


■ 「どう思う?」

・シーン
部下に仕事に『主体的』に挑戦してもらいたいとき。
・メリット
「やらされ感」がなくなり、仕事のクオリティがあがる。


仕事を指示するだけでは、
部下のモチベーションは下がるばかり。
「やらされ感」も募るでしょう。

そこで、
新しい仕事を提示したあと、
(その仕事の目的や意義を説明することも大事です)
「じゃあ、この仕事、君はどう思う?」
と聞いてみる。

すると、部下は考える。

はじめは、前向きな答えよりも、
ネガティブな答えの方が多いかもしれません。

そんな時は、その仕事に取り組む部下のメリットを
分かりやすく説明するといいでしょう。
その上で「で、どう思う?」と、再確認する。

ことほどさように、
部下が今、どう思っているのか、を確認する作業って
必要ですね。


■ 「もし○○さんだったら、どうするのかな?」

・シーン「行き詰りを解決してあげたい」
・メリット「別の視点で考えられるようになる」


部下が悩んでいる姿、行き詰っている姿を目にすることも
あるでしょう。

そんなときは、
「思考の制約を外せるような質問をするといい」としています。

その質問の意図は、
他者、つまり、部下が尊敬している先輩や上司、
あるいは歴史上の人物など、
その部下より一段高い視点で考えることができる人の立場に立って
考えてもらう、というものです。

同じチームで活躍している先輩や、
競合他社の先輩社員でもいいですね。


■ 「さすがだね。どうやったの?」

・シーン「相手の行動をほめたい」
・メリット「相手が喜び、『成功要因』も共有できる」


日経Associé には、
ほめると同時に「成功した方法を聞く」ことを
奨励しています。

部下は、「自分の行動を客観的にふりかえり、
成功要因を考えて説明しようとする」ので、
「自分の成功事例に変わる」としています。

さらに
「成功要因が明らかになれば、
職場で共有することもできる」と。


■ 「君ならどうする?」

・シーン「職場の不満やグチに対処したい」
・メリット「物事を自分ごととして捉えてもらう」


日経Associé には
「職場で出てくる不満に対して、自分ごとに切り替えるといい」
としています。

相手は、いやがおうでも改善案を考えざるをえなくなる。
不満やグチが多い部下に、効果的としています。


■ 「まず、何から始める?」

・シーン「相手の行動を促したい」
・メリット「最初の一歩を踏み出す手助けができる」


考えこむタイプの部下に対して、効果的としています。
小さなことで構わないので、
本人から「自分が始めること」を引き出します。


■ おわりに

部下の考えを引き出し、部下に行動を促す質問。

この「5つの質問」すぐに使えそうですね。

主体的に考え、主体的に動くことのできる部下を育てること、
必要ですね。

さらに、部下に質問することは、
「上司は自分に意見を聞いてくれた」と、
信頼関係に繋がるでしょう。

答えやすい質問から始めること、
答えに窮しても見守ることも肝要ですね。



posted by suzumura at 06:35| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年06月18日

ポジティブ・フィードバック


ポジティブ・フィードバックでグングン部下を育てる

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相手からのフィードバックは、
自分の気づかなかった点、良くなかった点が知らされ、
自身の成長、向上にとても役立つものです。

コミュニケーションの代表フレーム「ジョハリの窓」でも、
相手からのフィードバックが自分の枠を
広げる手立てとしています。

ところが、誰しも、自分の弱点を指摘されるのは嫌なもの。
特に日本人は苦手のようです。

ということで今日は、
部下育成に効果的と言われている
「ポジティブ・フィードバック」をご紹介しましょう。


■ フィードバックとは

一般的には、相手の行動を「正す」ための働き
といわれています。

組織においては、部下の言動を正すための指導です。

部下のよくない行動によってもたらされた
望ましくない結果や組織への悪影響をくり返さないために、
その問題点を指摘し、
失敗の原因や不足している部分に本人の意識を向けさせ
自覚と反省を促す、
というものです。

結果的に、部下のネガティブな要素に焦点を当てるところから、
「ネガティブ・フィードバック」と呼ばれます。


■ ネガティブ・フィードバックの弱点

上記のようにネガティブ・フィードバックは
否定的な言葉によって、部下に発見や気づきを促し、
成長、向上に役立ててもらおうというものです。

しかし、相手の受け取り方によって左右されると
いわれています。

「自分の成長のためだ」と肯定的に受け取る人がいる一方、
「自分のすることを全て否定される」と
自分の行動のみならず、自分の存在そのものを否定されていると
思い込む場合も多いのです。

自分が否定されていると感じると、
やる気が落ちたり、上司への信頼感が薄れていったりする可能性も
ありますね。

あるいは、
「あの人は指導力が低いから
具体的に改善方法を示すことができないのでは・・・」と
思われてしまう場合もあるでしょう。

そこで登場するのが「ポジティブ・フィードバック」です。

特に、
新入社員などの若手には、「ポジティブ・フィードバック」が
有効です。


■ ポジティブ・フィードバックとは

端的に言えば「前向きな言葉によって部下の成長を促す」
というもの。

方法については諸説ありますが、
私流のしごく簡単なやりかたをご紹介します。

部下が問題行動を起こしたことに気づいたら、
まず、その行動に関連する良い行動や、日頃の努力などとりあげてほめ、
次に、問題点を「改善すべきこと」として伝える。

ということは、
日頃から観察が大事、ともいえます。
行動の問題点のみならず、良い点を観察する、
あるいは、日頃の行動を観察して、
良い点を把握する。

大切なことです。

<例>

部下のプレゼンテーションで良くない点があったとき。

・ネガティブ・フィードバック
「A君。
さっきのプレゼンテーション、わかりにくかったよ。
もっと調べたらどう?
声も小さかったし・・・」

・ポジティブ・フィードバック
「A君、さっきのプレゼンテーションご苦労さん。
昨日も遅くまで準備をしていたね。
他の仕事で忙しいところ、
がんばろうとしている努力が伝わってきたよ。

ところで、数字を示すところは、
折れ線グラフなど使って表すと、もっとわかりやすくなると思うよ。

あと、緊張していたんだね。
声ももう少し大きくすると、もっとよくなるよ。

次回がんばって」


■ おわりに

いかがでしょう。

突き放したような、否定的な「ネガティブ・フィードバック」より
「ポジティブ・フィードバック」の方が
効果的だと思いませんか?

実は、私事ですが、
最近、フィードバックをもらいました。

相手は、気を遣ってオブラードに包んだ感じで
私のとある行動の問題点をやんわりと指摘。

私的には、その指摘された行動は、
実は心の底で気づいていたものでした。

でも、やはり、指摘されると凹みました。
この年になっても、問題点のフィードバックは、
ちょいと傷つきます。

そこで、
もし、その人が、まず私の良い点を認めてくれ、
その上で、問題点を改善点として伝えてくれたとしたら、
私も落ち込まずに、もっと前向きに
取り組めるだろうなあ、と
正直思ったのです。

ことほどさように、
組織でも、部下の問題点、問題行動のみ目がつき、
それを正して成長してもらいたいと思うあまり
問題点のみ指摘すること、
ありますよね。

自分の「ネガティブ・フィードバック」によって、
部下は成長するものと、思う・・・。

でも、人間って傷つきやすいもの。

部下のやる気をあげながら、
問題行動の改善をうながす「ポジティブ・フィードバック」、
ぜひ、取り入れてみませんか?



