努力やプロセスを具体的にほめる

「さすがだね！」「すごいねえ！」だけではなく




教育の現場では「ほめて育てる」時代が、
もう２０年以上も続いているといわれています。

ビジネスの現場でも、
部下をほめることが推奨されて１０年くらい経過するでしょうか。

しかし、その「ほめ方」に問題があると指摘されています。


■　若手社員は、ほめてやる気にさせるという風潮

確かに、学校でも家庭でもほめて育てられた最近の若者は、
ビジネスの現場でもほめられたいと考えているようです。

数年前、初めて箱根駅伝で優勝を勝ち取った青学の原監督も、
当時、書籍や発言で「学生をほめて育てる」とおっしゃっていました。


■　さ行のほめ言葉

しかし、やみくもにほめてもいけない
とも言われるようになりました。

また、年配の上司からは、「自身がほめられたことがないので、
ほめ方がわからない」という発言を、今でもよく耳にします。

そのためか「さ行のほめ方」というフレーズも生まれています。

さ・・・さすが！
し・・・信じられない！
す・・・すごい！　すばらしい！
せ・・・センスいいね！
そ・・・それはすごい！

しかし、これらのフレーズを言われ続けると、
部下は、はじめは嬉しいかもしれませんが、
そのうちに何も感じなくなってしまいます。

それどころか、「また言っている」「ヨイショだ」などと
否定的に感じることにもつながるでしょう。


■　ほめるときのコツ

そこで、ほめるときのコツを考えてみましょう。

・具体的な内容を挙げてほめる
「さすが！」「すごいねえ！」だけでなく、
部下が達成した内容を具体的に挙げることが必要です。

そうでないと、部下は
「自分のことをよく見てもいないのに、口先だけで言っている」
と思うでしょう。

・プロセスや努力をほめる
心理学者「キャロル・Ｓ．ドウィック」は
著書「やればできる」の中で、次のように説いています。

生徒を対象に「ほめ方」に関する調査をしたところ
「能力をほめると生徒の知能が下がり、努力をほめると生徒の知能が上がった」
という結果になった。

確かに、自分の努力やプロセスを認めてもらったり
ほめられたりすると「もっとやろう」という気になりますよね。

さらに、能力をほめられた生徒は、失敗するのを恐れ、
難しい課題にチャレンジをしなくなるという結果もあったようです。

今の若手社員に通じるところもあるのではないでしょうか？


■　おわりに

とはいえ、「部下をほめる」ことは、
もはや部下育成、チームワーク醸成には欠かせない要素となっています。

そこで、ただ「すごいね！」とか「すばらしい！」など
ワンフレーズを繰り返すのではなく、具体的内容を添えることが必要ですね。

そして、部下の日頃の働きをよく観察し、
「努力」や「プロセス」を認め、ほめることも大切です。

つまり、日頃からの「観察」が必要なのですね。

ということで、今日から部下たちをよく観察して、
努力やプロセスを具体的に認めほめる、
実践してみませんか？

日頃、ほめることをしないあなたでも、
部下の努力を認める言葉をかけると、部下はきっと、嬉しく思うはずです。

「昨日も遅くまで作業していたね。よくがんばっているね」などと。

リーダーとしてのコミュニケーション能力

コミュニケーション能力をセルフチェック




リーダーシップを発揮するには「コミュニケーション」は
欠かせません。

チーム目標を達成するためには、
スムーズなチーム運営や部下育成が前提となり、
それを可能にするツールが「コミュニケーション力」
といえるでしょう。

ということで、自分のリーダーとしての
コミュニケーション能力をセルフチェックしてみませんか？

出典：コーチ２１「リーダーシップアセスメント」


■　リーダーとしてのコミュニケーション能力チェック

リーダーがチーム運営に必要な人と組織の可能性を開く、
コミュニケーション能力をセルフチェックします。

以下の項目について
「自分はその能力を使っているか」という視点で
当てはまるものについて〇をつけてください。

1.会社の方針やポリシーを理解し、現場にわかりやすく伝える能力
2.利害が異なる関係者の意見を調整する能力
3.考えが異なっていても、お互いの関係を維持発展させられる能力
4.上司や部下、同僚や取引先が言っている言葉を翻訳し、
　関係者に伝える能力
5.定期面談以外に、メンバーの話を聴く時間を意識的にとる能力
6.メンバーの強み、成功体験、スキル、ストレスなどの
　データーベースをもつ能力
7.メンバーと話す場面やタイミングをうまくつかむ能力
8.相手に合わせたほめ方や叱り方、動機づけをする能力
9.言葉や言い方に関わらず、その真意を洞察する能力
10.人が話しているときに、口をはさまずに最後まで話を聞ける能力
11.意見が異なっても、お互いを認めながら
　建設的な交渉を進めていく能力
12.相手に対して批判や評価をせず、自由に話をさせられる能力
13.相手がどんな立場の人であれ、自由に話をさせられる能力
14.会議で参加者に自由にアイデアや提案を出させる能力
15.相手の強みや能力を引き出し、効果的に活用する能力
16.メンバー間や部門間の交渉をスムーズにし、
　仕事のスピードを上げる能力
17.自分で仕事を抱え込まずにメンバーに依頼していく能力
18.重要なことに対して効果的に時間を使うタイムマネジメント能力
19.メンバーに必要なスキルや能力を洗い出し、
　身につけさせていく能力
20.メンバーに自分で考え、判断するリーダーシップを
　身につけさせていく能力


■　セルフチェックを終えて

セルフチェックをしていて、気づくことがあるでしょう。
以下の質問について考えてみませんか？

・自信をもって使っているという能力は何ですか？

・今の自分のチームにとって、特に大切にすべき能力は何ですか？

・自分に不足している能力は何でしょう？

・その不足している能力を高めるためにはどうしたらいいでしょう？


■　おわりに

もちろん、経営環境の変化、時代背景の変化によって
セルフチェックの項目も変遷します。

今なら、
「働き方改革系」「メンバーのキャリア支援系」
「メンタルやハラスメント系」などなど･･･

とはいえ、定期的に、たとえば半期ごとに
自分の取り組み、行動をふりかえることはとても有効です。

今回、セルフチェックで気づいたこと、
実践してみませんか？

そうそう、メンバーに「リーダーとしての自分はどうか」を
質問してみてもいいですね。

注意するときのポイント

うまく注意するコツ




先日（2020年1月6日）の日経新聞に
参考になる記事がありました。

医療・健康面を扱うページです。


■　チーム運営　医師も学ぶ

記事には
「医療者が専門の医療技術以外で、
チームの運営方法や対話法など『ノンテクニカルスキル』
を学ぶ動きが広がっている」
とあります。

ノンテクニカルスキルとは
医療者の専門技術（テクニカルスキル）とは異なるスキルのこと。

例えば、対話法、コーチング、チーム運営、時間管理など。

その背景には、
「意思を中心とする医療界は、他業種に比べると
上下関係が強い傾向があり、若手や他職種が異論を唱えにくい」

しかし
「在宅医療など医療界の枠を超えた連携が求められる中、
研修を受けてチーム医療を高めようとしている」


・・・確かに、医療界には医師をトップとしたヒエラルキーが
あるように見えますよね。
特に外科医の立場が高いとか・・・
まあ、人の命に係わるお仕事ですから、上下関係も必要かも。

それでも、医療界にも変化が押し寄せているようです。
世の中の変化で、ノンテクニカルスキルを身につける必要が
出てきたのですね。

紙面には、
私たちの現場でも使えるスキル表が載っていました。


■　同僚に注意するときの７つのチェックポイント

出所：群馬県看護師研修のカードを基に作成

・一対一で目を見て、「私は〜と思っている」と伝える
・事実を確認して、行動に焦点を当てて伝える
・「言いにくいのだけれど」と前置きをして要点を伝える
・できている部分も伝え、これからの行動を一緒に考える
・伝えて終わりでなく「あなたはどう思う」と確認する
・「聞いてくれてありがとう」と伝える
・行動が変わらなくても諦めないで繰り返し伝える