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2019年06月14日

GROWモデル


GROWモデルの部下育成

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部下育成について、
連日アップしています。

今日は、部下育成に役立つ
コーチングの代表スキルをご紹介します。

すでにご存知かもしれません。
「GROWモデル」とよばれる、
質問をして部下から考えを引き出し、育成するスキルです。
コーチングの部下育成スキルとして有名です。


■ GROWモデルとは

GROWモデルは、
コーチングの権威であるジョン・ウィットモアが開発した
コーチングモデルのひとつです。

そもそもコーチングによる部下指導とは、
従来からの手法である教育や助言、訓練による指導ではなく、
対話を通じて部下自らの行動変容を促し、
目標達成を支援するという方法。

その代表が「GROWモデル」です。

GROWとは「成長する、育む」という意味。
コーチングの基本プロセスを言い表す
5つのキーワードの頭文字を並べ、
その5つステップを踏んで、目標達成への行動に導いていきます。


■ 「GROW」4つのキーワードの意味

G(Goal:目標の明確化)
R(Reality:現状の把握、Resource:資源の発見)
O(Options:選択肢の創造)
W(Will:目標達成の意志確認)
 Wは、必要に応じて「WHAT・WHEN・WHO」
(何を、いつ、だれと、どんな意志で行うのか)なども使える。



■ GROWモデルの質問例

・G(Goal:目標の明確化)
「あなたが、今、一番達成したいと思っていることは何ですか?」
「もし何でもできるとしたら、何をやってみたいですか?」
「〇年後に自分がどうなっていたら満足ですか?」

R(Reality:現状の把握)
「その目標に対して、今はどれくらい進んでいますか?」
「目標に対して、今までどんなことをやってきましたか?」
「課題を3つ挙げるとしたら、何がありますか?」

R(Resource:資源の発見)
「これまで、一番うまくいった経験はなんですか?」
「実現に向けて、誰かの力を借りるとしたら誰ですか?」
「どんな情報、どんなスキルが得られれば、
前に進むことができますか?」

O(Options:選択肢の創造)
「まだ試していない方法に、どんなものがありますか?」
「今までやったことのない新しい方法は考えられますか?」
「あなたの(理想の)先輩なら、どうすると思いますか?」

W(Will:目標達成の意志確認)
「一番やりやすいものから始めるとしたら、
どれですか?」
「それを、いつまでに、どれくらいやることにしますか?」
「うまくいったら、どんな気持ちになるでしょう?」


■ おわりに

もう、おわかりでしょう。

この「GROWモデル」の質問は、
セルフコーチングにも使えますね。

また目標は、個人の目標に限らず、
チーム目標としても使えます。

ぜひ、一度試してみませんか?

あなたの達成したいことをやり遂げるために。




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2019年06月12日

効果的な「ティーチング」ステップ


仕事をうまく教えるための5つのステップ

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ここ数日、部下指導、育成の基本中の基本、
OJTについて述べてきました。

今日は、OJTの柱である、
「教え方」の例をご紹介します。


■ 教え方のステップ

教え方には5つのステップがあります。
「準備」⇒「説明」⇒「やって見せる」⇒「やらせる」
⇒「結果検証」

まさに、
OJTの父(?)「チャールズ・アレン」さんの
4段階職業指導法
「やって見せる→説明する→やらせてみる→補修指導」
ですね。

それと山本五十六の
「やってみせ 言って聞かせて させてみて 
誉めてやらねば 人は動かじ」も。

では詳しくみていきましょう。

STEP1.教える準備をする
教える準備には、指導する側と指導される側、
双方の準備が必要である。

指導する側は、
指導に必要な「マニュアル」「作業標準書」「実際の資料・書類」
などをあらかじめ準備しておく。
  
指導される側の準備とは「心の準備」のこと。
指導される側の「学習する姿勢」を作るためにも、
指導する側は、仕事の目的や目標のみならず、
不安感を取り除くことや、仕事の重要性、
仕事のやりがいを教えることが大切である。

STEP2.仕事の説明をする
まず「仕事の全体像」を解説し、
その後、詳細部分に展開することがポイント。

また、業務全体における位置付け、
前工程や後工程との関連、作業の流れを説明する。
これらを理解することで、
納得して仕事に取り組むことができる。

STEP3.やってみせる
指導者が仕事を「やってみせながら」詳細を説明する。
言葉の説明では理解できないところを
具体的に実演して見せ、理解を深めさせる。

なお、最初からあれもこれも説明しないように。
聞いている方は、一度にたくさんの情報は消化し切れないもの。
一つひとつ段階的に教えていくことがコツである。

また、注意をすべき点、ミスを起こしやすい個所も
事前に説明しておくといい。

STEP4.やらせてみる
やって見せた仕事をやらせる。

誤った理解をしていたり、間違った場合には、
その場で修正させる。

時間が経過すると、修正個所を指摘されてもピンとこない。
スムーズにできるようになるまで、繰り返しやらせる。

また、本当に理解したか、納得しているかを
確かめることも重要なポイント。

STEP5.結果を確認、評価する
指導した仕事の結果をフィードバックする。

うまくいったこと、うまくできるようになったことは
しっかりほめる。
ほめることで「成功体験」につながり、
次への挑戦の意欲が湧く。
仕事の楽しさ、やりがいも感じられる。

どうしてもうまくいかないことは、カイゼンを加える。


■ 質問

では、質問です。

・あなたが「ティーチング」として、
部下(後輩)に実践していることはなんですか?

・今後、部下(後輩)指導に取り入れたいことは
なんでしょう?


■ おわりに

ティーチングの基本ステップを紹介しました。
このティーチングステップも、
自職場、自事業にあったやり方に
アレンジする。
さらに、改善を加える。

自分らしい「ティーチング方法」を
確立するのもいいですね。





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2019年06月11日

OJTのメリット


OJTのメリットを浸透させよう

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先日から、OJT指導について簡単な解説をしています。

OJTを職場で実践する場合、
大切なことがあります。

それは、OJTのメリットを浸透させることです。

OJT指導者に対しても、
つまり、部下をOJT指導者に指名するときも、
OJT対象者に対しても、
つまり、新人にOJT指導を受けさせるときも、
そのメリットをしっかり説明したほうが、
双方、スムーズに取り組めます。

人間、誰しも自分にとってメリットがあると納得できれば、
自発的に取り組むものですから。

ということで
今日はOJTのメリットをご紹介します。
そのメリットは、対象者と指導者ばかりでなく、
チームにもあるのです。
確認しておきたいですね。
 

■ OJT対象者にとってのメリット

・仕事に必要な知識やスキルが計画的、段階的に身につく。
・自分に合わせた指導を受けられる。
・組織風土や文化も教えてもらえる。
・マンツーマンの支援により、安心して仕事に取り組める。
・新しい職場に早くなじめるようになる。
・不安や悩みを安心して聴いてもらえる。
・新入社員なら社会人としての常識(態度やマナーなど)が
 早く身につく。


■ OJT指導者にとってのメリット

・OJTの準備(業務の棚卸など)によって、
 業務の全体の流れや体系が再確認できる。
・改善点が発見できる。
・業務知識やスキルがより高まる。
・指導力が身につき、成長できる。
・後輩を育てる経験ができ、自信につながる。
・OJT対象者との信頼関係を築くことができる。


■ チームにとってのメリット

・OJT対象者を早期に戦力化できる。
・必要なスキルを重点的に身につけてもらえる。
・新人なら一日でも早く、職場になじんでもらえる。
・新人の不安や悩みを吸収できる。
・OJT指導者の自覚を促し、
 リーダーとして育てることができる。
・チーム全体として、業務向上や業務改善にむすびつく。
・知識や技能が伝承できる。


■ おわりに

このようなメリットを確認すると、
部下・後輩育成の基本は、「OJT」である
といえますね。

各メリットも自職場用にアレンジし、
チーム内で共有するとしいですね。

人材育成の盛んなチームに育てることのメリットは
はかり知れません。







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2019年05月23日

部下指導に「おひたし」


部下からの「報連相」には「おひたし」で答える

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報連相。
みなさんご存知の
報告、連絡、相談の頭文字をとってもので、
新人教育では必須のテーマ。

新入社員研修、若手社員研修などでは、
なぜ職場で報連相が必要なのか、
報連相をするとどんなメリットがあるのか、
どんなとき報連相をするのか、
などなど
を教えます。

私の場合は、
中堅リーダーのみなさんにも、
ご本人とご本人の部下、後輩のために、
改めて「報連相」をテーマに扱っています。

最近では、
上司からの「報連相」てな議論もありますが。

そんな、部下から報連相をされたときの、
上司の対応を「おひたし」と呼んでいるようです。


■ 「おひたし」とは

お・・・怒らない
ひ・・・否定しない
た・・・助ける
し・・・指示する


実に的確で、
おぼやすいフレーズですね。
よく、考えられました。

現代の職場において、
部下指導ではこの「おひたし」を心掛けること、
とても大事です。


■ 「おひたし」私の解釈

この「おひたし」を
私流に解釈しました。

お=怒らない、と、ひ=否定しないは
そのままズバリです。

とはいっても、
部下の良くない発言や行動については
「叱る、注意する」ことも必須です。

良くない言動を発見したら、
きちんと「叱る、注意する」
そうしないと、本人は気づかないだろうし、
成長できないし、
あとあと困ることになりますから。

一方、
た=助ける
は、状況に応じることが肝要です。

「上司が助けてくれなかった」
という発言はよく耳にします。

部下たちをよく観察しながら、助け舟を出すコト、
必要ですね。

とはいえ、いつもいつも助けていたら、
その部下は育たない。
観察と状況把握が求められます。

そして
し=指示する

「指示がなかったから」
「指示があいまいだったから」
との声も多々あります。

ここにコミュニケーション・ギャップがあります。

上司がきちんと指示したつもりでも、
しっかり部下に伝わっていないことも、
多く見受けられます。

人間て、自分にとって都合のよいことしか
覚えられないからです。

きちんと指示する。
相手によって細かく指示する。
指示を理解したか確認する。
そんな配慮も必要ですね。


■ おわりに

ビジネスシーンでの「報連相」は
マナー、ルールとして定着しています。

おっと、
あなたの職場では「報連相」、徹底していますか?
もちろん、自職場用にアレンジすることが
必要です。

一方で、
この「おひたし」も、
部下指導の一環として覚えておくことも
良いと思います。

部下が
「この上司の元で働けて良かった!」と
思ってくれたら、
嬉しいですものね。




posted by suzumura at 07:09| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年05月20日

1on1ミーティング


自職場に合った1on1ミーティングをやってみよう!


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ここ数年前から話題になっている「1on1ミーティング」

職場のコミュニケション促進や、
部下との信頼関係構築、
部下の目標達成などに、効果的とされています。

今や、その解釈や進め方については
諸説あります。
私流に説明しますので、
自職場にあったやり方で進めてみませんか?


■1on1ミーティングとは

上司と部下が1対1で、
短いサイクルで定期的に行うミーティング(対話)のこと。

所要時間は15分から30分。
頻度は毎週、隔週、月1回以上。

米国シリコンバレーでは文化として根付いており、
人材育成手法として日本でも注目を集めている。
日本では「ヤフー」が有名。

これまでの上司と部下との面談といえば「目標管理面談」「評価面談」など
上司が一方的に指示・指摘・管理することが主流であった。

一方1ON1は、部下の成長を促進することが目的。
部下の現状や悩みに寄り添いながら部下の能力を引き出す
「部下の育成のための時間」とされている。

従って、「1ON1」が終わったあと
部下が「話してよかった」と思えることが、第一のゴールといわれている。


■1on1ミーティングのポイント

・1on1ミーティングの目的を部下に伝える。
 ミーティングの主体は部下で部下の成長ためのミーティングである
 ことを伝えておくこと。
・全体の7〜8割を部下が話している状態が理想
 上司はシンプルな質問や、確認するのみで、
 部下に話をしてもらう。
・メモを残す
 次回の参考にするため、上司は自分用のメモを取る。
 あるいは、上司・部下お互いが見ることができるようにメモを残す方が、
 認識の齟齬を防げるため効果的。
・ミーティング後にふりかえる
 最後にふりかえる時間を設け、次回の改善につなげる。


■テーマの例
・業務の進捗状況(うまくいっていること、困っていること)
・緊急ではないが困っていること
・チャレンジしたいこと(資格、新しい業務や部署)
・上司が力になれること
・悩み
など。

■ 進め方
1.場を和ませる雑談からはじめる。
2.部下が話したいことを話してもらう。
  なければ、仕事の進捗状況や業務負荷がかかり過ぎていないか、
  体調の具合、業務やキャリアについて不安がないか、
  キャリアビジョン、やりたい仕事などをたずねる。
「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」スキルを駆使する
3.最後にふりかえる


■  メリット (短いスパンでミーティングを行うことで)
・上司と部下の信頼関係づくりに役立つ
・部下の成長への支援ができる
・情報収集(部下の仕事状況や心的状況、職場の雰囲気)ができる
・人事評価への納得感が生まれる
 (日々の小さな進捗・プロセスが承認されるため)
・部下が意欲的、自律的に働くようになる
・対応が後手になることが防げる(急な退職申請、心身の不調など)


■ おわりに

効果的であることは理解できるけれど、
時間がない・・・
って声が聞こえてきそうです。

なので、自職場にあった方法、頻度でやってみませんか?
じっくりと部下と向き合う時間を持つ。
これが大切だと思います。




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2019年05月08日

ほめ上手な職場


ほめ上手になって、ほめ上手なチームを作ろう!

201956ピラカンサ.JPG


ほめることの効果は、
近年、教育現場でも組織でも注目され、
「ほめて育てる」なる言葉も定着してきましたね。

今や「ほめる」は、リーダーには必須のスキルの一つです。

一方で「ほめる」ことの弊害も指摘されていますが。

とはいえ、相手をほめることの効果はあなどれません。

あなたは、うまくほめることできていますか?
あなたのチームは、うまくほめ合ったり、
感謝し合ったりできる職場でしょうか?

ということで、
ほめるコツをおさらいしてみましょう。


■ ほめる効果

うまくほめる効果は、いろいろあります。

・相手の気分が良くなる。
・相手のモチベーションが高まる。
・その場の雰囲気が和やかになる。
・相手に好感を与える。
・相手の能力を引き出す。
・相手に自信を与える。

うまくほめることは、職場の人間関係を向上させたり、
部下のモチベーション向上に役立ちます。

職場のみならず、家庭でも、あるいはご近所でも
効果的ですね。


■ ほめ方の基本

5つのほめ方の基本をご紹介します。

・ボキャブラリーを増やす
自分が褒められたらうれしい言葉を書き出してみる。
ほめ上手な人に注目し、使っている言葉を聞いて活用する。

・相手をよく観察する
相手の良い点を見つける。
相手にとってどんな言葉が喜ばれそうか、
相手のこだわりや努力しているポイントを探す。

・ほめる癖をつける
テレビや映画、本の感想を、ほめ言葉でまとめてみる。
1日3人以上ほめるように心がける。

・積極的に感謝の言葉を伝える
上司や取引先などへのお礼なら言いやすい。
上司や部下に対して、
指導してくれたこと、支援してくれたこと、助けてくれたこと、
協力してくれたことなど
細かなことについても、きちんと感謝の言葉を伝えよう。


■ ほめ方のステップアップ

・定期的に会う人なら、
「いつもさわやかですね」などのキャッチフレーズをつける。

・ほめることが照れくさいという人は、
「ありがとう」「助かりました」とお礼を言う機会をふやす。

・職場でうまくコミュニケーションのとれない相手がいるときは、
意識的に「ありがとう」という場面を作ってみる。

・相手を直接ほめるだけでなく、第三者に対してその人をほめるのも有効。
たとえば、自分の仕事が評価された場合、
それを助けてくれた人のことも
「○○さんが〜〜してくれたおかげです」と伝える。


■ 自分がほめられたときは?