・・・確かに。
一方的に注意するのではなく、
相手を尊重した伝え方や言葉で、
相手も注意されたことを受け入れやすくなります。


■　おわりに

同僚を注意するときばかりでなく、部下や後輩を注意するときの
参考になります。

特に、
「注意するだけで終わりでなく、『あなたはどう思う？』と
確認する」

相手の思いを確認することはすごく効果的だと思いますが、
いかがでしょう。

新年、新しい部署に異動したり、メンバーの異動があったり
変化のある季節です。

四月には新入社員も入ってくるでしょう。

注意するときの参考にしてみてください。

時間の使い方

ポーター教授の「ＣＥＯの時間の使い方」




日経ビジネスの最新版（2020.01.06号）には、
新春スペシャルとして、
ハーバード大学教授の超有名「マイケル・ポーター」教授の
「最新経営論」が掲載されています。

その中で注目した内容は
「ＣＥＯ（最高経営責任者）の時間管理の重要性」です。

リーダーとしても、超多忙な中、
どうやって時間を捻出するかといった
時間管理術は必要ですね。

ということで、
４つのポイントをご紹介します。


■　ＣＥＯの時間の使い方で注意すべき４つのポイント

出所：ポーター教授への取材に基づき（日経ビジネスの）編集部で作成

１．直接の報告者の人選に注意
仕事に優先順位をつけ、重要課題に集中するため補佐役に。

まとめると。
調査によるとＣＥＯは直接報告（ダイレクトリポート）
を受ける時間が多かった。
ＣＥＯが直接報告を受けることは重要。
しかし報告をしてくる人物が優秀であればいいが、
「仕事のできない人物が担うと、本来なら必要のない仕事まで
ＣＥＯが手掛けなくてはならなくなり、その分時間が無駄になる」

・・・確かに。
チームリーダー、マネジャーの立場なら
部下から様々な声を聞き取ることは必要ですが、
ＣＥＯとなると、報告者を厳選する必要がありますね。

報告を受けるとそれに対し手を打つことになり、
そのため多くの仕事を自分が抱え込んでしまう。
つまり、時間を取られる。

自分がすべきことと、部下でもできることを判断し
部下に指示すること、大切ですね。

２．向こう３〜４カ月、何をすべきか明確に
その時期に自らが取り組むべき課題を設定することで
部下の目標も明確に

「これから３〜４カ月の間に何をなすべきかを
具体的に３〜６個ほどにまとめて書き出す。

ＣＥＯ自身に明確なアジェンダ（行動計画）があるからこそ、
部下のアジェンダも明確になる。

逆にＣＥＯのアジェンダが不明確なら、
部下も何がアジェンダなのかがわからなくなる。
その結果、ＣＥＯに様々な要求をし、
その分、ＣＥＯの時間がムダになる」

・・・確かに。
１年、半年、四半期ごとに目標を設定、見直している
組織は多いです。

経営環境が激変するなか、行動計画についても、
四半期ごと、つまり３カ月ごとに策定し直す。
そして、それを、理由や目的とともに
部下に周知徹底する。
大事です。

３．多くの電子メールには直接かかわる必要がない
どんな内容なら目を通し、変身するかについて
基準を考えるべき

「ＣＥＯが関わる電子メールについて調査をすればするほど、
本来の仕事とは言えず、
短くて内容も重要でないものが大半だということがわかった。
ＣＥＯはメールの大多数に関わる必要がないことを認識すべきだ。
ＣＥＯが受けるべきメールがどのようなもので、
変身するのはどういう場合かについて、規範を考える必要がある」

・・・確かに。
きっと、冬休み明けの今日（２０２０年１月６日）も
あふれんばかりの電子メールが届くことでしょう。

目を通すだけでも時間がかかり、
それに返信することでさらに時間がとられます。
ＣＥＯのみならず、電子メールについて
何かしらのルールづくりをしておくことも必要でしょう。

４．会議の時間は短縮できる
入念な準備と明確な課題の設定が時間の短縮につながる

ポーター教授は、会議時間についても調査をしたようです。
「実際に合って顔を突き合わせる会議は大切。
直接会うことは人間関係や企業文化を深める。
問題は会議に書ける時間の長さ。
１時間の会議でも皆が準備して臨み、課題をきちんと設定することなどで、
３０分程度まで短くできることがわかった。

会議の時間短縮はＣＥＯが自由に使える時間を増やすうえで
大切なテーマだ」

・・・確かに。
会議内容をふくめ会議の時間短縮は、組織の永遠のテーマです。
年はじめの今、再度、会議時間短縮と会議内容の精査に
取り組んでもいいでしょう。


■　経営戦略の徹底

さらにポーター教授は、経営戦略を社員に徹底させることの
重要性を説いておられます。

「経営戦略を社員に徹底することも欠かせない要素。
社員が戦略を理解していれば、行動がきちんと調整される。
一方、社員が戦略を理解していないと進む方向がバラバラになり、
修正するためにＣＥＯの時間が多く費やされる。
戦略の立案だけでなく、社員に浸透させることも
ＣＥＯの時間管理に作用する」

・・・確かに。
「経営戦略」を部門に落とし込んだ「事業戦略」など、
ただ発表、掲揚するだけでなく、
部下に、理解、浸透させることも大事です。


■　おわりに

「働き方改革」として、さまざまな業務改善に
取り組んでおられる企業も多いようです。

ポーター教授の指摘をもとに、
自組織にあった時間管理、時間短縮についてメンバーと
話し合ってもいいのではないでしょうか。

そして、
自分はどんな業務に時間を割くべきかも
押さえておく必要がありますね。

仕事はじめの日です。
２０２０年もうまくいきますように！

ダイアログで情報共有

ダイアログで語り合おう！



先日、とある研究会で、
「ダイアログ」形式で話し合いをしました。

設定されたテーマに対し、気ままに話しあう「ダイアログ」の効果を
実感しました。

なので、簡単にご紹介します。


■　ダイアログとは

ギリシャ語で「会話」の意味。
建設的な話し合い。対話。

米国の物理学者「デヴィッド・ボーム博士」が
中心になって開発されたもの。

ちなみに、
いろいろな進め方がありますが、
私が一番わかりやすいと考える方法をご紹介します。


■　組織における話し合い「ダイアログ」

共通するテーマについて、気軽にできる話し合いです。

意見をまとめる必要はなく、
ルールを守り、お互いに尊重しあって
じっくり話し合うことで
状況や意味や、意識、気持ちなどが共有できます。

自分が発した言葉の中から、あるいは他者の言葉の中から、
新たな気づきや学びが生まれてきます。

会社での会議や、研修などで取り入れられています。


■　ダイアログの効果

目標達成や自分の成長、向上のためには、
経験からの学びが大きいといわれています。

経験から気づきを得て学びをより深めるためには、
他者との深い対話、つまり「ダイアログ」が効果的なのです。

ダイアログを通して、他の人の考えやモノの見方、とらえ方などを
分かち合うことによって、
問題解決の考え方や行動の参考にすることができます。


■　ダイアログの心得

ダイアログの心得は、ルールとともに、
事前に全員が共有しておきましょう。

１．体験談や主観をオープンに話す。
２．聴き手は話を否定せず、良いところは素直に承認する。
３．質問をして、より深い想いに耳を傾ける。　
４．意見や考え方などの違いがあったら、それを楽しむ。
５．結論を無理に決める必要はない


■　ダイアログの５つのルール

・相手の話や相手の考え方を否定しない
・問いかけて掘り下げる
・答えたくないこと、わからないことは答えなくていい
・自分で（自分たちで）できることを見つけ出す
・聞いた話は他言しないこと

この「心得」と「ルール」を事前に全員で共有し、
ルールなどを守ることを意識することが大事です。


■　ダイアログの進め方

進め方も諸説ありますが、
私の進め方についてご紹介します。

１．まず、話し合いのテーマを決定する。
例：「今、職場で一番問題だと思っていることは？」
　「職場のコミュニケーションを活発にするにはどうすればいいか？」
　「仕事で困っていることは？」
　「チーム目標を達成するには？」「働きやすい職場にするには？」