つい謙遜して「いえいえ」「そんなことありません」「とんでもない」
などと返しがちです。

でも、こうした返しは
せっかくほめてくれた相手を否定し、意見を認めない、
ということにつながってしまいます。

そこで、自分がほめられたときは、
「ありがとうございます」「うれしいです」
「これからもがんばります」などと伝え、
相手の気持ちを素直に受け入れ、
かつ、自分をほめてくれたことに感謝しましょう。


■ おわりに

相手を上手にほめ、ほめられたら素直に感謝する。

こうした雰囲気ができている職場とは?

想像するだけで、活気があり、協力し合い、
困難にもチーム全体で取り組む姿が目に浮かびますね。

そんな職場で「ほめサイクル」を作ってみませんか?
まずは、あなたから。




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2019年04月24日

ピグマリオン・マネジメント


人は期待されると伸びる


201946薄明光線@.JPG

上司や周りの人から「期待されているなあ」と
実感したとき、
その期待に応えたいと、がんばれるものです。

期待されていると思えると、
嬉しくなりますね。

私も、上司からの期待を実感したとき、
がんばりました。

逆に「自分は期待されていない」と感じると、
やる気をなくし、希望もなくなるものです。

期待されることの効果は
「ピグマリオン効果」として知られています。


■ ピグマリオン効果とは

1964年、米国の心理学者ロバート・ローゼンタール
が小学校の実験で実証した
「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」
というものです。

ピグマリオンという名称は、
ギリシャ神話の
「ピュグマリオン王の恋焦がれた女性の彫像が、
その願いに応えたアプロディテ神の力で人間化した」
という伝説に由来するそうです。

ローゼンタール博士の実験をかいつまんでいうと。

何の裏付けもないのに、
「この生徒たちは知能が高いからこれからグングン伸びる」
と信じ込まされた教師が、
その生徒たちに対し期待を込めて指導したことから、
その生徒たちの成績が実際に伸びた。

つまり、
教師から期待されることで生徒の成績が伸びることから、
「人は期待されると伸びる」
という結論に達したのです。

なお、その後の研究で、
「伸びる」とされた生徒と、その他の生徒に対する
教師の態度にも違いがあったようです。
「この生徒は伸びる」という意識があると、
対応の仕方も変わるものなのですね。

このピグマリオン効果を、
職場のマネジメントに生かすのが、
「ピグマリオン・マネジメント」です。


■ ピグマリオン・マネジメント

榎本博明著「ビジネス心理学100本ノック」
からの引用です。
・・・この本、参考になるホントいい本ですよ。

元ハーバード・ビジネススクール教授の
J・スターリング・リビングストンが提唱しました。

マネジャーの期待が部下や部署のパフォーマンスに影響を与える、
ピグマリオン効果による動機づけの方法。

1.マネジャーが部下に何を期待し、また部下をどう扱うかによって、
  部下の業績と将来の昇進がほとんど決まってしまう
2.優れたマネジャーは、「高い業績を達成できる」
  という期待感を部下に抱かせる能力を持っている
3.無能なマネジャーは、このような期待感を与えることができず、
  その結果、部下の生産性も向上しない
4.部下は部下で、自分に期待されていることしか行おうとしない
  傾向が強い

加えて、榎本氏は
「初年度に会社から期待されたことと5年後の昇進との
相関は0.72となり、
両者の間に非常に強い関係があることを見出した研究もある」
とし

「モチベーション・マネジメントとしては、
上司が部下に対して、
期待の視線を投げかけ、期待していることが伝わるような
声掛けを心掛けることが大切」
と、結んでいます。


■ おわりに

あなたは、部下に期待をしていますか?
期待していることを態度で示したり、
言葉で伝えていますか?

私の経験では、
たとえその部下の現状の働き方に不満を感じていたとしても、
努力すれば必ず伸びる、
と期待をもって接することで、
その部下の成長が実現することを
実感しています。

さあ、
あなたも、せっかくご縁があって自分の部下となった
人たちに対して、
期待をもって接してみましょう。

彼らは、あなたの期待を嬉しく思い、
その期待に応えたい、と努力をするでしょう。

「期待されても困る」という部下もいるものですが、
それでも内心は嬉しいもの、
と思いますよ。


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2019年04月12日

知覚位置を変えて見てみる


立場を変えて見てみると、違う世界が広がる

2019410太陽.JPG

数年前に爆発的ブームを巻き起こした。
「NLP」と「コーチングスキル」。

いずれも学んだ私は、色々なスキルが今も役に立っています。

そんな「NLPスキル」の中から、
「知覚位置(ポジション・チェンジ)」
というスキルをご紹介します。


■ NLPとは

神経言語プログラミング
「N=Neuro=脳」「L=Linguistic=言語」「P=Programming」
の頭文字をとったもの。

1970年代、
ジョン・グリンダー(言語学者)とリチャード・バンドラー
によって提唱され、
コミュニケーション、問題解決、自己啓発などに
役立つスキルとして体系化されました。

ちなみに、NLPはコーチングとともに、
15年程前に日本で爆発的ブームになりました。

どはまりし、それをもとに成功した人もいるとか・・・。

私は、役立つと思えるスキルを活用しています。

さまざまなスキルが提唱されていますので、
興味のある方は、NETや書籍をチェックしてみてください。


■ 知覚位置

「ポジション・チェンジ」とも言います。

ある位置(ポジション)にいる自分をイメージし、
次に、その立ち位置を変えていきます。
位置は3つですが、4つという説もあります。

・第一のポジジョン
普通、私たちは、自分の目の前に繰り広げられる世界を
一方的に見ています。
これを「第一のポジション」とし、
「自分の視点」から見る世界です。

・第二のポジション
では、相手から見た場合はどうでしょう。
相手は私をどう見ているでしょう。

この相手から見る視点を「第二のポジション」とし、
相手から私を見ている世界をイメージします。

私たちは、自分が見える範囲の世界のみ見て、
判断したり、決断したりしています。

でもそのとき、相手は私をどう見ているのか?
相手の視点をイメージすることは
少ないのではないでしょうか?

相手の立場に立って、私を見てみる。
相手の立場に立つ、ともいえるでしょう。

相手の立場に立って、
私の言動はどう映っているのか、
相手はどう受け止めているのか、
相手はどう感じているのか、
を考える。

想像してみるだけで、違った解釈が生まれます。

たとえば、
なかなかやる気にならない部下。
つい、指摘してしまう私。
部下はどう見ているのか?
部下はどうしてやる気にならないのか?
そこには何か理由があるのでしょう。

部下としては、何もわかっていないのにガミガミ言う上司に対し、
ますますやる気がなくなっているかもしれません。
あるいは、「パワハラだ」と思っているかもしれません。

自分が部下の場合もそうです。
上司の立場に立ってみてみる。

なぜ、上司は自分に無理難題を言ってくるのか?
なぜ、余分なことを自分に押し付けるのか?

相手の立場に立って考えてみると、
理解も進み、打つ手も見えてくるでしょう。

ぜひこの「第二のポジション」を
日頃、意識してみませんか。

・第三のポジション
さらに、第三のポジションというものがあります。

「自分と相手の世界」を他の第三者の立場から見る、
というイメージです。

言い争っている自分と相手、
話がかみ合っていない自分と相手、
あるいは、すごく盛り上がっている自分と相手。

その自分と相手を、第三者はどう見ているのか?

第三者は、必ず見ています。
第三者がいないとしても、
客観的に自分と相手の言動、世界をイメージすることで、
視野が広がります。

ときには、自分と相手の状況を第三者として見てみることを
お勧めします。
客観的な選択肢が見つかるかもしれません。


■ おわりに

この中の「第二のポジション」は、
心理学でさまざまな手法で語られています。
相手の身になって考えてみることが、
どれだけ関係改善につながるのかが力説されています。

第二のポジション、そして第三のポジションを
意識してみてください。

なにかが変わるでしょう。

*ちなみに「第四のポジション」は、
第一から第三までのポジションを含め、
さらに全体を大きく見える位置に立つことです。

たとえば、私+相手+他メンバーをひっくるめたチーム全体を、
部外者として見てみる。
あるいは、会社全体を社外から見てみる。

という具合です。

あなたのチームは、他部署からどう見られているでしょうか?

なにかに行き詰ったとき、
この「知覚位置=ポジション・チェンジ」を思い出して使うことで、
解決策が見つかるでしょう。




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2019年04月09日

マンネリ化を感じたら「当たり前」をやめる


当たり前をやめてみると?

201945メタセコイア.JPG


朝礼をはじめ、
中礼(お昼休憩後?)、夕礼(終業前)など、
企業では、多くのミーティングが開催されています。

会議とまではいかない短時間での会合です。
テーマは、当日のスケジュール確認が多く、
報連相をはじめ、事業に関係する時事ネタ、
あるいは、発表力強化をねらった1分間スピーチなども
ありますよね。

ところが、
これ、マンネリ化しがち、
というのが本音ではないでしょうか。


ちょっと前(2019年3月25日)の日経新聞の
教育紙面で、参考になる記事がありました。


■ 学びや発「朝の会」刷新

小学校の先生が投稿されている記事です。

この日のテーマは、「当たり前をやめ、学級に活気」です。

たとえば、毎週の小学校行事の「朝会」。
講堂に児童や先生全員が集まって、
校長先生などのお話を静かに聞く。
(つまらなかった、という思い出しか・・・)

そして、
クラスに戻ったら「朝の会」。

子どもたちは、おとなしく、ロボットのように、気をつけ、休めをし
静かに聞くのみ。

先生は、
「こんな朝の会を続けて意味があるのか」
と考えたそうです。

そこで
「思いきって変えた」


■「朝の会」の改訂ポイント

「今日も一日頑張るぞ!」
という気持ちと雰囲気をつくることにしたそうです。

・今の自分のテンションを手の高さで表してください
・全力じゃんけん
・今日の目標宣言
・「ハイ&ポジティブトレーニング」
  = テンポよく挨拶やプラスの声掛けをする

つまり、学校などからの一方的なお話ではなく、
児童全員が参加できるワーク方式に変えたのですね。


■ 1か月後の変化

なんと、約1ヵ月後に、変化が起こったそうです。

・授業中で、八割ほどの手が上がるようになった。
・漢字テストの平均点があがった。
・なんとなく笑顔が増え、クラス全体が
 暖かい雰囲気になった気がする。
・自分(先生)自身も、自然体でいられることが増えた。


■ 職場に応用すると?

職場での定例ミーティングも、どうしてもマンネリしがち。

仕事をしたいのに無駄な時間だ、
とか、
資料に目を通せばいいだけのことなのに、
わざわざ時間をとって発表することない、
とか、
別にスピーチ力をつけたいわけでもないし、
などなど・・・。

中には、上司(部長?課長?)が自分の言いたいことを
言っているだけで自己顕示のよう。
という声も。
・・・ホントは意味があるのですがねえ。

などと、いろいろな不満が生まれてくるものです。

そこで、
ここはいっちょう、頭を切り替えてみませんか?

たとえば、
・朝礼をやめてみる。
スケジュールはスケジュールボードに記入されたもので確認。
報告事項は、資料を回覧。

これ、ショック療法でいいかも。
もし不具合が出るようだったら、
その時に改訂案を全員で考えるのもいいでしょう。

・朝礼をモチベーションアップの時間にする
たとえば、「最近、嬉しかったこと」「感激したこと」
「感謝したいこと」など、
モチベーションがあがるようなコメントを50秒程度で
全員が発表する。
もちろん、一人が発表したら、全員が全力で拍手喝采も!

小学校の例のように、
「ハイ・ポジティブトレーニング」をしてもいいでしょう。
たとえば
「部屋を歩きまわり、全員と挨拶しながら握手し、アイコンタクトをとる」
「とにかく、元気な大きな声で、おはようございますとか
ありがとうございますなどと、言い続ける(1分間)」

あるいは「今日の目標宣言」もいいかも。
仕事上での目標でもいいのですが、気分や気持ちの目標宣言も
いいでしょう。
「今日の午前中は、に集中します」
「今日中に〜〜を完成させます」
「今日は、ありがとうを10回以上いいます」


■ おわりに

「当たり前」のように(ダラダラ?)続けている習慣。
ありますよね。

同じことをやっていても、
面白くないし、苦痛を感じているメンバーもいるでしょう。

ここは、リーダーのアイデアの見せ所、
思い切ってやり方を変えてみませんか?

あるいは、
「やり方」をメンバー全員(パートさん、派遣さんも含め)から
募集してもいいでしょう。
もちろん、全員提出です。

当たり前と思っていたことを、
思い切って変えてみることで、
新しい発見や変化が生まれるかもしれません!!



posted by suzumura at 08:59| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年03月20日

「マウンティング」されてる?してる?


見下し「マウンティング」回避  
優勢アピール 真に受けず

2019329.JPG

先日(2019/3/19)の日本経済新聞の夕刊に
興味深い記事が。

「マウンティング」という優位性アピール心理を
特集したものです。

要は、会話の中で何気なく自分の優位性を示すこと。
その結果、聞き手の中には自分に自信がなくなり、
疲弊してしまう人も出てくるというのです。

私は、この言葉、始めて耳にしました。
というか、
もしかして「すでに目にしていた」かもしれませんが、
スルーしていた。
・・・その時の状況で、入ってくる情報(自分が選択している情報)は、
異なるのですなあ。
これを「選択的知覚」というそうです。

ということで、ご紹介します。


■ マウンティングとは

記事によると
「本来マウンティングとは、サルが他のサルの尻に乗り、
群れの中での序列を確認する行為。

その言葉が転じ『自分の方が、立場が上』だと、
言葉や態度で示すことをさす。

自慢しているようにも映るが、
自慢話と異なるのは、
相手を自分より下に見る何らかの意図が語り手にあること」
のようです。

そして
「何気ない会話で自分の優位性を相手に示すマウンティング。
実力差のない若手社員や昨今の序列意識が薄れた職場で起きやすい」

つまり、
近年増えている、職場の序列意識が薄れ、
横並び関係、フラット関係にある職場において、
自分の方が上だというアピールをしたがる人が増えている
ってことのようです。

さらに
「SNS上で同期が自分の仕事ぶりを見せつけるような
『マウンティング』表現を見て、疲れてしまうことも」
とし、
やたら自分が優秀である、自分が認められているということを
手軽にSNSでアピールする人もいるようです。