･･･テーマ決定は、事前に決めておいても、
当日出し合って挙手などで決めてもいいですね。

２．テーマについて、現状や経験談、その時感じたこと、
などをメモする。

･･･メモすることで確実に、全員が発言しやくなりますので、
　　メモはお薦めです。

３．グループ内で、話し手がメモした内容に基づいて、
出来事やその背景、思ったこと、気づいたこと、
苦労したこと、困っていることなどを、じっくり語る。　

※グループは少なすぎても多過ぎても効果が少なくなります。
４人から５人がいいでしょう。

４．聴き手たちは、話し手の「経験や成果、物の見方、考え方など」
をルールに従ってじっくり受け取った上で、
質問やフィードバックを行い、相互理解を深める。

５．時間は、一人当たり１５分〜２０分〜３０分。
じっくり時間をとって語り合うことが効果的です。
一人が語り終えたら、次の人が語ります。

６．ダイアログ終了後、感想や気づき、学びなどをふりかえり、
グループ内で共有する。

･･･結論を求めないので、ただただ話し合うだけでＯＫです。


■　実施例

とある企業様の研修で実施した例です。

まず、最初にグループの場を和ますワークをしました。
話しやすい雰囲気、気を許せる場を創造することが大切です。

結果は、最初はとまどってたものの
数分でスイッチが入り、熱心に語り合い盛り上がっていました。

感想として、「気づきや学びにつながった」、
「仲間意識も芽生えた」「語り合うことが楽しい」
などの意見がありました。

ときには腹を割ってじっくり話し合うこと、
大事ですね。


■　まとめ

どんな人にも、自分にとって参考になる意見、
刺激を受ける見解がある。
だから、どんな人の発言に、耳を傾けるメリットはある。

無口な人も、饒舌な人も、
居丈高な人も、遠慮している人にも、
すべての人に、
他者に影響を与えるものがある。

これが、私の持論です。

年末。
少し時間を作って、
チームの課題について、自由な発言の場を設けませんか？

もちろん、話し手の話を否定しない、相手を尊重する
などのルールも必要です。

Ｎｅｔにもいっぱい情報があります。

「課題」は、メンバー全員から自発的に
出されたものから選ぶといいでしょう。

もし課題が思いつかなければ、
「今の職場で一番問題だと思っていること」を
テーマにしてもいいと思いますよ！

ＯＪＴ、うまく機能している？

ＯＪＴの実践度をチェックする



新入社員、中堅社員の育成に欠かせないスキル「ＯＪＴ」。

第一次世界大戦時のアメリカで生まれた古いスキル「ＯＪＴ」ですが、
時代の流れと共に変化、進化しつづけています。

今日でも多くの企業で、
実践的で効果的な研修手法の一つとして活用されています。

ＯＪＴのすべての方法を実践することは難しくても、
そのエッセンスを自部門流にアレンジして使うことを
お薦めしています。

また、ＯＪＴを意識していなくても、
そのノウハウを部下育成に取り入れている上司、先輩も
おられるでしょう。

今日は、ＯＪＴの考え方をもとに、
部下育成についてセルフチェックをしてみませんか？


■　ＯＪＴ実行度チェックリスト

日頃の、部下（後輩）に対する指導について
自分に当てはまる数字を記入してください。

できていない（０）・ややできている（１）・できている（２）

1.部下の育成目標（いつまでに、どうなってほしいか）を
　明確にしている
2.部下の現状の能力レベル（知識、スキル、理解度など）を
　把握し続けている
3.部下育成の計画書を作成し、進捗具合を確認している
4.部下に部署の目標や方針を明確に示している
5.日頃から十分なコミュニケーションをとるようにしている
6.報告や連絡はタイミングよく入ってくる
7.必要に応じてフォローやフィードバックをしている
8.うまくいったときはその場でほめている
9.部下に応じて思い切った仕事の任せ方をしている
10.部下のよいところを上司にアピールしている
11.部下の現状や指導状況などを、よく上司と相談する
12.部下の能力や特性を考えた仕事の与え方をしている
13.成果が出ていなくとも、労をねぎらい、努力を認めている
14.職場の問題について部下と話し合っている
15.部下の現状や要望を聴く機会を、定期的に設けている
16.部下の成長に合わせたストレッチ業務を与えている
17.他者の育成方法を参考にしている
18.部下や環境の変化に応じて臨機応変に対応できている
19.自分自身のスキルや知識も磨き続けている
20.部下との信頼関係がある


■　結果判定

書き出した数字を合計してください。

・３０ポイント以上
概ね合格です。部下はうまく育っていることでしょう。

・２０ポイント前後
部下がうまく育っていくために、
できていない項目、ややできている項目の強化を心掛けてください。

・１５ポイント以下
部下が育っていきにくい環境になっているかもしれません。
できることから取り組んでいきましょう。


■　おわりに

自信をもってできているといえる項目、
最近、できていない項目、
あるいは、忘れていた項目などなど。

セルフチェックは現状の自分をふりかえるツールです。
定期的にセルフチェックをしてみても
いいでしょう。

ＯＪＴの弊害も言われていますが、
基本的には有効な方法です。

再度、見直してみませんか？

学びのピラミッド

学習内容を効果的に身につける方法



ビジネス書を読んでも、
セミナーや研修に参加しても、
あっという間に忘れてしまう。

誰にもあるのではないでしょうか。
特に私は・・・。

ドイツの心理学者、ヘルマン・エビングハウスが
発表した「エビングハウスの忘却曲線」が有名です。

学んでも、時間とともに忘却するという理論です。

人が何かを学んだ時、
・20分後には42％忘れる
・1時間後には56％忘れる
・9時間後には64％忘れる
・1日後には67％忘れる
・2日後には72％忘れる
・6日後には75％忘れる
・31日後には79％忘れる

ああ、これが現実のようです。

一方、学んだことを効果的に定着する方法についての
研究もあります。


■　学びのピラミッド（ラーニングピラミッド）

アメリカ国立訓練研究所の発表によると
オハイオ州立大学のエドガー・デール教授は
1940年代に、円錐を使って学習の程度を示しました。

簡単に言うと、
「能動的になればなるほど学習の定着化を図れるとされ、
裏を返せば、受動的になればなるほど定着化しない」
というもの。

■ 定着率
・聞く（講義を受ける）・・・・・・・・５％
・読む（資料や書籍を読む）・・・・・・１０％
・見る（ビデオや音声等による学習）･･･・２０％
・実演を見る（デモンストレーション）･･･３０％
・グループ討議（他者と議論する）・・・５０％
・体験や実践による学習・・・・・・・・７５％
・学んだことを他者に教える・・・・・・９０％

これらがピラミッド図で表し、
定着率がわずかな「聞く」は頂点で面積が狭く、
定着率の高い「他者に教える」は一番下で、
面積も広い、ということになります。

なお、
「グループ討議」から「他者に教える」までを、
「グループ体験型学習」と称し、
昨今の研修では、多く取り入れられています。

また、最近は「ＤＶＤ」などの教材も揃ってきていて、
やはり、単に読むよりもわかりやすいですね。


■　自分に当てはめてみる

つまり、書籍を読むだけでなく、
その内容を他者と議論することで半分程度頭に入るようですね。

さらに、自分が学んだことを他者に教えることは
非常に効果的です。

ということで、私は学んだことを研修で取り入れたり、
ブログにアップしたりしています。


■　おわりに

ビジネスパーソンなら、
学んだことを朝礼で発表したり、
セミナーでの受講内容をチームに展開したりすると
効果的のようです。

意識して取り組みたいですね。

上司としての悪いクセ

ついつい悪いクセで、部下に接していませんか？



先日の「セルフコーチング」では、
「自分の悪いクセ」をテーマにしました。

今日は、ビジネスコーチ社さん主宰の「ビジネスコーチスクール」で教えていた
（私がお世話になったスクールです）
「エグゼクティブの２０の悪癖」をご紹介します。

あなたに当てはまること、あるかもしれません。


■　エグゼクティブの２０の悪癖

１．極度の負けず嫌い
２．何かひとこと、価値を付け加えようとする
３．すぐに善し悪しの判断をくだす
４．人を傷つける破壊的コメントをする
５．「いや」「しかし」「でも」で話を始める
６．自分がいかに賢いか、良くできるかを話す
７．腹を立てているときに話す
８．とにかく否定する
９．情報を教えない
１０．きちんと他人を認めない
１１．他人の手柄を横取りする
１２．言い訳をする
１３．過去にしがみつく
１４．えこひいきする
１５．すまなかったという気持ちを表さない
１６．人の話を聞かない
１７．感謝の気持ちを表さない
１８．責任回避する
１９．「私はこうなんだ」と言い張る
２０．自分はいつも正しいと思っている