まあ、昔から、
ちょこちょこ言葉の端々に、
自分が優れていることをアピールする御仁、
いましたよね。

それが、最近増えているのでしょう。


■ マウンティングする心理と標的者

記事には
「する側の心理については
『根本にあるのは自己承認欲求』と分析。
コンプレックスなど負の気持ちを
相手を見下すことでみたそうとしているのだ。

だから、標的になりやすいのは、
言い返さず優しく話を聞いてくれる人や控えめな人」

ああ、確かに。
例の「承認欲求」の強い人ほど、
自己アピールをしがちですね。

一方ターゲットとなるのは、
そんな話を聞いてくれて、言い返さないような
大人しめの人といえるでしょう。


■ 対処法

記事には
「マウンティングされない人になる」とし

マウンティングされても
・相手を立てたり、ほめたりしない
・自慢されても悔しそうにしない
・リアクションをうすくする
・口角をあげてほほえみ、諭すように聴く

・相手にしない
 心の中では無視。自分に非はないので傷つかない

・話題を変える

・相手にわざとマウンティングの話を振ってみる
「あ、これが最近はやりのマウンティング!?」
とネタにする
「マウンティングされてて〜」と相談してみる

・何度もしてくるなら・・・
マウンティングの具体的な事象をメモし、
傾向を知ってその分野の話を振らないなどの対策をする

とあります。

・・・私的には、以上のような対処法で効くのかなとやや疑問。
私なら相手が同期や同僚でも、上司でも
「はいはい、わかりましたよ。あなたはすごいんですよね」
てな具合で聞き流すでしょう。

同期や後輩なら、度がすぎると
「それ、マウンティングって言うんだよ。
言いすぎると引かれるよ」
って、言ってしまうかも・・・。
まあ、正直私は、大人しめではない方なので、
マウンティングをされる心配はないかもなあ。


■ おわりに

以前、初対面の女社長が集まった人たちに、
何度も何度も「私ってすごいでしょ。私ってがんばってるでしょ」
とアピールをしていたことを思い出しました。

「ああ、承認されたいんだな。
認められたい、ほめられたいんだな」と思い、
「すごいですねえ」と言ったものでした。

誰にでもあるのが承認欲求です。

書籍「ビジネス心理学」で著者の榎本博明氏も
「匂わせ過剰症候群」と命名していました。

だれかに自慢せずにはいられないので
さりげなく自慢話を匂わす、
というもの。
同様に、SNSで目立ってきているとのこと。

おっと、もしかして
私も、講義中やブログで「匂わせて」いるかも。


あなた自身は、どうでしょう?

だれしも、
さりげなく自慢話や、
自分の優位性をアピールしたいものです。

が、それが過剰になると
「鼻につく」ことに。

気をつけたいものですね。
反省・・・。


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2019年03月19日

正当に評価されているか?


正当に評価されていないと感じるのはなぜ?

2019315梅?.JPG

自分は上司から認められていない。
こんなにがんばっているのに、正しく評価してくれない。
上司はえこひいきだ。
上司の目は、節穴だ!

そんな声は、あちらこちらから聞こえてきます。

一般社員からもですが、
課長クラスからも。
いやいや、部長クラスも。

もちろん私自身も、会社勤務時代はそうでした。

なんでだろう?
ちょっと不思議ですよね。

その明解な理由がわかりました。

何度もご紹介している
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著(日経文庫)
からの引用です。

その理由は、「ポジティブ・イリュージョン(幻想、錯覚)」
だった!

■ 人はだれも自分に甘い

榎本氏は、
「人事評価に対する不満を抱く人が非常に多いのは、
どの職場でも同じではないでしょうか。
人事評価システムがいろいろ工夫されているのに、
なぜそんなに不満が渦巻くのでしょうか?

そこには
「自分を過大評価する心理傾向、
いわゆる『ポジティブ・イリュージョン』があるのです」

確かに、人間、自分のことは過大評価してしまう傾向、
ってありますよね。
そう、自分には甘い、ってこと。

心理学者のダイニングたちが実験したところによると
「リーダーシップ能力について、
70%が自分は平均より上とみなしており、
平均より下とみなす人はわずか2%。

さらに人とうまくやっていく能力については、
なんと85%が自分は平均より上とみなしており、
平均より下だとみなす人は皆無という結果だった」

また、管理職の90%が自分の能力は
他の管理職より優れているとみなしているとするデータもあるようです。

このように、
だれもが自分は平均以上と思う心理傾向をもつものです。
それが人事評価に対して渦巻く不満の基になっているといえます。

人には「ポジティブ・イリュージョン」という
自分には甘い心理傾向がある。
覚えておきたいですね。


■ 人が人を評価するのは難しい

さらに、
「ただしもともと人事評価というものは非常に難しいものであって、
いくら基準を明確にしたつもりでも、客観的な評価などあり得ません」
としています。

そうですよね。
人が人を評価するって、本当に難しいことです。

特に日本人にはその傾向が強いようです。
書籍には
「日本人の場合は、有能さよりも真面目さや優しさ、
誠実さに関するポジティブ・イリュージョンが顕著にみられる」
とあります。

つまり、成果として測ることが難しい尺度を
私たちは持っています。

真面目さや誠実さ、あるいは責任感や努力家といった面を
重視しがちですよね。

それが「こんなにがんばっているのに・・・」
という言葉に現れています。

とはいえ、近い将来、
もしかしてAIが、客観的な評価をしてくれる時代が
到来するかも・・・。

すると、どうなるかな??
これもある意味、心配・・・。


■ まとめ

「だれもが自分は平均以上と思う心理傾向を持つ」
もの。

書籍は
「評価する側としても、報われない思いを抱える側としても、
こうした心理メカニズムを知っておく必要があるでしょう」
としています。

もしかして自分は自分に甘いかも、って自覚することも
大切ですね。

ちなみに、
能力が低い人ほど、自分の能力を高く評価する
という実験もあるようですよ。  

これ、アルアルかも・・・。


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2019年03月12日

お手軽で効果バツグン「ピア・コーチング」


ピア・コーチングでメンバーの行動変革を手に入れる

2014214青空.JPG

アメリカでコーチングが生まれたのが1970年代。
スポーツ界でのコーチ手法をビジネスの現場に取り入れたのでした。

日本で導入されたのが1990年代。
以後徐々に広まり、
10年ほど前からは、
ビジネスパーソンには欠かせないスキルとして定着しました。

コーチングは、組織とメンバーの成長には欠かせないとし、
特にリーダー、マネジャーには必須スキルとされていますが、
一方で、「続かない」という声もあります。

最大の理由は、時間がとれないというもの。
さらに面倒くさいし、飽きる。

コーチングは、コーチ役のリーダーが部下と面談で成り立っています。
毎週、あるいは隔週、30分から40分の時間をとって、
個別面談をします。

プレイングマネジャーでもある上司は、
毎週、あるいは隔週であっても、
部下全員と30分の個別面談時間を作るのは難しいというのが
現実ではないでしょうか。

そこで考えられたのは、
効率よくコーチングを実践し、成果を出そうというアイデア。

たとえば「グループコーチング」。
リーダーと部下一人という1対1形式ではなく、
リーダーがメンバー全員に対し実践するというもの。

これを実践されているチームもあると思います。
朝礼やミーティングの時間の一部を
グループコーチングに充てるという手法です

さらに「ピア・コーチング」なるものも登場しました。
参考になるかもしれません。


■ 行動変革を促すピア・コーチング

ピア(peer)とは、同僚、仲間の意味。

「ピア・コーチング」は、上司と部下の間ではなく
同じ立場のメンバーや同僚同士で行うコーチングです。

メンバー同士で対話し自己変革を促し合う。
そんな基盤がチームに根付けば、
さまざまなメリットがあります。

例えば同僚同士なら、手軽に取り組めます。
進め方も、いたくシンプル。

夫々の行動変革テーマを実践したかどうかを
確認し合うという方法なので、
短時間で進めることができます。

自分ひとりでなく、
他者との連携、交流のなかで実践するので、
より達成しやすい、という効果も望めます。

同僚同士のコミュニケーションを促進され、
共感する雰囲気も生まれます。


■ ピア・コーチングの進め方

ピア・コーチングの進め方にも諸説あります。
状況、環境に応じて、
あるいは指導者によって、
様々な形に進化、改訂されているのです。

ここでは、
私流の進め方をご紹介します。

1.行動変革テーマの洗い出し
仕事やプライベートで成果をあげるために、
自分自身を変えたいと考えることを5個以上書きだす。

2.テーマ決定
その中で、今一番、実行すべきテーマを選ぶ。
そのテーマを実践することでどんなメリットがあるかも
明確にしておく。

3.実践方法の決定
そのテーマを実現するための実行方法を
質問の形式でシート(ピアコーチングシート)
に3つ以上記入する。

<例>
テーマ:「毎日、始業30分前に会社に出社する」
メリット:始業前に一日のスケジュールが確認できたり、
 優先順位を決めたり、段取りが組める。
実践方法:
・30分早起きするために前夜に夜更かしせず早めに寝たか?
・寝る前に目覚まし時計を3つセットしたか?
・寝る前にストレッチ、ヨガ、瞑想のいずれかをしたか?
・翌日に着ていくスーツやカバンなど、前夜に準備したか?