どれもこれも、
いただけませんよね。


■　私が考える「悪いクセ」

他にも、職場での「悪いクセ」があります。
これらは、上司だけでなく、すべてのビジネスパーソンに
当てはまることです。

・周りをふりまわす言葉や行動をしていないか
・不機嫌オーラを出していないか
・人によって態度を変えすぎていないか
・忙しい忙しいとすぐ口に出していないか
・ムリ、できませんと言っていないか
・聞いてませんとすぐにくってかかっていないか
・就業中に居眠りをしていないか
・就業中におしゃべりに夢中になっていないか
・実は、いじめていないか


■　おわりに

自分では気づいていないけれど、
職場でついつい出してしまっている「悪いクセ」。

部下や周囲は迷惑であったり、傷ついているかもしれません。

勇気のある方は、
あなたの部下や同僚に尋ねてもいいかもしれません。

あるいは、
チーム内で、お互いにチェックしあってもいいでしょう。

自分では気づいていないこと、
実は薄々気づいている悪いクセ、
修正したいものですね。

ゲートキーパー「身近な人の異変に気づこう」

ゲートキーパーになる



先日、担当した研修の中で
「心理的不調が気になる部下、同僚はいますか？」と質問しました。

受講者が周囲をよく観察しているかどうかを確認する質問です。
すると、手を挙げた受講者が数名いました。
超多忙な昨今、自身もプレイヤーである上司ですが、
部下や周りの人の異変に気づくことも必要です。

私は、上司として「部下をよく観察する」ことも
役割のひとつと考えています。

日々、部下を観察し、
「仕事がうまく進んでいるか、体調は大丈夫か、心配事があるのではないか」
をはじめ、
「最近、なんか変だ」とキャッチして、しかるべき手を打つ責任があると。

このように、部下をはじめ身近な人の異変に気づき、
適切な手を打つことを「ゲートキーパー」といいます。


■　ゲートキーパーとは
　　
「ゲートキーパー＝身近な人の異変に気づく」

「ゲートキーパー」とは、日本語の直訳で「門番」という意味。
「何らかの異変に気づいたときに、初動対応を起こす人」のこと。

内閣府が提唱していて、この概念を精神保健福祉に応用したようです。
「悩みのために心理的危機にある身近な人に気づき、
お互いに支援し合える社会をめざす」としています。

メンタル系疾病がなかなか減少しない今、
家庭で、職場で、お互いに支え合う、支援し合うことは、とても大事ですね。


■　「ゲートキーパー」の４つの機能

・気づく
家族や友だち、会社の仲間の変化に気づいて、声をかける。

Netでは、ゲートキーパーの出発点が言及されていました。
「人はインプットされた情報をもとに大脳によって様々な解釈がされたあと、
言語がアウトプットされる。
ただ、心理的危機に陥っている状態では、
大脳の思考パターンはいつものような円滑な思考力がなく、
心理的視野狭窄のため、判断力が落ちてきていることもある。

そこで、身近な人が『いつもと違う言動の変化』に気づいて、
声をかけようというのが、ゲートキーパーの出発点」

身近な人の変調に気づくこと、大切ですね。


・傾聴
本人の気持ちを尊重して、その話に耳を傾ける。

気をつけたいのは、何か気の利いたアドバイスをしようと意気込まないコト。
じっくりと話を聴くことが、悩む人への最大の支援になる。

確かに、何か悩みや不満のある相手の話をじっくり聴くことは、
上司としては大切です。

・つなぐ
話に耳を傾けることで本人の回復力、
治癒力によって状況が改善することが多い。

しかし、体調が悪い、疲れているのに眠れない
というようなことが続くなら、専門家に相談するよう助言する。

・見守る
つないだ後もやわらかく寄り添う気持ちで接するのが大切。


■　まとめ

「ゲートキーパー」の機能とは、
１．気づく・・観察が大事。
２．傾聴・・じっくりと親身になって聴く。
３．つなぐ・・改善しないようなら専門家に相談することを勧める。
４．見守る・・愛情をもって見守る。

まずは、よく観察すること。
そして、部下をはじめ、身近な人の変調に気づいたら、
ぜひ、「声をかけて」ください。

あなたの「声かけ」が、
その人を救う転機になるかもしれません。

ぜひ、この「気づく」「傾聴」から実践してみませんか？

雑談を見直す

雑談には効果がイッパイ！



このブログに何度もＵＰしている「雑談力」。

私が担当している様々な研修の中でも、
「雑談力」を紹介し、「雑談」を奨励しています。

せっかく研修という場、時間を共有しているので、
雑談をしながら、相手から情報や刺激をいただかない手はない、
と考えているからです。

当然、職場においての「雑談」も効果があります。

とはいえ、
「雑談って、何をどう話せばいいのかわからない」
という声や、
「職場の人とどう話せばいいのかわからない」
あるいは
「職場の中で、普段、話をしない人がいる」
などの声を聞きます。

ということで、今日は雑談について考えます。


■　雑談のメリット

・相手（周り）との距離が縮まり、話しやすい雰囲気ができる。
・情報やアイデアの交換ができる。
・相談に乗ってもらうことができる。
・職場内での雰囲気が良くなり、チームワークも良くなる。
・ミーティングや会議の場の空気が和らぎ、
　発言しやすい雰囲気が醸成される。

とにかく、話しやすい雰囲気づくりに効果的です。
また、情報交換、刺激を受けるといったメリットもあります。
一昔は、タバコ部屋会議といった声もありました。
タバコ部屋に集まる人たちで、情報交換や、企画立案、決定などが
行われていましたから・・・。


■　雑談のコツ

上記のようなメリットを感じている方も多いでしょう。

でも、「何を話せばいいのかわからない」という
声も聞こえてきそうです。
雑談のコツを紹介します。

１．まずは、ごく短い会話から始める
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。

２．ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
その場を立ち去る

それで十分なのです。
「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて
去るといいですね。　

まずは短い会話を重ねて、
話しやすい雰囲気を作ることが大事です。
　
なお、若手と打ち解ける手段としても活用できます。
雑談が苦手な部下には、上司がうまく働きかけて、
話が進むようするといいですね。