4.ピア・コーチングの相手決定

5.お互いのテーマについて「アドバイス」し合う
・質問があれば、受ける。
・参考になるアドバイスがあれば、質問例に加える。

6.ピア・コーチングの実施日程決定
<例>
・毎日(あさイチ、昼食後など)OR 毎週・隔週(何曜日の何時から)
・期限 (1ヵ月間、3ヵ月間など)

7.宣言
テーマを実現できたらどんないいことがあるかも宣言する。

8.実践
結果をたたえ合う。


■ おわりに

まずは、コーチングや自己変革に興味を持っている同僚と
実践してみませんか?

方法は、面談でも、メールでもいいでしょう。
自分たち流にアレンジすることをお勧めします。

続ければ、必ず達成できます。

効果が実感できたなら、
それをチーム内に浸透させていくことも
考えてみませんか?


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2019年02月27日

なぜ仕事がつまらなくなるのか?


仕事がつまらないその訳は?

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■ アンダーマイニング効果

先日もご紹介した
「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著(日経文庫)
からの引用です。

タイトルは「なぜ仕事がつまらなくなるのでしょうか」
です。
だれにもアルアルですよね。


■ なぜ勉強嫌いな学生が多いのか

「人間は元々好奇心も成長欲求も強い」
とし、
(かいつまんでいうと)
「幼児は言葉を覚え始めると読めることにとても嬉しそうにする」

ところが、
いつの間にか勉強嫌いになってしまう。

それは「外発的動機づけ」が絡んでいるとしています。

つまり、
良い成績をとってほめられるため、
ほしいものを買ってもらうため、
試験に受かるため、
といった目的(外発的動機づけ)を意識しながら勉強することで、
勉強は他の目的のための手段になってしまい、
学ことの喜びが奪われていく、
といいます。

ああ、これ、もしかして
近年クローズアップされた「嫌われる勇気」にある
「ほめてはいけない」に通ずることかも。
つまり
「ほめられると、ほめられたいからやる」という
外発的動機づけになるから。
・・・「嫌われる勇気」を再読すると違う解釈ですが‥


■ 心理学者「デシ」先生の説

外的報酬が内発的同動機づけの低下をもたらす。
とし、
大学生さんの実験を紹介しています。

パズル好きの大学生も、
パズルを解くと金銭報酬が与えられるとなると、
パズルは報酬を得るための単なる手段になり意欲が低下する、
というもの。


■ 外発的動機づけの弊害

元々自発的にやっていたことでも、
外的報酬を与えられることで内的報酬(達成感、充実感、
やりがい、成長、向上)が機能しなくなり、
やらされるといった感じになり、
外的報酬を与えられないとやる気がなくなってしまう。

これを「アンダー・マイニング効果」といいます。

つまり
仕事そのものにやりがいを感じていた人も、
給料・ボーナスや昇進といった外的報酬を
あまり意識しすぎると
仕事はそうした報酬を得るための単なる手段となる。

ああ。
実は
会社勤務時代の私は、これにピッタリ当てはまります・・・


■ おわりに

本では、
まずは自分自身をふりかえってみようとしています。

「仕事が楽しいと言う人がうらやましいという場合は、
給料や昇進といった外的報酬を意識して
仕事をするといった姿勢をとっていないかをふりかえってみよう」
とし、
「楽しかったときの達成感、充実感を思い出してみる」
ことを推奨しています。

さらに、部下の仕事へのやる気についても、
よく見てみる必要がありそうですね。

部下のやる気について、外的報酬ばかりでなく、
内的報酬に注目し刺激することも大切です。

今のあなたは、
外的報酬?内的報酬?
どちらに重点を置いていますか?



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2019年02月15日

正しいヨイショなら、効果的


正しいヨイショを言おう!

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最近、人をあまりほめないタイプ人と出会いました。
淡々とした会話。

「ああ、ほめることをしない人なのだなあ」と。

まあ、人それぞれで、
ほめないことも個性の一つではありますが。

組織で気持ちよく働くためには「ほめる」ことも必要だよね、
と思った私です。

随分前(1月8日)の日経新聞(夕刊)には、
なんと「正しいヨイショ」なる記事が
ありました。

人をホメることが大事。
でも、おべっかやヨイショは禁物。
と、日頃述べている私。
目からうろこでした。

時にはヨイショも、良い関係を築く方法なのです。
ご紹介しますね。


■ 職場での良好な関係づくりには、どうする?

記事を引用します。

・相手に好意を持つ(苦手でも好きになるように努力する)
・・・ああ。組織で働くなら、この気持ちは大切ですね。
 私も、企業勤務のとき、こうした心掛けをしていました。
 が、どうしても好きになれない上司もいた。

・誠意を込めた会話のやり取りを心掛ける
・・・ああ。誠意って、大事です。
  相手にすぐに伝わりますから。
  それは、上司であろうと部下であろうと、
  関連部署であろうと、業者さんであろうと、
  誠意を持った態度は必須です。

・立場の上下に関係なく相手に敬意を示す
・・・誠意と同様に、敬意を示すこともマストです。

つぎに、
職場内での「正しいヨイショ」が説明されています。


■ 部下から上司への正しい「ヨイショ」

・「さすがですね!」「すごいですね!」「そうなんですか!」
感嘆の相づちで、相手の話に権威のあることをアピールする。

・・・この「!」感嘆符がいいですね。
少し大げさに言うといいかも。

ヨイショだとわかっていても、
言われて悪い気分になる上司はいないでしょうから。


■ 上司から部下への正しい「ヨイショ」

・部下を観察、承認する
物事に取り組む姿勢をほめて「いつも見ているよ」と知らせる。

・・・これも上司の態度としてマストです。
「いつも見ているよ」つまり、無視していないよ
というアピールは必要です。

・「出藍(しゅつらん)の誉れ」を心掛ける
(弟子がその師よりもすぐれていること。
「青はこれを藍(あい)より取りて藍より青し」から生まれた)

部下を認めることで、やる気、自発性を引き出す。

・・・部下のやる気や自発性を引き出すためには、
認めることが一番ですね。
今も、昔も。


■ 初対面の取引先での営業では

・相手のヨイショ材料を見つける
相手の役職や仕事内容などから、話をつなげる突破口を
見出す。

・・・これ、営業さんなら普通にやっているのでは?
自然に、身に付いていると思います。

・商品ではなく、まずは自分を売り込む
自分なら、相手のためにどんなことができるのかを訴える

・・・これも営業の王道ですね。
自分を売り込むって、大切です。


■ おわりに

ビジネスパーソンなら「上司」へのヨイショは必須。

私の経験では、ほとんど(すべて)の上司は、
部下からのヨイショを好みます。

極論をいえば、歯の浮いたような言葉でも、
上司って喜ぶもの。
と言ってもいいと思います。

なんせ、自分の人事異動権、評価権、仕事の割り振り権を
もっているのは、上司なのですから。

上司であろうと、部下であろうと、関係部署の人であろうと、
顧客であろうと、
相手が良い気分になれば、
仕事がスムーズに進むこと、間違いなし!です。

この1月、組織変更や人事異動で、新しい上司になった人も
いるでしょう。
また、来る4月に異動がある人もいるでしょう。

ぜひ、正しいヨイショしてみませんか?