２．天気や風物の話から始める
「天気」や「風物」は相手を選ばず、
いくらでも展開できます。

天気や天候なら誰もが話しているテーマですね。
「今朝は寒いね」
「今日は一日中雨かなあ」

また風物とは、「その季節や土地に特有なもの」
そして「目に入るながめや風景」のこと。

今（11月中旬）ならば、
「今年の紅葉はキレイだそうだよ。どこか行った？」
「もうすぐ冬のボーナスだね。何か買う？」
「あの土地の跡地に、ビルが建つそうだよ」

３．雑談のネタ
雑談用のネタを仕込んでおくか、否か。
これは意見が分かれるようです。

ネタとしては、
新聞やニュース番組から旬の情報を収集します。

「天皇のパレード見た？雅子様の涙にもらい泣きしちゃったよ」

ただし、「宗教」や「政治」の話はＮＧと言われています。

４．沈黙を気にしない
少しでも沈黙があると誰しも慌ててしまうものです。
焦って「自分の話題」を持ち出すこと、ありがちですね。

これは、逆効果とされています。
というのも雑談のコツは、
自分の話よりも相手の話題を優先することです。

相手、特に若手部下の場合は、うんざりしているかもしれません。
沈黙があっても気にしないこと。
「じゃあ」などと明るく言って立ち去ります。

５．雑談にはオチは必要ない
基本的に、雑談にオチは求めません。
尻切れトンボ状態でいいのです。

従って、「雑談」に時間をかける必要はないのです。
話が途中であっても、１〜３分程度で打ち切ります。

雑談が見直されているといっても、
長々と話すことや、休憩時間過ぎのおしゃべりはいけません。

職場での雑談なら「長くなっちゃったね。さあ、仕事仕事！」
と笑顔で言って自分の仕事に戻れば、
問題はないでしょう。

休憩時間の終わる数分前には、
自分から「さあ、仕事にもどろうか」と言って、切り上げます。

あなたから言い出しましょう。

６．雑談は、訓練すれば誰でもうまくなる。
上記コツを踏まえて一言の声かけや挨拶からはじめましょう。
それを続け、慣れてきたら話を膨らませます。


■おわりに

「雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも話を聞いてほしくなる人」

自分の話ばかりするのでなく、
相手の話を否定するのでなく、
耳を傾けてうなずき、
適度にあいづちを打ったりしながら、
雑談力を高めましょう！

ということで、
あなたも意識して「雑談」を
始めてみませんか？

特に、
日頃、あまり話さない人に。
「天気」の話から･･･。

もっと話したくなる人とは？

あなたはもっと話したくなる人？それとも・・・



職場におけるコミュニケーションの重要さは、
企業内に浸透しています。

新入社員も、リーダーも、そして経営トップにおいても、
関係者とのコミュニケーションを活発にすることは不可欠ですね。

特に、上司は、
部下とのコミュニケーションを促進することが求められます。

ところで、あなたは「もっと話がしたくなる人」でしょうか？

日経Associé「2019年6月3日発行」では、
「ビジネスコミュニケーションの極意」がテーマ。

その中で、「もっと話したくなる人」について言及されています。
それに私の考えも加えてみました。


■　もっと話したくなる人とは？

・気軽に話せる雰囲気もある人
・イライラしていたり不機嫌だったりせず、
　おだやかな表情の多い人
・自分の話に興味をもって聞いてくれる人
・話を否定しない人
・適度にうなずいてくれる人
・こちらを向いて話を聞いてくれる人
・話を最後まできちんと聞いてくれる人
・話を盛り上げてくれる人
・共感してくれる人
・悩みや問題を解決するヒントをくれる人
・様々な「気づき」を与えてくれる人

あなたは、いくつ当てはまりましたか？


■　おわりに

忙しい日々の中、部下の話を適当に聞き流していたり、
途中で遮って指示を出したりしていませんか？

もっと話したくなる上司。
気軽に声をかけられる上司。
報告や相談がしやすい上司。

そんな上司のチームは、
メンバー同士のコミュニケーションも活発です。

活発なコミュニケーションのあるチームには、信頼関係があり、
メンバーからのアイデアもどんどん出てくるようになります。

仕事に必要な情報や成功体験も共有され、
メンバーの成長にもつながります。

さあ、あなたは「もっと話したくなる上司」でしょうか？

もっと話したくなる上司になるために、
どんなことを心掛けますか？

信頼関係、できていますか？

信頼関係の作り方




信頼感関係がある職場。
人間関係が悪い職場。

どちらがいいか？
当然、信頼関係のある職場がいいですよね。

仕事で企業を訪問したり、打ち合わせをすると、
上下、仲間同士の信頼関係について
感じるところがあります。

あなたの職場では信頼関係、できていますか？

信頼関係を築くための方法を考えてみます。


■　信頼関係構築のための基本姿勢

職場の信頼関係をつくるためのリーダーとしての基本姿勢を
ご紹介します。

・相手に好感を持つ（意識的に）
まずは、相手のことを好ましいと思わなければ、
信頼関係を構築できません。

不快な感情を抱いていていれば、
自然と相手にそれが伝わってしまいます。

どんな相手（上司、部下とも）であろうと、
ビジネスシーンでは好ましいという意識をもって態度をとりましょう。

・心理的距離を縮める対応をする
あいさつ、声掛け、雑談、自己開示など、
リーダーからの積極的な取り組みが必要です。

なにげない対応が相手との心理的な距離を縮める役割を
果たしてくれます。

自分がイライラしていたとしても、
そのことを部下に自己開示する、という手もありますね。

・有言実行に徹する
日頃、言っていること（指示していること）と、
本人のやっていることが異なれば、信頼されません。

組織運営が厳しい昨今ですが、
リーダーたるもの特に有言実行を意識したいものです。

もしもどうしてもできない事情があれば、
それも正直に伝える（自己開示）といいでしょう。

・共感する態度をとる
相手の視点に立ち、相手の気持ちをくみ取る態度は、
相手に安心感を与えます。

「自分のことをわかってくれている」と思えることはとても大事。
メンタル不調から救ってくれる場合もあります。

・すべてに誠実にあたる
当然ですが、誠実さは人間としても大切なことです。

すべてに誠実に取り組む、当たる。
そんな態度を見ている部下は、あなたを信頼するでしょう。

・いつも責任をとる覚悟で臨む
職場運営において、ミス、トラブル、失敗などネガティブな
案件はつきもの。

もし、部下が失態を犯したときでも、
責任者である自分が責任をとる。
そんな覚悟が必要です。
責任をとってくれる上司がいると安心できるものです。

責任を取る覚悟、できていますか？


■　おわりに

企業間競争が激しく、猛スピードであらゆることが変化する時代、
チームを束ねるリーダーは大変です。

とはいえ「信頼関係」にも常に着目しておく必要があります。

たとえ転職を申し出てきたとしても
「あなたの部下でよかった」
「あなたから教えてもらったことは将来にわたって役にたつ」
と言われるようなリーダーになりたいですね。

ピグマリオン効果 再確認！

期待されたら？
期待に応えようとする




先日アップした「組織の成功循環モデル」

研修でも紹介していますが、
「どうしたら、
部下の『思考の質』をあげることができるのだろう？」
との声がありました。

確かに、部下の思考の質をあげることは大事ですが、
その方法が難しい、と思うかも･･･、

部下が物事を前向きに考えるようにする、
つまり、部下のモチベーションをあげること
と言ってもいいでしょう。

部下のモチベーションをあげる方法は、
多くの書籍、ネットで紹介されています。

今日は「ピグマリオン効果」を
ご紹介します。

あなたは、部下に期待していますか？
期待していることを伝えていますか？


■　ピグマリオン効果

ピグマリオン効果とは
「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」
という教育心理学における心理的行動のことです。

米国の心理学者「ロバート・ローゼンタール」が
提唱しました。

もともとは、
教師の期待によって学習者の成績が向上することを
実験によって導きだしたものです。

かいつまんでいうと。

教師が「君たちは成績が上がるグループだよ」
と伝えた生徒のグループは、
何も言わなかったグループより成績が伸びた、
というもの。

そこで、
「期待の言葉には相手を向上させる力がある」
という説を提唱したのでした。

一方、教師が期待しないことによって
生徒の成績が下がることは「ゴーレム効果」と呼ばれるようです。

ピグマリオンという名称は、
ギリシャ神話からの由来だそうです。
とてもロマンチックですね。


■　期待されたら？

誰かに期待されたとしたら、嬉しいものですね。

特に上司から期待されたら、
それに応えよう！とがんばろうと思います。

「君ならできる」
「君にやってほしい」
「君だから〜〜に選んだ」
「君に任せたいと思っている」
「君の活躍に期待しているよ」
「君の〜〜に賭けたいと考えている」

これらの言葉を上司から言われたら、
「よし、やってやろう！」とやる気になるものです。

たとえ「よいしょ」「おべっか」と感じたとしても、
悪い気はしないでしょう。

中には「とか言って、なんでも押し付けてくる」と
思う部下もいるかもしれません。

さらに「そんな、期待されても困るヨ」という人もいます。

それでも、
期待されないより期待された方がいい、と思う部下は
多いと思いませんか？


■　まとめ

上司は部下に期待し、
期待していることをきちんと伝えるべきだと考えます。

もし、「自分は上司から期待されていない」
と感じる部下はどうなるか・・・

「自分は期待されていないから・・・」
こんな哀しい言葉を、誰かに吐き出しているかもしれません。

やがてやる気はなくなり、問題行動を起こし、
退職してしまう可能性もあるでしょう。

また、心のこもっていない期待なら、
部下はすぐに気づき、
これまたやる気をなくしてしまいます。

「君には期待していないから」
なんて言葉は、絶対口に出してはいけません！

部下全員を尊重し、かつ愛情をもって指導、育成し、
すべての部下が成長していく。
これぞ上司のだいご味だと思いませんか？

相手の性格や能力を見極めつつ、
すべての部下に対し、
心から期待し、期待の言葉をかけること。

上司としては、必要ではないでしょうか。

「ピグマリオン効果」を活用することは、
部下のモチベーションを高める一つの方法だと
思います。

もう一度言います。
あなたは部下に期待していますか？
期待している言葉がけをしていますか？


そして・・・
あなたは、自分自身に期待していますか？

自分にも期待の言葉掛け、有効です。
「自分ならできる！」
「自分ならやり遂げられる！」
「自分なら乗り越えられる！」
とね・・・

組織の成功循環モデル･･･思考や行動の質は？

結果も大事だけれど･･･



チームを預かるリーダーとしては、
世に出ている様々な理論、フレーム、モデルなどなど、
継続して（？）学んでいることと思います。

その中で、
今日は、有名な「組織の成功循環モデル」を
おさらいしてみます。


■　組織の成功循環モデルとは

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、
組織が成果を上げ、成功に向かって進んでいくための
組織理論「成功循環モデル」を提唱しました。

教授は、組織には４つの質があるとしています。

・結果の質
結果、つまり組織目標、成果、実績、あるいは成功。
結果の質を追求することは、組織としては当然ですよね。

・関係の質
ずばり人間関係。信頼関係。
関係の質が高い職場とは、風通しの良い職場といえます。
関係の質の低い職場とは、ギスギスして居心地の良くない職場です。

・思考の質
メンバー一人ひとりの考え方。心の持ちよう。
前向きに考えるのか、やらされ感に留まるのか。
メンバーの思考の質が低い職場･･････
イメージしただけでも、嫌ですね。
･･･現実的にはどうでしょう？

・行動の質
メンバーの行動。
みんなが主体的に自発的に、率先して行動するのか、
言われことしかやらないのか。


■　グッドサイクルとバッドサイクル

ダニエル・キム先生は、
組織の循環モデルには、グッドサイクルとバッドサイクルがある
としました。

この項は、ビジネスコーチ社のテキストを参考にしています。

（１）バッドサイクル
バッドサイクルは「結果」だけを求め、
とにかく「結果の質」を向上させようとすることから始める。

すると、ときには一時的に成果が上がるかもしれない。
が、それはメンバーが追い詰められた状態で
出した成果にすぎないので、持続しない。

そして、なかなか成果が上がらないという
「結果の質が低下した状態」が続くと、
対立や押し付け、命令が横行するようになる。

結局、人間関係が悪くなるという
「関係の質」の低下につながる。

「関係の質」が低下＝悪化すると、
メンバーは考えることをやめ、受け身になる。

受け身ばかりでは「仕事がつまらない」と感じ「思考の質」は低下する。

自分で考えようとせず受け身なので、当然自発的・積極的に行動しなくなり、
「行動の質」が低下する。

そして成果が上がらなくなり「結果の質」がさらに低下する。


ビジネスコーチ社では、次のように指摘しています。

「停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っていることがよくある」

･･･ああ、私が働いていた組織が、そうでした！！
と、目からうろこでした。

（２）グッドサイクル
グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始める。

「関係の質」を高めるとは、
相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えることである。

ここから始めると、メンバーは良好な人間関係のなかで、
自分で気づき、面白いと感じるようになり
「思考の質」が向上する。

仕事や仲間と働くことが面白いと感じるので、
自分で考え、自発的に行動するようになり「行動の質」が向上する。

その結果「結果の質」が向上し、成果が得られ、
信頼関係が高まり、「関係の質」がさらに向上する。

･･･確かに、グッドサイクルですね。

ビジネスコーチ社は
「『関係の質』の大切さを理解せずに『結果の質』だけを求めていると、
部下、仲間との信頼関係を築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況になる。

遠回りをしていると感じるかもしれないが、
何よりもまずメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道である。
メンバーに対して『結果を出せ』と怒鳴り散らす前に、
リーダーがやるべき大切な行動である」

･･･確かに･･･


■　まとめ

つまり。
これまでのように結果の質のみを追求していると、
結局結果の質の低下につながりますよ。
だから、関係の質にも注目しましょう、
という理論です。

ところで最近は、結果の質のみならず
「関係の質の向上」も注目されていますね。

メンタル疾病の増加をはじめ、
パワハラ、セクハラなどが一向に減らない昨今、
職場における人間関係、信頼関係を注視する傾向があります。

そこで私が考えるのです。

「信頼関係構築」は大切。

では、メンバー一人ひとりの
「思考の質」「行動の質」はどうだろう？
と。

メンバーの思いはどうなのだろう？
やる気はどうだろう？
モチベーションが低くなっていないか？
やらされ感や被害者意識はないだろうか？
一人で悩んでいないか？
仕事を抱え込んでいないか？

行動の質としても、
全員が自主的、主体的に取り組んでいるのか？
指示待ちではないだろうか？
なかなか動こうとしない部下がいるのは
どうしてだろう？
と。

つまり、
メンバーの考え方や心の持ちよう、
行動にも着目すべきだと思うのです。

「信頼関係が大事」「人間関係を構築すべき」
確かにそうですが。
メンバー一人ひとりの「思考」や「行動」。
大切だと思いませんか？

人がいての組織です。
あなたの組織は、いかがでしょう？

改めて考えてみてもいいのでは？

プラスリスト

部下のこと観てる？




部下は、上司のこと、よく観ています。
部下は上司を３日で見破る、なんて言葉もあるくらい。

どんなタイプなのか？
せっかちか、のんびり屋さんか。
どういった行動を好むのか、嫌うのか・・・

たぶん、あなたもあなたの上司のこと、
よーーく観察しているのでは？
いま、機嫌がいいのか、悪いのか、
イライラしているのか・・・などなど

では、上司のあなたは部下をしっかり観ているでしょうか？

ということで、プラスリスト、
書いてみませんか？


■　プラスリストとは

日本のコーチング界の第一人者「本間正人」さんは、
共著「コーチング入門」日本経済新聞社
の中で「プラスリスト」を紹介しています。

コーチングといえば、傾聴、承認、質問の3つのスキルが
基本中の基本。

その中の承認とは、相手、部下の良い点を認め、伝えること。

うまく承認するためには、
日頃から部下をよく観察して、良い点を把握することが
大切です。

プラスリストとは、
部下一人ひとりの「長所」などの良い点を
書き上げるものです。


■　プラスリストを作る

これからは、私のアレンジも加えます。

１．まず部下１０人の名前をフルネームで書いていきます。
縦に並べて書いてください。

以前、私が担当する研修では「フルネーム」で書いていただき、
フルネームが書けない、出てこない部下がいることに
気づいてもらっていました。
今は、個人情報保護のためイニシャルにしています。

２．次に、その一人ひとりについて、
「長所、特徴、持ち味、人柄」など良い点や、
「最近の進歩や成長」を具体的に書きます。
名前の横に書いてください。


■　まとめ

いかがでしたか？
スラスラと良い点が書ける部下と、
良い点がなかなか出てこない部下がいると思います。

同じように部下全員を観ているようで、
そうではないことに気づくでしょう。

ちなみに、女性の上司の方が、部下の良い点が
スラスラ出てくるようです。

女性の方が観察力、ありますものね。


■　おわりに

部下の良い点を確認できたら、
ぜひ、その人に伝えてください。

苦手だと思っていた部下にも良い点があるはず。
それを伝えることで、
距離がぐっと縮まるでしょう。

ちなみに、
あなたはあなたの上司から、なんて書かれると思いますか？

マズローの５段階欲求説と人事制度

マズローの５段階欲求説に対応する人事制度を考えてみる



米国の心理学者「アブラハム・マズロー」の
有名な「５段階欲求説」。

マネジャー、リーダーにとって、
人間の欲求、つまり部下の欲求を理解するための基本的な知識、
といえます。

その５段階欲求を満たすため、「制度面」について
考えてみましょう。

ちなみに「５段階欲求説」とは。

人間の欲求は５段階に分けられ、
一番下の基本的な「生理的欲求」から始まり、
それが満たされると次への欲求が高まり、
最後は「自己実現欲求」にたどり着く
という説です。

５階層のピラミッドに表現されていて、
ご覧になった方も多いと思います。

５つの欲求を満たすであろう制度とは？


■　第１段階：生理的欲求

生理的欲求とは「生きるために必要な最低限のもの」
を求める欲求です。

最近は、この生理的欲求を阻害する例として、
「ブラック企業」が取り上げられていますね。
長時間労働が続く、休憩が取れない、残業代が払われない、
低賃金など。
こういった状況では生理的欲求は満たされません。

・生理的欲求を満たす制
「最低賃金の保障」「労働時間の短縮」「休憩時間の保障」
「休日日数の保障」など。
基本的には、労働基準法などの法律で定められている内容を
満たしていることです。


■　第２段階：安全欲求

安全欲求とは「危険を回避したい、
安心安全な場に身を置きたい」という欲求です。

・安全欲求を満たす制度
まずは「雇用の保障」でしょう。
正社員への登用や、雇用期間の明示が必要です。

他には、
「安全衛生管理体制の充実」「定年延長」「再雇用制度」
「年次有給休暇の完全取得援助」「健康診断」
「リフレッシュ休暇」など、各種休暇の増設など。

最近は、さまざまな休暇制度が導入されたり、
有給休暇取得のための強制的な制度もあり、
休暇をとれる環境が整ってきています。

これらも、法律に基づいた制度が必要です。


■　第３段階：社会的欲求

社会的欲求とは「会社や家族や仲間に属したい。関わりたい」
という欲求で「所属の欲求」ともいわれています。

・社会的欲求を満たす制度
「社内報」「社内旅行」「レクリエーション」「社内運動会」
「各種ハラスメント対策」
「１ON１ミーティング」

社会的欲求は「大切に思われたい。無視されたくない」など
仲間意識やマインド面の強い欲求です。

最近は時間外活動を奨励して、
仲間意識を高めている企業も多いですね。


■　第４段階：承認欲求

承認欲求とは、「仲間から価値ある存在として認められたい」
という欲求です。

・承認欲求を満たす制度
「人事考課制度」「自己申告制」「社内公募制」「表彰制度」

＊上司は部下の「所属の欲求」と「承認の欲求」を満たすことが
必要です。
制度で安心するのではなく、積極的に関わりを持つことです。


■　第５段階：自己実現欲求

自己実現欲求とは、「理想とする自分になりたい」という欲求です。
たとえば「自分の能力を発揮して創造的活動をしたい」など
「無償性（報酬などの見返りを求めていないこと）」もあります。

・自己実現欲求を満たす制度
「充実した教育・研修制度」
「ワークライフバランス＝プライベートで自由に使える時間がある」
「ボランティア活動の推奨」

転職やリストラがある程度浸透してきた今では
あまり通用しなくなった制度に「キャリアパス」という制度も
あります。

キャリアパスとは、職位や職務に就任するために
必要な業務経験とその順序、配置異動のルートの総称で、
キャリアアップの道筋といえます。

つまり、
「自社において、どのような仕事をどれくらいの期間経験し、
どの程度能力が身につくとどのポストに就けるのかを
明確化したもの」です。

今の流動的な雇用環境の中では、やや古いともいえますが、
この「キャリアパス」を明確にしている企業は
少ないと言えるのではないでしょうか。


■　まとめ

多くの企業では、制度、規則が整っており
社員の「マズローの５つの欲求」を満たすことができているでしょう。

しかし、制度がしっかりしていても、
日頃の上司の対応によって、
部下は欲求不満に陥るかもしれません。

部下の仕事における欲求を理解し、
援助することが必要です。

あなたの職場、働きやすい？

残業が減っただけ？



働き方改革は、今や、多くの企業で浸透しています。
まずは残業減、残業禁止ですね。

残業をしなくてもよくなった分、
就業時間中の仕事の質は高まっているのでしょうか？
と、思ってしまいますが・・・。

残業が減った、遅くまで残業しなくてもよくなった。
だから、今の職場は働きやすい？

いえいえ、とんでもない！
という声が聞こえてきそうです。

職場の働きやすさは、マインド面も大きく関わっていますよ。

ということで、
あなたの職場の働きやすさをチェックしてみましょう。


■　働きやすい職場チェックリスト

あなたの今の職場にあてはまることに、
〇をつけてください。

１．　挨拶や笑いがない
２．　陰口が多い　
３．　組織、部署で取り決めているルールが守られていない
４．　言い訳、できない理由が多い
５．　やって当たり前という風潮があり、感謝がない
６．　皆とにかく忙しく、常に「忙しい、忙しい」と言っている
７．　メンバーの考え方の違いを、理解し合う雰囲気がない
８．　やらされ感や被害者意識が強い
９．　職場内で本音を言える場はない
１０．　新しいことに対する反発が強い
１１．　人の成功を喜ばない人がいる
１２．　上司の話に部下が反応しない
１３．　協力し合ったり、助け合ったりする雰囲気はない
１４．　みな「難しい。難しい」が口癖になっている
１５．　仕事を楽しもうという雰囲気はない

もう、おわかりですね。

これらの質問は、
働きにくい職場にあてはまることばかりです。

〇をつけた数が多いほど、あなたの職場は働きにくい･･･

ということは、
裏返せば、上記の質問が「ＮＯ」となるような
職場づくりに取り組めばいい。
ということになりますね。


■　まとめ

さあ、リーダーのあなたは、
なにから始めますか？

まずは、挨拶や笑顔を自分から発する。
時には「ダジャレ」「親父ギャク」もいいかもしれません。

陰口、悪口は言わない。
まず、自分自身から。
まあ、時には吐き出すことも必要ですが。

感謝も大事です。
部下に感謝の言葉を伝えていますか？
具体的に。

働く考え方、価値観は人それぞれ。
お互いの働く目的を話し合う、共有し合う場を
設けることも有効です。

最後に。

もしあなたの部下が、上記のチェックをするとしたら
どんな結果になるでしょう。
あなたと同じ？
とはいかないと思います。

部下にもチェックしてもらうことも
有効です。

真の働きやすい職場を目指して！

ボス・マネジメント�A

上司の機能を押さえて、戦略的に動こう！

先日、「ボス・マネジメント」、
つまり「上司を管理する」ことについて
考えてみました。

少しは参考になったでしょうか？




今日は「上司の機能」という視点から考えてみます。


■　上司の良い機能と対策

上司には良い機能があります。
まずは、そこに注目、再確認すること、
そしてその「良い機能」を活かす考え方、行動が大切です。

１．仕事の成果や能力の評価者
自分にとって望ましい評価を下してくれるよう、仕向けていく。
仕事で良い成果を出しながら、
報告のプロセスを軽んじている場合が多い。
「言わない」と上司はわからない。

２．トラブルの処理役・謝罪役
仕事につきもののトラブルで、
上司の助けが必要なケースも少なくない。
「そのために上司は存在する」と考えよう。
トラブルはとにかく早く上司に伝える。
日頃から途中経過を報告していくことが大事。

３．「ＧＯサイン」を出してくれる承認者
同僚や後輩に仕事を頼む時、上司のＯＫをとっていると頼みやすい。
「この件は、部長もやってみろとおっしゃっています。」
上司の威をかりて、自由にやる。
上司へ事前に耳に入れておくことが大事。
これを「根回し」という。


■　上司の悪い機能とそれに考え方

一方、上司はどうしょうもない悪い機能も持ち合わせています。
アルアル、ですよね。

１．企画を握りつぶす
･･･本当に上手くない企画なら、上司としては止めるのが当然かも、
と考えてみませんか？

２．仕事の良いとこ取りをする
･･･個人ではなく、組織の業績（部下全員の業績を含め）を高める責任が
上司にはある、と考えてみると？

３．思いつきで部下に指示を出す
･･･良いと思ったことは、すぐ口に出さないと忘れると思っているのです。
もしかして、あなた自身にもあるかも･･･

４．部下を叱りとばす
･･･部下を育てるためには厳しくすることが大事だと
思い込んでいるのです。
自分も叱られて育ってきたと。
いまだに、このような上司、いますよね。

５．大事なところで責任を転嫁する
･･･上司も人の子。保身も図ることもしかたがないのかもしれません。

６．行きたくないのに飲みに誘う
･･･コミュニケーションを図るには
これしかないと思い込んでいるのです。

７．長々と自慢話をする
･･･教育の一環であると、思いこんでいます。
勘違いしている訳です。

８．仕事を丸投げする
･･･仕事を任せることが育成であると思っています。
非常に多いです。


■　戦略的に上司と良い関係を築こう

上司の良い機能と悪い機能を押さえたうえで、
良い関係づくりを考えてみましょう。

１．上司は、その上の上司から何を期待されているかを知る
「組織軸で考える」「全体最適で考える」
その上で、自分の仕事が
上司の仕事の中でどういう位置づけになっているかを知ろう。
･･･これ、とっても大事です。

２．上司に自分のことを知ってもらう
自分の気持ちや思いなどをじっくり聞いてもらおう。
プライベート、家庭の事情も話しておくと、
困った時のトラブルが少ない。
自分の仕事の状態について「見える状態」
にすることで上司に安心感を与える。

３．良い意味で「目立つ」こと
自分の努力、成果、取り組んでいることを
知ってもらえるようにする。
上司には見えないことも多い。

４．常に自分なりの提案を付加する
既存のやり方考え方を疑ってみて、
自分なりの工夫、新しい視点を加えてみる。


ちなみに･･･上司の立場で考えてみると

■　上司が考える良い部下とは？
１．ホウレンソウがうまくできる部下
２．自分の顔をつぶさない部下
３．手が回らないところを補ってくれる部下
４．反応力が高い部下

･･･これら納得ではありませんか！


■　おわりに

この「ボス・マネジメント」は、
このブログで何度も取り上げています。

読んだことのある人でも、
忘れていること、あるかもしれません。
再確認すること、必要ですね。

ボスと良い関係を作っていくことは大切です。

どんなに嫌な、どんなに苦手な上司でも、
上司は上司。

組織で働く者にとっては、常に上司という存在が
つきまといます。

新入社員なら、主任、班長、係長。
係長になったら課長。
課長になったら部長。
部長になったら事業本部長。
事業本部長になったら社長。
そして、社長になったら･･･
会長とか創業家とか･･･。

その役割、機能を確認したうえで、
戦略的に動いてみませんか？

自分のために、組織のために･･･

ボスをマネジメントする

上司とは良い関係であるべき！




ビジネスパーソン同士の会話では、
上司への不満やグチが多いのではないでしょうか。

研修でも受講者と話していると、いつのまにか
上司への話になります。
やがて・・・。

ボス・・つまり上司との関係は、
働く人にとって頭痛の種となっていることが多いもの。

俗に言う「馬が合う」上司と一緒に仕事をする場合は、
毎日が楽しく、また自分が成長しているのを実感できます。

ところが、馬が合わない上司、
あるいは何かのきっかけでうまく（馬く？）いかなくなった上司
との日々は最悪といってもいいでしょう。

それは、ストレス以外の何物でもありません。

メンタル系の疾病の理由に「人間関係」を挙げる人は多いのですが、
この「人間関係」の大半は、上司との関係といえます。

従って、上司との関係が良くない場合は、
病気にさえなってしまうのです。

人生の勉強にはなるかもしれませんが、
仕事での成長も期待できないでしょう。

そこで、上司と上手くやっていく方法が考えられています。
それが「ボス・マネジメント」です。

「ボス・マネジメント」の概念は
米国では随分前から提唱されています。

「上司を管理する」という考え方で、
不運な日を乗り越えようというものです。

今日は、その一端を考えてみます。


■　上司とは？

まず、押さえておきたいのが、
客観的な「上司に対する考え方」です。

・本当に仕事のできる人は、
　上司からもちゃんと評価されているし、可愛がられている。
・会社に評価してほしかったら、
　上司に評価してもらわなければならない。
・ストレスで苦しんでいるとしたら、
　上司が原因なことも多い。


そこで、少し考え方を変えてみるのです。
１．上司の人間性がどうであろうと、自分が冷静に上司を分析し、
　自分から上司との良い関係を作ることを戦略的に考えよう。
２．「好き嫌い」という個人的な感情は、
　意識的に一度消し去ってみよう。
３．上司を「人間」ではなく「役職」ととらえ、
　　役職に仕えるという発想を持とう。
４．上司への過度の期待は、今すぐ捨て去ること。
　「上司は、〜〜べき、〜〜はず」論でとらえない。


■　おわりに

いかがでしたか？
これだけ考えてみるだけで、
なんとなく道が開けてきませんか？

今日はここまで。
明日は、もう少し詳しく考えてみましょう。

アンガーマネジメン「６秒ルール」

まずは、６秒、カウントしてみよう



最近、怒りを抑えられない人、キレやすい人、
多くなっているかもしれません。
だって、超ストレス社会ですから。

このブログでも時々、
アンガーマネジメント、アンガーコントロール法を
紹介しています。

自分の怒りを鎮める方法は色々ありますが、
今日は簡単な「６秒ルール」を
ご紹介しましょう。


■　６秒ルールとは

怒りを感じたときに、６秒、頭の中でカウントする方法。
６秒数えることで、
感情のまま行動に走ることを抑え、
落ち着きを取り戻すことができる。

その他、英語でカウントする、
100から3ずつ引いて数えるなどの応用もある。


■　６秒ルールの応用編

STEP１　
まず、自分が怒っていること、
イライラしていることに気づく。

STEP２　
「自分の怒り」を表に出すことの結果を予想する。
・今自分が怒ったら、相手のためになるか？
・自分のためになるか？
・組織のためになるか？　　　
･･･ここまでを６秒で考える。
　　これだけでも、落ち着く。

STEP３　
・相手や自分、組織のためになると思うなら、
　冷静に客観的に相手に伝える。
・そうでないなら会話を打ち切って
　その場を立ち去ったり、時間をおいたりする。
　（目を閉じたり、深呼吸したりしてみる）


■　冷静に自分の怒りの気持ちを伝える方法　

・　怒りの原因となった事実を伝える。
・　自分の正直な気持ちを伝える。（Iメッセージで）
・　相手に直してほしいところを伝える。

★ポイント
自分が怒りを表現する目的は、
相手を責めることではなく相手に伝えること、
と心得えよう！

教訓「責めても、人は変わらない」


■　おわりに

仕事でもプライベートでも
イライラはつきもの。

自分の思っていた通りにならないと、
ついキレてしまいますね。

状況によっては、「キレる」ことが効果的なことも
あります。

相手に怒りを爆発させたことで、
相手のパワハラがなくなった、
という事例もありますから。

とはいえ、冷静に客観的に自分の思いを伝えることも
大事です。

また、怒っている人に出会ったら、
そこには何らかの原因、理由が必ずあるはず。

もし部下なら、しっかり向き合う時間も必要ですね。

今日はここまでです。