働きやすくするためにも、職場環境を良くするためにも・・・。


posted by suzumura at 08:59| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年02月13日

クラッシャー上司


クラッシャー上司について考える

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ビジネス雑誌Wedgeの2月号は
「クラッシャー上司が企業を蝕む」が特集でした。

さもありなん。
問題ある上司は、部下を蝕み、更には企業も蝕む。
ということで、Amazonで購入しました。

5人の執筆者がいましたが、
私が一番興味深かったのは、
筑波大学の松崎一葉教授の記事です。
「上司と部下の間にある断絶の正体」


■ クラッシャー上司とは

まずは、Wikipediaによると。

この松崎教授と
元・東京慈恵会医科大学精神科教授の牛島定信
が命名した。

クラッシャー上司(クラッシャーじょうし)とは、
労働問題にまつわる用語の1つ。
気分の浮き沈みが激しく、
部下のミスを執拗に責めるなどの言動で部下を次々と
「潰す=本来の働きが出来ないようにする」上司のことを指す。

Wedgeの記事にも
「パワハラ上司のなかでも、部下を潰し
『自分が絶対正しい』と視野狭窄になっている上司」
としています。

確かに、優秀、有能で出世頭であり、
パワハラ的な指導をしてくる上司の中には、
「自分が絶対正しい」という人、
多いですよね。
(あなたは大丈夫?)

しかも
「クラッシャー上司と呼ばれる人は、
新しい商品やビジネスモデルの種、
粗削りなシーズに気づくことができない」

とし

「シーズを持っているのは若者であることが多く、
上司はそれに気づき、
そのシーズをどのように製品やサービスに
落とし込んでいけばいいか、
共に考えることで、
イノベーションの突破口が開けていくのだ」

確かに。
企業の成長のみならず、企業存続のためには
イノベーションが欠かせない今、
若者の視点は大切ですね。
ところが、それを引き出すことができない。

さらに
「どんなに仕事ができる上司であっても、
その人がクラッシャー的である限り、
彼に育てられた部下は、彼のコピーでしかない」

よって、
コピーは劣化し、組織も劣化していくと断じています。

今、優秀な人材が、この先も企業にとって必要な人材とは
限らない、
そんな時代でもありますね。

では、どうするか?


■ パワハラの分岐点

松崎教授は、
パワハラの分岐点は、
「共感的関係の有無」だとしています。

女子レスリングの伊調馨選手のパワハラ問題を例にして、
「共感的な関係を保つことができているときは
『自分のために指導してくれている』と思えるので、
少々厳しい指導にも耐えることができる」

確かに、確かに。
そこなんですね。
「自分のために」とか「自分の成長のために」と思えると、
ハードな仕事や厳しめな指導、叱責にも耐えることができる
というものです。


■ 共感関係を構築するには

続けて、松崎教授は共感関係の構築方法を
述べています。

ずばり
「上司と部下とのコミュニケーションは欠かせない」
とし
・組織として目指すべきゴールを確認する
・方法論を話し合う
 ただし、自分の過去の体験を押しつけない
・承認欲求を満たす
 放任ではない裁量を与える
 いつも後ろに寄り添ってくれている感覚を 持たせて安心させ、
 進捗の遅れが出れば、責めるのではなく、
 どうやって帳尻を合わせたらいいかを一緒に考える
 という姿勢で接する


■ おわりに

この記事には
「現代の若者たちの大半は、
会社に滅私奉公して、将来社長になることなど目指していない。
会社で自分自身が成長できるかどうかに眼目を置いている」
とあります。

これも、確かに。
以前もアップしましたが、
入社後3年以内に転職する新入社員が3割、
さらには、内定後に転職活動をする学生もいる
という時代です。

今やこのような若者が多いことを年頭に置いて、
指導するしかありません。


企業の成長に貢献してきたという自負を持っている
優秀な上司でも、
その働き方や価値観を部下に押し付けることは禁物です。

考え方、固定概念を変え、
部下の中にこそ、イノベーションの種があると認識し、
それを引き出しながら、
部下の成長を支援するという姿勢が必要です。

できる上司ほど、クラッシャー上司になりやすい!
このことを、再確認しておきたいですね。

部下との共感関係、構築できていますか?


posted by suzumura at 05:39| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2019年02月12日

あなたの会議は、大丈夫?


あなたの会議の現状をチェックしてみよう

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働き方改革で残業が少なくなった企業、
禁止になったお会社も多いようです。

とはいえ、仕事量は減らないので困っているビジネスパーソンも。

働き改革については
いろいろな手法が紹介されています。

その中で、
会議の効率化も重要ですね。

会議については、
多くの不満をよく耳にします。

ということで、
まずは、あなたの会議の現状を
セルフチェックしてみましょう。

出典
堀公俊著「今すぐできる!ファシリテーション」PHPビジネス新書

すごく参考になりますよ!


■ あなたの会議の現状は?

あなたが参加している会議について、
良く当てはまるなら4点、
一部、当てはまるなら2点、
まったく当てはまらないなら0点

をつけます。

1.何のための話し合いなのか、目的や内容がよくわからない
2.進行が行き当たりばったりで、成果が出るのか不安だ
3.資料を読めばすむようなことを話し合いの場でやっている
4.いつも同じレイアウトで、座る席も決まっている
5.議長(上司)独断で、そもそも人の話を聞く気(ムード)がない
6.いつも時間通りに始まって、時間通りに終わっている
7.白けたムードがただよっており、意見があっても出そうとしない
8.いつも発言する人が決まっており、発言しない人もいる
9.参加者同士が妨害や足のひっぱりあいをしている
10.「声の大きい者勝ち」や「言った者負け」がまかり通る
11.会議中は本音が出ず、終わってから意見がでる
12.目上の人が長々と演説するのを、ひたすら拝聴させられる
13.他人の意見を批判したり攻撃ばかりしている人がいる
14.思いつきや脱線ばかりで、話があちこち飛んでしまう
15.論点が明確でなく、議論がぐるぐる回る
16.議事が記録されず、全員がバラバラメモをとっている
17.議論がかみ合っていないことが多い
18.筋の通らない意見や意味不明の意見が平気でまかり通る
19.意見の食い違いが、個人攻撃にすりかわってしまう
20.あいまいな結論や次回への持ち越しが多い
21.意見がまとまらず、時間をかける割には何も決まらない
22.相手を説得したり、言い訳したりする場になっている
23.同じ主張を繰り返すだけで、水掛け論になっている
24.根回ししているので、形式的な会議になっている
25.終了時に決定事項やアクションプランを確認しない


■ 診 断

点数を合計します。

・0点〜19点以下・・・「健全」
・20点〜39点・・・「経過観察」
・40点〜59点・・・「要治療」
・60点以上・・・「緊急入院して集中治療室に入った方が良い」


■ おわりに

いかがでしたか?
結構、アルアル?

効率よく、かつ充実した会議にするためには、
「ファシリテーション」スキルが不可欠です。

ファシリテーションについては、
書籍もいっぱい出版されていますし、
セミナーも多く開催されています。

ご興味のある方は、チェックしてみませんか?

まずは、会議の進め方を変える!
ですね。

posted by suzumura at 08:22| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり