ゲートキーパー「身近な人の異変に気づこう」

ゲートキーパーになる



先日、担当した研修の中で
「心理的不調が気になる部下、同僚はいますか？」と質問しました。

受講者が周囲をよく観察しているかどうかを確認する質問です。
すると、手を挙げた受講者が数名いました。
超多忙な昨今、自身もプレイヤーである上司ですが、
部下や周りの人の異変に気づくことも必要です。

私は、上司として「部下をよく観察する」ことも
役割のひとつと考えています。

日々、部下を観察し、
「仕事がうまく進んでいるか、体調は大丈夫か、心配事があるのではないか」
をはじめ、
「最近、なんか変だ」とキャッチして、しかるべき手を打つ責任があると。

このように、部下をはじめ身近な人の異変に気づき、
適切な手を打つことを「ゲートキーパー」といいます。


■　ゲートキーパーとは
　　
「ゲートキーパー＝身近な人の異変に気づく」

「ゲートキーパー」とは、日本語の直訳で「門番」という意味。
「何らかの異変に気づいたときに、初動対応を起こす人」のこと。

内閣府が提唱していて、この概念を精神保健福祉に応用したようです。
「悩みのために心理的危機にある身近な人に気づき、
お互いに支援し合える社会をめざす」としています。

メンタル系疾病がなかなか減少しない今、
家庭で、職場で、お互いに支え合う、支援し合うことは、とても大事ですね。


■　「ゲートキーパー」の４つの機能

・気づく
家族や友だち、会社の仲間の変化に気づいて、声をかける。

Netでは、ゲートキーパーの出発点が言及されていました。
「人はインプットされた情報をもとに大脳によって様々な解釈がされたあと、
言語がアウトプットされる。
ただ、心理的危機に陥っている状態では、
大脳の思考パターンはいつものような円滑な思考力がなく、
心理的視野狭窄のため、判断力が落ちてきていることもある。

そこで、身近な人が『いつもと違う言動の変化』に気づいて、
声をかけようというのが、ゲートキーパーの出発点」

身近な人の変調に気づくこと、大切ですね。


・傾聴
本人の気持ちを尊重して、その話に耳を傾ける。

気をつけたいのは、何か気の利いたアドバイスをしようと意気込まないコト。
じっくりと話を聴くことが、悩む人への最大の支援になる。

確かに、何か悩みや不満のある相手の話をじっくり聴くことは、
上司としては大切です。

・つなぐ
話に耳を傾けることで本人の回復力、
治癒力によって状況が改善することが多い。

しかし、体調が悪い、疲れているのに眠れない
というようなことが続くなら、専門家に相談するよう助言する。

・見守る
つないだ後もやわらかく寄り添う気持ちで接するのが大切。


■　まとめ

「ゲートキーパー」の機能とは、
１．気づく・・観察が大事。
２．傾聴・・じっくりと親身になって聴く。
３．つなぐ・・改善しないようなら専門家に相談することを勧める。
４．見守る・・愛情をもって見守る。

まずは、よく観察すること。
そして、部下をはじめ、身近な人の変調に気づいたら、
ぜひ、「声をかけて」ください。

あなたの「声かけ」が、
その人を救う転機になるかもしれません。

ぜひ、この「気づく」「傾聴」から実践してみませんか？

雑談を見直す

雑談には効果がイッパイ！



このブログに何度もＵＰしている「雑談力」。

私が担当している様々な研修の中でも、
「雑談力」を紹介し、「雑談」を奨励しています。

せっかく研修という場、時間を共有しているので、
雑談をしながら、相手から情報や刺激をいただかない手はない、
と考えているからです。

当然、職場においての「雑談」も効果があります。

とはいえ、
「雑談って、何をどう話せばいいのかわからない」
という声や、
「職場の人とどう話せばいいのかわからない」
あるいは
「職場の中で、普段、話をしない人がいる」
などの声を聞きます。

ということで、今日は雑談について考えます。


■　雑談のメリット

・相手（周り）との距離が縮まり、話しやすい雰囲気ができる。
・情報やアイデアの交換ができる。
・相談に乗ってもらうことができる。
・職場内での雰囲気が良くなり、チームワークも良くなる。
・ミーティングや会議の場の空気が和らぎ、
　発言しやすい雰囲気が醸成される。

とにかく、話しやすい雰囲気づくりに効果的です。
また、情報交換、刺激を受けるといったメリットもあります。
一昔は、タバコ部屋会議といった声もありました。
タバコ部屋に集まる人たちで、情報交換や、企画立案、決定などが
行われていましたから・・・。


■　雑談のコツ

上記のようなメリットを感じている方も多いでしょう。

でも、「何を話せばいいのかわからない」という
声も聞こえてきそうです。
雑談のコツを紹介します。

１．まずは、ごく短い会話から始める
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。

２．ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
その場を立ち去る

それで十分なのです。
「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて
去るといいですね。　

まずは短い会話を重ねて、
話しやすい雰囲気を作ることが大事です。
　
なお、若手と打ち解ける手段としても活用できます。
雑談が苦手な部下には、上司がうまく働きかけて、
話が進むようするといいですね。

２．天気や風物の話から始める
「天気」や「風物」は相手を選ばず、
いくらでも展開できます。

天気や天候なら誰もが話しているテーマですね。
「今朝は寒いね」
「今日は一日中雨かなあ」

また風物とは、「その季節や土地に特有なもの」
そして「目に入るながめや風景」のこと。

今（11月中旬）ならば、
「今年の紅葉はキレイだそうだよ。どこか行った？」
「もうすぐ冬のボーナスだね。何か買う？」
「あの土地の跡地に、ビルが建つそうだよ」

３．雑談のネタ
雑談用のネタを仕込んでおくか、否か。
これは意見が分かれるようです。

ネタとしては、
新聞やニュース番組から旬の情報を収集します。

「天皇のパレード見た？雅子様の涙にもらい泣きしちゃったよ」

ただし、「宗教」や「政治」の話はＮＧと言われています。

４．沈黙を気にしない
少しでも沈黙があると誰しも慌ててしまうものです。
焦って「自分の話題」を持ち出すこと、ありがちですね。

これは、逆効果とされています。
というのも雑談のコツは、
自分の話よりも相手の話題を優先することです。

相手、特に若手部下の場合は、うんざりしているかもしれません。
沈黙があっても気にしないこと。
「じゃあ」などと明るく言って立ち去ります。

５．雑談にはオチは必要ない
基本的に、雑談にオチは求めません。
尻切れトンボ状態でいいのです。

従って、「雑談」に時間をかける必要はないのです。
話が途中であっても、１〜３分程度で打ち切ります。

雑談が見直されているといっても、
長々と話すことや、休憩時間過ぎのおしゃべりはいけません。

職場での雑談なら「長くなっちゃったね。さあ、仕事仕事！」
と笑顔で言って自分の仕事に戻れば、
問題はないでしょう。

休憩時間の終わる数分前には、
自分から「さあ、仕事にもどろうか」と言って、切り上げます。

あなたから言い出しましょう。

６．雑談は、訓練すれば誰でもうまくなる。
上記コツを踏まえて一言の声かけや挨拶からはじめましょう。
それを続け、慣れてきたら話を膨らませます。


■おわりに

「雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも話を聞いてほしくなる人」

自分の話ばかりするのでなく、
相手の話を否定するのでなく、
耳を傾けてうなずき、
適度にあいづちを打ったりしながら、
雑談力を高めましょう！

ということで、
あなたも意識して「雑談」を
始めてみませんか？

特に、
日頃、あまり話さない人に。
「天気」の話から･･･。

もっと話したくなる人とは？

あなたはもっと話したくなる人？それとも・・・



職場におけるコミュニケーションの重要さは、
企業内に浸透しています。

新入社員も、リーダーも、そして経営トップにおいても、
関係者とのコミュニケーションを活発にすることは不可欠ですね。

特に、上司は、
部下とのコミュニケーションを促進することが求められます。

ところで、あなたは「もっと話がしたくなる人」でしょうか？

日経Associé「2019年6月3日発行」では、
「ビジネスコミュニケーションの極意」がテーマ。

その中で、「もっと話したくなる人」について言及されています。
それに私の考えも加えてみました。


■　もっと話したくなる人とは？

・気軽に話せる雰囲気もある人
・イライラしていたり不機嫌だったりせず、
　おだやかな表情の多い人
・自分の話に興味をもって聞いてくれる人
・話を否定しない人
・適度にうなずいてくれる人
・こちらを向いて話を聞いてくれる人
・話を最後まできちんと聞いてくれる人
・話を盛り上げてくれる人
・共感してくれる人
・悩みや問題を解決するヒントをくれる人
・様々な「気づき」を与えてくれる人

あなたは、いくつ当てはまりましたか？


■　おわりに

忙しい日々の中、部下の話を適当に聞き流していたり、
途中で遮って指示を出したりしていませんか？

もっと話したくなる上司。
気軽に声をかけられる上司。
報告や相談がしやすい上司。

そんな上司のチームは、
メンバー同士のコミュニケーションも活発です。

活発なコミュニケーションのあるチームには、信頼関係があり、
メンバーからのアイデアもどんどん出てくるようになります。

仕事に必要な情報や成功体験も共有され、
メンバーの成長にもつながります。

さあ、あなたは「もっと話したくなる上司」でしょうか？

もっと話したくなる上司になるために、
どんなことを心掛けますか？

信頼関係、できていますか？

信頼関係の作り方




信頼感関係がある職場。
人間関係が悪い職場。

どちらがいいか？
当然、信頼関係のある職場がいいですよね。

仕事で企業を訪問したり、打ち合わせをすると、
上下、仲間同士の信頼関係について
感じるところがあります。

あなたの職場では信頼関係、できていますか？

信頼関係を築くための方法を考えてみます。


■　信頼関係構築のための基本姿勢

職場の信頼関係をつくるためのリーダーとしての基本姿勢を
ご紹介します。

・相手に好感を持つ（意識的に）
まずは、相手のことを好ましいと思わなければ、
信頼関係を構築できません。

不快な感情を抱いていていれば、
自然と相手にそれが伝わってしまいます。

どんな相手（上司、部下とも）であろうと、
ビジネスシーンでは好ましいという意識をもって態度をとりましょう。

・心理的距離を縮める対応をする
あいさつ、声掛け、雑談、自己開示など、
リーダーからの積極的な取り組みが必要です。

なにげない対応が相手との心理的な距離を縮める役割を
果たしてくれます。

自分がイライラしていたとしても、
そのことを部下に自己開示する、という手もありますね。

・有言実行に徹する
日頃、言っていること（指示していること）と、
本人のやっていることが異なれば、信頼されません。

組織運営が厳しい昨今ですが、
リーダーたるもの特に有言実行を意識したいものです。

もしもどうしてもできない事情があれば、
それも正直に伝える（自己開示）といいでしょう。

・共感する態度をとる
相手の視点に立ち、相手の気持ちをくみ取る態度は、
相手に安心感を与えます。

「自分のことをわかってくれている」と思えることはとても大事。
メンタル不調から救ってくれる場合もあります。

・すべてに誠実にあたる
当然ですが、誠実さは人間としても大切なことです。

すべてに誠実に取り組む、当たる。
そんな態度を見ている部下は、あなたを信頼するでしょう。

・いつも責任をとる覚悟で臨む
職場運営において、ミス、トラブル、失敗などネガティブな
案件はつきもの。

もし、部下が失態を犯したときでも、
責任者である自分が責任をとる。
そんな覚悟が必要です。
責任をとってくれる上司がいると安心できるものです。

責任を取る覚悟、できていますか？


■　おわりに

企業間競争が激しく、猛スピードであらゆることが変化する時代、
チームを束ねるリーダーは大変です。

とはいえ「信頼関係」にも常に着目しておく必要があります。

たとえ転職を申し出てきたとしても
「あなたの部下でよかった」
「あなたから教えてもらったことは将来にわたって役にたつ」
と言われるようなリーダーになりたいですね。

ピグマリオン効果 再確認！

期待されたら？
期待に応えようとする




先日アップした「組織の成功循環モデル」

研修でも紹介していますが、
「どうしたら、
部下の『思考の質』をあげることができるのだろう？」
との声がありました。

確かに、部下の思考の質をあげることは大事ですが、
その方法が難しい、と思うかも･･･、

部下が物事を前向きに考えるようにする、
つまり、部下のモチベーションをあげること
と言ってもいいでしょう。

部下のモチベーションをあげる方法は、
多くの書籍、ネットで紹介されています。

今日は「ピグマリオン効果」を
ご紹介します。

あなたは、部下に期待していますか？
期待していることを伝えていますか？


■　ピグマリオン効果

ピグマリオン効果とは
「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」
という教育心理学における心理的行動のことです。

米国の心理学者「ロバート・ローゼンタール」が
提唱しました。

もともとは、
教師の期待によって学習者の成績が向上することを
実験によって導きだしたものです。

かいつまんでいうと。

教師が「君たちは成績が上がるグループだよ」
と伝えた生徒のグループは、
何も言わなかったグループより成績が伸びた、
というもの。

そこで、
「期待の言葉には相手を向上させる力がある」
という説を提唱したのでした。

一方、教師が期待しないことによって
生徒の成績が下がることは「ゴーレム効果」と呼ばれるようです。

ピグマリオンという名称は、
ギリシャ神話からの由来だそうです。
とてもロマンチックですね。


■　期待されたら？

誰かに期待されたとしたら、嬉しいものですね。

特に上司から期待されたら、
それに応えよう！とがんばろうと思います。

「君ならできる」
「君にやってほしい」
「君だから〜〜に選んだ」
「君に任せたいと思っている」
「君の活躍に期待しているよ」
「君の〜〜に賭けたいと考えている」

これらの言葉を上司から言われたら、
「よし、やってやろう！」とやる気になるものです。

たとえ「よいしょ」「おべっか」と感じたとしても、
悪い気はしないでしょう。

中には「とか言って、なんでも押し付けてくる」と
思う部下もいるかもしれません。

さらに「そんな、期待されても困るヨ」という人もいます。

それでも、
期待されないより期待された方がいい、と思う部下は
多いと思いませんか？


■　まとめ

上司は部下に期待し、
期待していることをきちんと伝えるべきだと考えます。

もし、「自分は上司から期待されていない」
と感じる部下はどうなるか・・・

「自分は期待されていないから・・・」
こんな哀しい言葉を、誰かに吐き出しているかもしれません。

やがてやる気はなくなり、問題行動を起こし、
退職してしまう可能性もあるでしょう。

また、心のこもっていない期待なら、
部下はすぐに気づき、
これまたやる気をなくしてしまいます。

「君には期待していないから」
なんて言葉は、絶対口に出してはいけません！

部下全員を尊重し、かつ愛情をもって指導、育成し、
すべての部下が成長していく。
これぞ上司のだいご味だと思いませんか？

相手の性格や能力を見極めつつ、
すべての部下に対し、
心から期待し、期待の言葉をかけること。

上司としては、必要ではないでしょうか。

「ピグマリオン効果」を活用することは、
部下のモチベーションを高める一つの方法だと
思います。

もう一度言います。
あなたは部下に期待していますか？
期待している言葉がけをしていますか？


そして・・・
あなたは、自分自身に期待していますか？

自分にも期待の言葉掛け、有効です。
「自分ならできる！」
「自分ならやり遂げられる！」
「自分なら乗り越えられる！」
とね・・・

組織の成功循環モデル･･･思考や行動の質は？

結果も大事だけれど･･･



チームを預かるリーダーとしては、
世に出ている様々な理論、フレーム、モデルなどなど、
継続して（？）学んでいることと思います。

その中で、
今日は、有名な「組織の成功循環モデル」を
おさらいしてみます。


■　組織の成功循環モデルとは

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、
組織が成果を上げ、成功に向かって進んでいくための
組織理論「成功循環モデル」を提唱しました。

教授は、組織には４つの質があるとしています。

・結果の質
結果、つまり組織目標、成果、実績、あるいは成功。
結果の質を追求することは、組織としては当然ですよね。

・関係の質
ずばり人間関係。信頼関係。
関係の質が高い職場とは、風通しの良い職場といえます。
関係の質の低い職場とは、ギスギスして居心地の良くない職場です。

・思考の質
メンバー一人ひとりの考え方。心の持ちよう。
前向きに考えるのか、やらされ感に留まるのか。
メンバーの思考の質が低い職場･･････
イメージしただけでも、嫌ですね。
･･･現実的にはどうでしょう？

・行動の質
メンバーの行動。
みんなが主体的に自発的に、率先して行動するのか、
言われことしかやらないのか。


■　グッドサイクルとバッドサイクル

ダニエル・キム先生は、
組織の循環モデルには、グッドサイクルとバッドサイクルがある
としました。

この項は、ビジネスコーチ社のテキストを参考にしています。

（１）バッドサイクル
バッドサイクルは「結果」だけを求め、
とにかく「結果の質」を向上させようとすることから始める。

すると、ときには一時的に成果が上がるかもしれない。
が、それはメンバーが追い詰められた状態で
出した成果にすぎないので、持続しない。

そして、なかなか成果が上がらないという
「結果の質が低下した状態」が続くと、
対立や押し付け、命令が横行するようになる。

結局、人間関係が悪くなるという
「関係の質」の低下につながる。

「関係の質」が低下＝悪化すると、
メンバーは考えることをやめ、受け身になる。

受け身ばかりでは「仕事がつまらない」と感じ「思考の質」は低下する。

自分で考えようとせず受け身なので、当然自発的・積極的に行動しなくなり、
「行動の質」が低下する。

そして成果が上がらなくなり「結果の質」がさらに低下する。


ビジネスコーチ社では、次のように指摘しています。

「停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っていることがよくある」

･･･ああ、私が働いていた組織が、そうでした！！
と、目からうろこでした。

（２）グッドサイクル
グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始める。

「関係の質」を高めるとは、
相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えることである。

ここから始めると、メンバーは良好な人間関係のなかで、
自分で気づき、面白いと感じるようになり
「思考の質」が向上する。

仕事や仲間と働くことが面白いと感じるので、
自分で考え、自発的に行動するようになり「行動の質」が向上する。

その結果「結果の質」が向上し、成果が得られ、
信頼関係が高まり、「関係の質」がさらに向上する。

･･･確かに、グッドサイクルですね。

ビジネスコーチ社は
「『関係の質』の大切さを理解せずに『結果の質』だけを求めていると、
部下、仲間との信頼関係を築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況になる。

遠回りをしていると感じるかもしれないが、
何よりもまずメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道である。
メンバーに対して『結果を出せ』と怒鳴り散らす前に、
リーダーがやるべき大切な行動である」

･･･確かに･･･


■　まとめ

つまり。
これまでのように結果の質のみを追求していると、
結局結果の質の低下につながりますよ。
だから、関係の質にも注目しましょう、
という理論です。

ところで最近は、結果の質のみならず
「関係の質の向上」も注目されていますね。

メンタル疾病の増加をはじめ、
パワハラ、セクハラなどが一向に減らない昨今、
職場における人間関係、信頼関係を注視する傾向があります。

そこで私が考えるのです。

「信頼関係構築」は大切。

では、メンバー一人ひとりの
「思考の質」「行動の質」はどうだろう？
と。

メンバーの思いはどうなのだろう？
やる気はどうだろう？
モチベーションが低くなっていないか？
やらされ感や被害者意識はないだろうか？
一人で悩んでいないか？
仕事を抱え込んでいないか？

行動の質としても、
全員が自主的、主体的に取り組んでいるのか？
指示待ちではないだろうか？
なかなか動こうとしない部下がいるのは
どうしてだろう？
と。

つまり、
メンバーの考え方や心の持ちよう、
行動にも着目すべきだと思うのです。

「信頼関係が大事」「人間関係を構築すべき」
確かにそうですが。
メンバー一人ひとりの「思考」や「行動」。
大切だと思いませんか？

人がいての組織です。
あなたの組織は、いかがでしょう？

改めて考えてみてもいいのでは？

プラスリスト

部下のこと観てる？




部下は、上司のこと、よく観ています。
部下は上司を３日で見破る、なんて言葉もあるくらい。

どんなタイプなのか？
せっかちか、のんびり屋さんか。
どういった行動を好むのか、嫌うのか・・・

たぶん、あなたもあなたの上司のこと、
よーーく観察しているのでは？
いま、機嫌がいいのか、悪いのか、
イライラしているのか・・・などなど

では、上司のあなたは部下をしっかり観ているでしょうか？

ということで、プラスリスト、
書いてみませんか？


■　プラスリストとは

日本のコーチング界の第一人者「本間正人」さんは、
共著「コーチング入門」日本経済新聞社
の中で「プラスリスト」を紹介しています。

コーチングといえば、傾聴、承認、質問の3つのスキルが
基本中の基本。

その中の承認とは、相手、部下の良い点を認め、伝えること。

うまく承認するためには、
日頃から部下をよく観察して、良い点を把握することが
大切です。

プラスリストとは、
部下一人ひとりの「長所」などの良い点を
書き上げるものです。


■　プラスリストを作る

これからは、私のアレンジも加えます。

１．まず部下１０人の名前をフルネームで書いていきます。
縦に並べて書いてください。

以前、私が担当する研修では「フルネーム」で書いていただき、
フルネームが書けない、出てこない部下がいることに
気づいてもらっていました。
今は、個人情報保護のためイニシャルにしています。

２．次に、その一人ひとりについて、
「長所、特徴、持ち味、人柄」など良い点や、
「最近の進歩や成長」を具体的に書きます。
名前の横に書いてください。


■　まとめ

いかがでしたか？
スラスラと良い点が書ける部下と、
良い点がなかなか出てこない部下がいると思います。

同じように部下全員を観ているようで、
そうではないことに気づくでしょう。

ちなみに、女性の上司の方が、部下の良い点が
スラスラ出てくるようです。

女性の方が観察力、ありますものね。


■　おわりに

部下の良い点を確認できたら、
ぜひ、その人に伝えてください。

苦手だと思っていた部下にも良い点があるはず。
それを伝えることで、
距離がぐっと縮まるでしょう。

ちなみに、
あなたはあなたの上司から、なんて書かれると思いますか？

マズローの５段階欲求説と人事制度

マズローの５段階欲求説に対応する人事制度を考えてみる



米国の心理学者「アブラハム・マズロー」の
有名な「５段階欲求説」。

マネジャー、リーダーにとって、
人間の欲求、つまり部下の欲求を理解するための基本的な知識、
といえます。

その５段階欲求を満たすため、「制度面」について
考えてみましょう。

ちなみに「５段階欲求説」とは。

人間の欲求は５段階に分けられ、
一番下の基本的な「生理的欲求」から始まり、
それが満たされると次への欲求が高まり、
最後は「自己実現欲求」にたどり着く
という説です。

５階層のピラミッドに表現されていて、
ご覧になった方も多いと思います。

５つの欲求を満たすであろう制度とは？


■　第１段階：生理的欲求

生理的欲求とは「生きるために必要な最低限のもの」
を求める欲求です。

最近は、この生理的欲求を阻害する例として、
「ブラック企業」が取り上げられていますね。
長時間労働が続く、休憩が取れない、残業代が払われない、
低賃金など。
こういった状況では生理的欲求は満たされません。

・生理的欲求を満たす制
「最低賃金の保障」「労働時間の短縮」「休憩時間の保障」
「休日日数の保障」など。
基本的には、労働基準法などの法律で定められている内容を
満たしていることです。


■　第２段階：安全欲求

安全欲求とは「危険を回避したい、
安心安全な場に身を置きたい」という欲求です。

・安全欲求を満たす制度
まずは「雇用の保障」でしょう。
正社員への登用や、雇用期間の明示が必要です。

他には、
「安全衛生管理体制の充実」「定年延長」「再雇用制度」
「年次有給休暇の完全取得援助」「健康診断」
「リフレッシュ休暇」など、各種休暇の増設など。

最近は、さまざまな休暇制度が導入されたり、
有給休暇取得のための強制的な制度もあり、
休暇をとれる環境が整ってきています。

これらも、法律に基づいた制度が必要です。


■　第３段階：社会的欲求

社会的欲求とは「会社や家族や仲間に属したい。関わりたい」
という欲求で「所属の欲求」ともいわれています。

・社会的欲求を満たす制度
「社内報」「社内旅行」「レクリエーション」「社内運動会」
「各種ハラスメント対策」
「１ON１ミーティング」

社会的欲求は「大切に思われたい。無視されたくない」など
仲間意識やマインド面の強い欲求です。

最近は時間外活動を奨励して、
仲間意識を高めている企業も多いですね。


■　第４段階：承認欲求

承認欲求とは、「仲間から価値ある存在として認められたい」
という欲求です。

・承認欲求を満たす制度
「人事考課制度」「自己申告制」「社内公募制」「表彰制度」

＊上司は部下の「所属の欲求」と「承認の欲求」を満たすことが
必要です。
制度で安心するのではなく、積極的に関わりを持つことです。


■　第５段階：自己実現欲求

自己実現欲求とは、「理想とする自分になりたい」という欲求です。
たとえば「自分の能力を発揮して創造的活動をしたい」など
「無償性（報酬などの見返りを求めていないこと）」もあります。

・自己実現欲求を満たす制度
「充実した教育・研修制度」
「ワークライフバランス＝プライベートで自由に使える時間がある」
「ボランティア活動の推奨」

転職やリストラがある程度浸透してきた今では
あまり通用しなくなった制度に「キャリアパス」という制度も
あります。

キャリアパスとは、職位や職務に就任するために
必要な業務経験とその順序、配置異動のルートの総称で、
キャリアアップの道筋といえます。

つまり、
「自社において、どのような仕事をどれくらいの期間経験し、
どの程度能力が身につくとどのポストに就けるのかを
明確化したもの」です。

今の流動的な雇用環境の中では、やや古いともいえますが、
この「キャリアパス」を明確にしている企業は
少ないと言えるのではないでしょうか。


■　まとめ

多くの企業では、制度、規則が整っており
社員の「マズローの５つの欲求」を満たすことができているでしょう。

しかし、制度がしっかりしていても、
日頃の上司の対応によって、
部下は欲求不満に陥るかもしれません。

部下の仕事における欲求を理解し、
援助することが必要です。

あなたの職場、働きやすい？

残業が減っただけ？



働き方改革は、今や、多くの企業で浸透しています。
まずは残業減、残業禁止ですね。

残業をしなくてもよくなった分、
就業時間中の仕事の質は高まっているのでしょうか？
と、思ってしまいますが・・・。

残業が減った、遅くまで残業しなくてもよくなった。
だから、今の職場は働きやすい？

いえいえ、とんでもない！
という声が聞こえてきそうです。

職場の働きやすさは、マインド面も大きく関わっていますよ。

ということで、
あなたの職場の働きやすさをチェックしてみましょう。


■　働きやすい職場チェックリスト

あなたの今の職場にあてはまることに、
〇をつけてください。

１．　挨拶や笑いがない
２．　陰口が多い　
３．　組織、部署で取り決めているルールが守られていない
４．　言い訳、できない理由が多い
５．　やって当たり前という風潮があり、感謝がない
６．　皆とにかく忙しく、常に「忙しい、忙しい」と言っている
７．　メンバーの考え方の違いを、理解し合う雰囲気がない
８．　やらされ感や被害者意識が強い
９．　職場内で本音を言える場はない
１０．　新しいことに対する反発が強い
１１．　人の成功を喜ばない人がいる
１２．　上司の話に部下が反応しない
１３．　協力し合ったり、助け合ったりする雰囲気はない
１４．　みな「難しい。難しい」が口癖になっている
１５．　仕事を楽しもうという雰囲気はない

もう、おわかりですね。

これらの質問は、
働きにくい職場にあてはまることばかりです。

〇をつけた数が多いほど、あなたの職場は働きにくい･･･

ということは、
裏返せば、上記の質問が「ＮＯ」となるような
職場づくりに取り組めばいい。
ということになりますね。


■　まとめ

さあ、リーダーのあなたは、
なにから始めますか？

まずは、挨拶や笑顔を自分から発する。
時には「ダジャレ」「親父ギャク」もいいかもしれません。

陰口、悪口は言わない。
まず、自分自身から。
まあ、時には吐き出すことも必要ですが。

感謝も大事です。
部下に感謝の言葉を伝えていますか？
具体的に。

働く考え方、価値観は人それぞれ。
お互いの働く目的を話し合う、共有し合う場を
設けることも有効です。

最後に。

もしあなたの部下が、上記のチェックをするとしたら
どんな結果になるでしょう。
あなたと同じ？
とはいかないと思います。

部下にもチェックしてもらうことも
有効です。

真の働きやすい職場を目指して！

ボス・マネジメント�A

上司の機能を押さえて、戦略的に動こう！

先日、「ボス・マネジメント」、
つまり「上司を管理する」ことについて
考えてみました。

少しは参考になったでしょうか？




今日は「上司の機能」という視点から考えてみます。


■　上司の良い機能と対策

上司には良い機能があります。
まずは、そこに注目、再確認すること、
そしてその「良い機能」を活かす考え方、行動が大切です。

１．仕事の成果や能力の評価者
自分にとって望ましい評価を下してくれるよう、仕向けていく。
仕事で良い成果を出しながら、
報告のプロセスを軽んじている場合が多い。
「言わない」と上司はわからない。

２．トラブルの処理役・謝罪役
仕事につきもののトラブルで、
上司の助けが必要なケースも少なくない。
「そのために上司は存在する」と考えよう。
トラブルはとにかく早く上司に伝える。
日頃から途中経過を報告していくことが大事。

３．「ＧＯサイン」を出してくれる承認者
同僚や後輩に仕事を頼む時、上司のＯＫをとっていると頼みやすい。
「この件は、部長もやってみろとおっしゃっています。」
上司の威をかりて、自由にやる。
上司へ事前に耳に入れておくことが大事。
これを「根回し」という。


■　上司の悪い機能とそれに考え方

一方、上司はどうしょうもない悪い機能も持ち合わせています。
アルアル、ですよね。

１．企画を握りつぶす
･･･本当に上手くない企画なら、上司としては止めるのが当然かも、
と考えてみませんか？

２．仕事の良いとこ取りをする
･･･個人ではなく、組織の業績（部下全員の業績を含め）を高める責任が
上司にはある、と考えてみると？

３．思いつきで部下に指示を出す
･･･良いと思ったことは、すぐ口に出さないと忘れると思っているのです。
もしかして、あなた自身にもあるかも･･･

４．部下を叱りとばす
･･･部下を育てるためには厳しくすることが大事だと
思い込んでいるのです。
自分も叱られて育ってきたと。
いまだに、このような上司、いますよね。

５．大事なところで責任を転嫁する
･･･上司も人の子。保身も図ることもしかたがないのかもしれません。

６．行きたくないのに飲みに誘う
･･･コミュニケーションを図るには
これしかないと思い込んでいるのです。

７．長々と自慢話をする
･･･教育の一環であると、思いこんでいます。
勘違いしている訳です。

８．仕事を丸投げする
･･･仕事を任せることが育成であると思っています。
非常に多いです。


■　戦略的に上司と良い関係を築こう

上司の良い機能と悪い機能を押さえたうえで、
良い関係づくりを考えてみましょう。

１．上司は、その上の上司から何を期待されているかを知る
「組織軸で考える」「全体最適で考える」
その上で、自分の仕事が
上司の仕事の中でどういう位置づけになっているかを知ろう。
･･･これ、とっても大事です。

２．上司に自分のことを知ってもらう
自分の気持ちや思いなどをじっくり聞いてもらおう。
プライベート、家庭の事情も話しておくと、
困った時のトラブルが少ない。
自分の仕事の状態について「見える状態」
にすることで上司に安心感を与える。

３．良い意味で「目立つ」こと
自分の努力、成果、取り組んでいることを
知ってもらえるようにする。
上司には見えないことも多い。

４．常に自分なりの提案を付加する
既存のやり方考え方を疑ってみて、
自分なりの工夫、新しい視点を加えてみる。


ちなみに･･･上司の立場で考えてみると

■　上司が考える良い部下とは？
１．ホウレンソウがうまくできる部下
２．自分の顔をつぶさない部下
３．手が回らないところを補ってくれる部下
４．反応力が高い部下

･･･これら納得ではありませんか！


■　おわりに

この「ボス・マネジメント」は、
このブログで何度も取り上げています。

読んだことのある人でも、
忘れていること、あるかもしれません。
再確認すること、必要ですね。

ボスと良い関係を作っていくことは大切です。

どんなに嫌な、どんなに苦手な上司でも、
上司は上司。

組織で働く者にとっては、常に上司という存在が
つきまといます。

新入社員なら、主任、班長、係長。
係長になったら課長。
課長になったら部長。
部長になったら事業本部長。
事業本部長になったら社長。
そして、社長になったら･･･
会長とか創業家とか･･･。

その役割、機能を確認したうえで、
戦略的に動いてみませんか？

自分のために、組織のために･･･

ボスをマネジメントする

上司とは良い関係であるべき！




ビジネスパーソン同士の会話では、
上司への不満やグチが多いのではないでしょうか。

研修でも受講者と話していると、いつのまにか
上司への話になります。
やがて・・・。

ボス・・つまり上司との関係は、
働く人にとって頭痛の種となっていることが多いもの。

俗に言う「馬が合う」上司と一緒に仕事をする場合は、
毎日が楽しく、また自分が成長しているのを実感できます。

ところが、馬が合わない上司、
あるいは何かのきっかけでうまく（馬く？）いかなくなった上司
との日々は最悪といってもいいでしょう。

それは、ストレス以外の何物でもありません。

メンタル系の疾病の理由に「人間関係」を挙げる人は多いのですが、
この「人間関係」の大半は、上司との関係といえます。

従って、上司との関係が良くない場合は、
病気にさえなってしまうのです。

人生の勉強にはなるかもしれませんが、
仕事での成長も期待できないでしょう。

そこで、上司と上手くやっていく方法が考えられています。
それが「ボス・マネジメント」です。

「ボス・マネジメント」の概念は
米国では随分前から提唱されています。

「上司を管理する」という考え方で、
不運な日を乗り越えようというものです。

今日は、その一端を考えてみます。


■　上司とは？

まず、押さえておきたいのが、
客観的な「上司に対する考え方」です。

・本当に仕事のできる人は、
　上司からもちゃんと評価されているし、可愛がられている。
・会社に評価してほしかったら、
　上司に評価してもらわなければならない。
・ストレスで苦しんでいるとしたら、
　上司が原因なことも多い。


そこで、少し考え方を変えてみるのです。
１．上司の人間性がどうであろうと、自分が冷静に上司を分析し、
　自分から上司との良い関係を作ることを戦略的に考えよう。
２．「好き嫌い」という個人的な感情は、
　意識的に一度消し去ってみよう。
３．上司を「人間」ではなく「役職」ととらえ、
　　役職に仕えるという発想を持とう。
４．上司への過度の期待は、今すぐ捨て去ること。
　「上司は、〜〜べき、〜〜はず」論でとらえない。


■　おわりに

いかがでしたか？
これだけ考えてみるだけで、
なんとなく道が開けてきませんか？

今日はここまで。
明日は、もう少し詳しく考えてみましょう。

アンガーマネジメン「６秒ルール」

まずは、６秒、カウントしてみよう



最近、怒りを抑えられない人、キレやすい人、
多くなっているかもしれません。
だって、超ストレス社会ですから。

このブログでも時々、
アンガーマネジメント、アンガーコントロール法を
紹介しています。

自分の怒りを鎮める方法は色々ありますが、
今日は簡単な「６秒ルール」を
ご紹介しましょう。


■　６秒ルールとは

怒りを感じたときに、６秒、頭の中でカウントする方法。
６秒数えることで、
感情のまま行動に走ることを抑え、
落ち着きを取り戻すことができる。

その他、英語でカウントする、
100から3ずつ引いて数えるなどの応用もある。


■　６秒ルールの応用編

STEP１　
まず、自分が怒っていること、
イライラしていることに気づく。

STEP２　
「自分の怒り」を表に出すことの結果を予想する。
・今自分が怒ったら、相手のためになるか？
・自分のためになるか？
・組織のためになるか？　　　
･･･ここまでを６秒で考える。
　　これだけでも、落ち着く。

STEP３　
・相手や自分、組織のためになると思うなら、
　冷静に客観的に相手に伝える。
・そうでないなら会話を打ち切って
　その場を立ち去ったり、時間をおいたりする。
　（目を閉じたり、深呼吸したりしてみる）


■　冷静に自分の怒りの気持ちを伝える方法　

・　怒りの原因となった事実を伝える。
・　自分の正直な気持ちを伝える。（Iメッセージで）
・　相手に直してほしいところを伝える。

★ポイント
自分が怒りを表現する目的は、
相手を責めることではなく相手に伝えること、
と心得えよう！

教訓「責めても、人は変わらない」


■　おわりに

仕事でもプライベートでも
イライラはつきもの。

自分の思っていた通りにならないと、
ついキレてしまいますね。

状況によっては、「キレる」ことが効果的なことも
あります。

相手に怒りを爆発させたことで、
相手のパワハラがなくなった、
という事例もありますから。

とはいえ、冷静に客観的に自分の思いを伝えることも
大事です。

また、怒っている人に出会ったら、
そこには何らかの原因、理由が必ずあるはず。

もし部下なら、しっかり向き合う時間も必要ですね。

今日はここまでです。

無用な怒りは「不合理な信念」から

不合理な信念、持っていませんか？



最近、アンガーコントロールを学んでいます。
通信教育ですが。

興味深いテーマが多いです。

その中で今日は怒りを誘発させる「不合理な信念」
をご紹介します。


■　不都合な信念とは

だれにも自分なりの価値観がありますね。
基本的にはどんな価値観を持っていても大丈夫。
人それぞれですから。

ところが、「不合理な信念」には気をつけなければなりません。

それは「イラショナル・ブリーフ（irrational beliefs）」
と呼ばれるもので、
「それにこだわっても
自分にとって何のプラスにもならない合理的ではない信念」
のことです。

なかには一見「立派なもの」「理想的なもの」と
感じられるものもありますが、
これを放っておくと「怒り」のトリガーになりかねません。
注意が必要です。

代表的な１０の不合理な信念をご紹介します。


■　よくある１０の不合理な信念

１．私はすべての人から好かれ、認められなければならない。
２．私は常に成功しなければならない
３．人生は公平でなければならない
４．常に用心しなくてはいけない
５．自分の身に起きることは自分ではどうにもできない
６．問題があっても、そのうち消えてなくなるだろう
７．今の自分がこうなのは、これまでの人生のせいだ
８．みんな同じ行動規範に従うべきだ
９．人生は退屈で、満たされないものだ
10．自分には信頼できる誰かが常に必要だ

いかがでしたか？
自分に当てはまる、共感できるといったものが
少なからずあると思います。


■　自分の不合理な信念の合理化ワーク

「不合理な信念」は誰もが持っているものですが、
かといって放置しておいていいものでもありません。

そこで「不合理な信念」を「合理的な信念」に
置き換えることで、「怒り」や「相手への攻撃」
あるいは「自分を苦しめる」ことから解放されます。

そんなワークをご紹介します。
ぜひ、やってみてください。


１．上記の10の不合理な信念を参考に、
自分が特に強く感じている「不合理な信念」を
3つ選んで書き出してください。

２．選んだ信念から引き起こされる、
自分の行動を書いてください。

３．書き出した行動をもとに「不合理な信念」を見直し、
合理的に書き換えてみましょう。

＜例＞
１．不合理な信念・・・「私は常に成功しなければならない」
２．行動・・・・・・・「必死になって仕事に没頭し、
　　　　　　　　　　　　上司や顧客、部下にもヨイショをし、
　　　　　　　　　　　　パワハラにならないように気を遣い、
　　　　　　　　　　　　身も心もボロボロ」
３．合理的な書き換え・・「失敗から学べることも多くある」


■　まとめ

「不合理な信念」は、アメリカの有名な臨床心理学者
「アルバート・エリス」先生が創始した認知行動療法の一つです。

エリス先生は、
「性格は変えられない、それでも人生は変えられる」
と言っています。

いい言葉ですねえ。

自分が持っている「不合理な信念」によって、
怒りや焦り、自信喪失につながるものです。

もしかして、あの「あおり運転」の人も、
彼特有の「不合理な信念」を持っていたのかも。

たとえば、
「（自分以外の）走っている自動車は絶対自分に道を譲るべきだ･･･」
なんてね。

自分の不合理な信念を確認、理解することで、
自分自身のことや周りの人のことも、
理解、共感できるようになるでしょう。

できたら、自分のチームメンバーでこの「不合理な信念」を
案がえるワークをし、共有できると
お互いを理解でき、距離も縮まると思いますよ。

部下に合わせた育成方法

Will/skillマトリックス



部下を育成する上司は超多忙であり、
働き方改革で、部下と接する時間が減少しているし、
部下の価値観は多様になってきている。

そんな現状ではありますが、
生き残るため、企業の成長のためには、
社員一人ひとりの力を十分に発揮する環境づくりが
求められています。

上司は大変ですね。

では、どうやって部下を育成すればいいのか。

そんなときに参考になるのが
「Will/skillマトリックス」です。

非常に簡単に作成でき、
部下の分析に役立ちます。


■　Will/skillマトリックスとは

部下の「やる気＝will」と「能力＝skill」の高低をもとに、
４通りのアプローチで考える方法です。

例えば、
横軸はスキル（能力）で左の低いから右に行くほど高くなり、
縦軸はウィル（やる気）で、下の低いから上にいくほど高いとし、
４象限を作ります。

それぞれの象限に該当する部下たちをプロットしていきます。


■　４つアプローチ方法

・やる気が高くて能力も高い部下
「Derogate＝委任する」
やる気も高く能力も高い人には、
手出しをせずに当人に任せます。
余計な指導はいりません。
上司は働きやすい環境整備に努める。
ただし、承認の言葉がけは欠かさないことが大事です。
ほったらかしにされ過ぎると不安になるものですから。

・やる気は高いが、能力が低い部下
「Guide＝指導する」
適切なスキルが身につけられるよう指導します。
このタイプの戦力化も重要なテーマで
具体的な目標設定・プロセス関与を行うといいでしょう。

・やる気が低いが、能力は高い部下
「Excite＝着火する」
当人のやる気が低い理由を話し合う。
要望を聞いたり、仕事の価値観を共有したりするといいでしょう。
そして、やる気に火がつくように指導します。
部下のやる気をアップさせる方法も、
ネットにもいろいろありますから、ご参考に。

・やる気もスキルも低い部下
「Direct＝命令する」
一番困ったタイプですね。
そうはいっても、彼らも戦力ですので、
きちんと働いてもらわなければなりません。
とりあえず上司が指示、命令を出して強制的にやらせ、
一定のレベルに達するように指導します。


■　おわりに

この「will/skillマトリックス」は、
簡単にタイプ分けができ、
部下をたくさん持っている上司には好評です。

部下のタイプに合わせた育成、指導が必要な時代です。

また部下の本心を知り信頼関係を作るためにも
「１ｏｎ1ミーティング」も効果的です。

ちなみに、こんな指摘もありました。
「私たちは、どうしても自分が育ってきたやり方を
部下に踏襲しがち。
委任で育った人は部下をほったらかしにし、
指導で育った人はあれこれ口を出し、
命令で育った人は部下に厳しくあたる。

確かにそうですね。

部下の成長が組織の成長につながる時代です。

ところで、
あなた自身は、いまどの象限にいますか？

譲れない価値観

あなたのコアビリーフは？




最近、心理学にハマっています。

人を理解するために。
いやいや自分自身を理解し、人間的に成長したいから。
です。

今は「アンガーマネジメント」を学んでいます。

怒りを管理する？
自分の怒りをコントロールできるようになる。
ってことでしょうか。

その中で興味深いワークがありましたので、
ご紹介します。


■　コアビリーフ

コアビリーフとは、自分が正しいと思っている信念や価値観のこと。
人それぞれが、様々なコアビリーフを持っています。

怒りは、この自分のコアビリーフ、つまり譲れない価値観が
裏切られたと感じたときに生まれやすいのです。

私たちは、無数の価値観を抱えて生活していますが、
普段は自分の価値観に気づくことはありません。
価値観は自分にとって常識であり、
それがどんなものかイチイチ確認しようとはしないからです。

とはいえ、価値観は怒りのトリガーを知るうえで
欠かせない存在です。
そこで、自分の価値観を洗い出してみましょう。


■　自分のコアビリーフを書き出す

自分が「仕事」で大切にしている価値観を
10個書き出します。

価値観を書き出すときは文末に
「〜〜すべき」
「〜〜すべきでない」
「〜なはずだ」
「〜でなければならない」
という言葉を補うと見つけやすくなります。

価値観は誰が見てもわかるよう具体的に書きこみましょう。

＜例＞
「部屋をきちんと片づける」
ではなく
「部屋は毎日掃除機をかけるべき」

ちなみに、私の譲れない価値観「コアビリーフ」は
「約束の時間の少なくとも15分前には到着すべきだ」
です。


■　他人のコアビリーフ

幼少期から現在までに蓄積されたコアビリーフは、
自分が生きる上でのルールであり、
意思決定に大きな影響をおよぼします。

コアビリーフそのものには、「正解」も「不正解」も
ありません。

問題なのは、「自分が正しいと信じて疑わないコアビリーフ
のほとんどは、他人のコアビリーフとは違う」
という点です。


■　コアビリーフの書き換え

自分の譲れない価値観は、他の人にとってはまったく別の価値観
かもしれません。

そこで、先ほどピックアップした10個のコアビリーフを
別の見方をしたコアビリーフに書き換えてみましょう。

＜例＞
「部屋は毎日掃除機をかけるべき」
⇒「部屋は、一週間に一回程度掃除機をかければいい」

「約束の時間の少なくとも15分前には到着すべきだ」
⇒「約束の時間に遅れなければ何時に来てもいい」

自分のコアビリーフは他人にとっては違う、
ということが理解できれば、
アンガーマネジメント、できますよね。


■　おわりに

「自分のコアビリーフ」は、
プライベートの場面についても洗い出すといいでしょう。

家族、特に配偶者や子供への自分の対応や怒りの源泉が
見えてくるかもしれません。
そして、配偶者や子供のコアビリーフも
理解できるようになるでしょう。

私自身も、つい自分の価値観で腹を立てていたことに
気づきました。
相手は、自分とはまったく異なるコアビリーフを持っている、
と受け入れることができるようになりました。
･･･まだまだですが。

ぜひ、自分のコアビリーフ、洗い出してみませんか？
そして、あなたのチームメンバーにも聞いてみると、
みんなのコアビリーフがわかり、
お互いの理解が深まると思います。

安心できる場所

あなたの職場は、安心できる場所？




タル・ベン・シャハ―著「人生を変える授業」だいわ文庫
は、なんど読み返しても役に立つテーマが満載！
興味のある方は、ぜひお手にとってください。

その中で、
今日はこんなテーマはいかが？
昨今の企業不祥事を目の当たりにして、考えらさせられる内容です。


■　安心できる場所をつくる

かいつまんで言うと。

米国の研究者は次のような理論を発表しました。
「効率的なチームワークは、
ゴールが明解で優秀な人材のいる環境下に生まれる」

そこで、エドモンドソン教授は、
「効率的なチームワークを発揮している医療チームでは、
ミスは少なくなるだろう」という仮説を立てて、
リサーチしたのでした。

その結果。
そのチームでは、他のチームより多くのミスが起きていた、
というのです。

不思議ですねえ。

しばらくしてその原因がわかったのでした。

「チームワークのいいチームは
『より多くのミスを起こすのではなく、より多くのミスを報告していた』
のでした」


これ、目からうろこですよねえ！

そしてエドモンドソン教授は、
「うまく統制されたチームでは『心理的な安全性』が確保されている」
ということを発見したのでした。

確かに！！

タル・ベン・シャハ―先生は、このように続けます。

「そこでは遠慮なく意見を言っても、助けを求めても、
たとえある業務で失敗しても、
決して恥ずかしい思いをさせられたり、罰せられたりしないという安心感がある」

「チームリーダーが心理的に安全な環境をつくりあげ、
メンバーが失敗に対して否定的感情を持たずに、
ミスを共有し話し合うことができれば、
チーム全員が学び、向上することができる」

「その反対に、批判を恐れてミスが隠蔽されるようであれば、
何も学ぶことはできず、ミスが繰り返されることになるだろう」


■　おわりに

ああ、確かに！
職場が心理的にも安全なところなら、
包み隠さずミスや失敗を伝えることができますよね。

以前、有名な心理学者「大野裕先生」も、
新入社員がＳＯＳを出しやすい安心できる職場づくりを
提唱されていました。

さあ。

あなたの職場は心理的に安心できる場所でしょうか？

リーダーとして
安心できる健全な職場づくり、会社づくりが求められます。

強い職場とは？

あなたの職場は強い職場？




ＰＣ資料を整理していたら、
こんな質問リストが。

実は、何度もこのブログにアップしているのですが。

まあ、何度も何度も確認するのもいいでしょう。

出典は
谷益美著2014「リーダーのためのファシリテーションスキル」
すばる社

そもそもこのリストは
有名なマーカス・バッキンガム氏の共著
「まず、ルールを破れ　優れたマネジャーはここが違う」
（日本経済新聞社）
から引用されたものだそうです。

米国最大手の調査会社ギャラップ社が
25年をかけて編み出した強い職場を作るためのリストとのこと。

では、セルフチェックしてみましょう！


■　強い職場を作る１２の質問リスト

次の質問について、
日頃の自分にあてはまるならＹＥＳ、
そうでないならＮＯ記入してください。

Ｑ１　仕事の上で、自分が何をすべきか、
　　　何を要求されているか、かわっている。
Ｑ２　自分の仕事を適切に遂行するために必要な、
　　　材料や道具類はそろっている。
Ｑ３　毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれている。
Ｑ４　最近一週間で、仕事の成果を認められたり、
　　　ほめられたりしたことがある。
Ｑ５　上司や仕事仲間は、
　　　自分を一人の人間として認めて接してくれている。
Ｑ６　仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がいる。
Ｑ７　職場では自分の意見が尊重されている。
Ｑ８　会社のミッションや目的のために、
　　　自分の仕事は重要だと感じられる。
Ｑ９　仕事仲間は責任感を持って、
　　　精一杯クオリティの高い仕事をしている。
Ｑ１０仕事仲間に最高の友達がいる。
Ｑ１１最近半年で、
　　　自分の進歩や成長について誰かと話し合ったことがある。
Ｑ１２職場では、自分が学び、
　　　成長できる機会が与えられている。


■　リストのポイント

・このリストの特徴
「最初のほうの質問ほど重要度が高い」ということ。
もしＱ１にＹＥＳと答えられないなら、
自分は会社で一体何をしているのか、
ということになってしまう。

・このリストのＹＥＳの数と、ビジネスの成果は比例するという
結果が出ている。


「上司としては、最初の質問から一つずつ、
メンバーみんながＹＥＳと答えられる状況を整えていくことで、
チーム力向上が期待できる」
と結んであります。


■　おわりに

もしかして、以前のブログでチェックしたあなた、
以前よりYESの数が増えましたか？

経営環境が厳しいので、
ままならない、かもしれませんが。


どの質問も、職場の活性化や風通しの良い職場、
あるいは、成果を挙げている職場、
働きやすい職場として当てはまることばかりですね。

「ＮＯ」という答えなら、
その点は上司ならカイゼンすべきですね。

ちなみに、
あなたのチームメンバーは、
YES、NOどちらの答えを返すと思いますか？

部下の欲求を理解する「マズローの欲求段階説」

部下の欲求を理解し、モチベーションを高める方法を探る



部下、あるいは自分自身の行動の動機づけになっている「欲求」。

真の欲求を理解することで、
どのような手を打てばいいのかもわかってきます。
つまり、部下のモチベーションを高める方法ですね。

人間の欲求については「マズローの欲求段階説」が有名です。

ご存知の方も多いと思います。
なんせチョー有名理論ですから。
復習の意味で確認してみましょう。


■　マズローの欲求階層説

米国の心理学者「アブラハム・マズロー」は
「人間は自己実現に向かって絶えず成長する生き物である」
という「自己実現理論」を打ち立て、
５段階で人間の欲求を理論化ました。

「マズローの欲求階層説」と称され、
人間の欲求には５つの階層があり、
ステップを踏んで高まっていくという考え方です。

その５つの欲求とは
1.生理的欲求
2.安全欲求
3.所属と愛の欲求（社会的欲求）
4.承認の欲求（自尊欲求）
5.自己実現の欲求

では、詳しく見ていきましょう。
諸説ありますが、私流の考え方を述べます。

１．生理的欲求
人を動機づける最も根源的な欲求。
食事や睡眠をしっかりとって生きたいなど、
生命を維持したいという欲求です。

２．安全の欲求
飢えなどの生理的欲求がある程度満たされると、
「安全の欲求」が現れます。
脅かされることなく、安全安心に生きたい。
安心できる生活空間や命の保障を求めるという欲求です。

マズローは、
「生理的欲求と同じくらい安全の欲求は強いものだ」
としています。

この「生理的欲求、安全の欲求」を「物質的な欲求」とし、
以降の３つの欲求を「精神的な欲求」として
区別して考える理論もあります。

･･･つまり、
物質的な欲求が満たされてこそ、精神的な欲求が生まれる、
という訳ですね。

３．所属と愛の欲求
生理的欲求と安全欲求が満たされると、
「所属と愛の欲求」が現れます。
集団に帰属していたい、家族を持ちたい、
そして家族や仲間から愛されたいという欲求です。

･･･まあ現代では、独身、独居を求める人も増えているのも
事実ですが。
最近は、シェアハウスで見知らぬ人と気兼ねなく住む、
という選択もありますね。

４．承認の欲求
「所属と愛の欲求」が満たされると、
「承認の欲求」が芽生えてきます。

「承認の欲求」は、「尊厳欲求」や「自尊欲求」とも呼ばれ
「誰かに認められたい。尊敬されたい」という欲求です。

「承認欲求」といえば、
他者や集団から認められたいという考え方が一般的です。

ところが、人間の承認欲求とは、
他者からの評価だけではないのです。

マズローは
「誰かから評価されていないと自分の価値が感じられないと
思い続けているのは危険である」としています。

つまり、自分自身への承認も必要ということです。
他者からの承認よりも自分自身の承認が強い状態であることが
望ましいとしています。

従って「承認の欲求」は２つの解釈がなされています。

・他者からの評価に対する欲求
評判、地位、名誉、優越、承認、尊敬など、
他者からの自分への評価・承認を求める欲求。

･･･特に「上司から認められたい」「自分の努力を分かってほしい」
という欲求は、働く人なら誰でも抱く欲求です。
従って「上司は部下の承認欲求を満たす必要がある」
という理論が提唱されているのです。

・自分の自己に対する評価の欲求
強さや達成、熟達、能力への自信、独立や自由など、
自己を優れた存在と認める自尊心ともいえる欲求です。

･･･この欲求は「自己肯定感」ともいえるでしょう。
自己肯定感は、今注目されている概念で、
「自分は価値のある存在である」と思える感情のことです。
自己肯定感は人間の成長に必要なものとされています。

承認の欲求が満たされると、
自分は世の中で役に立つ存在だという感情が湧いてきます。
逆に満たされないと、焦燥感や劣等感、無力感などの感情が現れてきます。

今のビジネスシーンでは、どんな職場においても
必要とされる概念です。

５．自己実現の欲求
最後に「自己実現の欲求」に到達します。
自分を価値ある存在にさらに高めたいという欲求です。


■　おわりに

あなたの部下は、今、どの段階の欲求を求めているのでしょうか？

最近は、働く価値観も多様化しています。
また、正社員ばかりでなく、パートさん、
派遣さん、外国人労働者など多種多様な部下を
持つ人も多いでしょう。

部下それぞれが、どんな欲求を抱いて働いているのか、
それを把握、理解することで、
部下のモチベーションを高める方法となるでしょう。

企業で働いている人なら、
基本的には生理的欲求と安全欲求は満たされています。

とすると、
次の「承認欲求」や「自己実現欲求」を求めている人は多い、
ともいえます。
居場所を見つけたい、承認が欲しい、自己実現したいなどの
部下の欲求を見極めて、対応していくことが
求められます。

共通点探しは最強の関係構築スキル

同郷だと聞くだけで、とたんに距離が縮まるのはなぜ？




先日、仕事の打ち合わせでのの営業担当者のお話。

とある企業の人事部長とは、長年おつきあいがあって、
お世話になっているといいます。

「その部長さん、同じ高校の出身なんですよ」
と、嬉しそうに語る営業担当者。

ああ、そうか。
確かに、
同窓や同郷と聞くと、不思議と親近感がわき、
ぐぐぐっと距離が縮まります。

これは「認知的バランス理論」といいます。

相手と共通点があるだけで、好意的感情がわいてくると
いうものです。

ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）には、
次のように説明してあります。

「人間は気持ちで動く生き物なので、
好意的な関係を築くことがビジネスに繋がっていく。
ゆえに、ビジネスをうまく進めるには、
相手との共通点を見つけることがポイントとなる」

たとえば、同郷、同窓、趣味や好きなスポーツ、
ひいきのチームやアイドル。
趣味が同じなら「こんど一緒にやろう」てなことにも。

顧客や上司、あるいは部下とうまくやっていくには、
この「共通点見つけ」がポイントのようです。

苦手な人でも、共通点はありそうです。
探してみませんか。

日経Associé 「部下後輩に効く５つの質問」

効果的な質問をして部下を育てよう！




ビジネス雑誌「日経Associé」
毎回ビジネスパーソンに参考になるテーマが満載です。

2019年6月3日発行号のテーマは
「ビジネスコミュニケーション」。

ビジネスパーソンとして、
今、身につけておきたいビジネスコミュニケーションの
スキルが多く載っています。

そんな中で、
注目したのは「質問スキル」。

今日は
「部下・後輩に効く５つの質問」
をご紹介しましょう。

私のアレンジも入れています。


■　部下・後輩に効く５つの質問

質問は、相手から考えやアイデアを引き出すスキルです。

今や上司には、
一方的に指示・命令するのではなく、
部下や後輩から引き出すことも求められています。

日経Associé　には、効果的な「５つの質問」
が紹介されていました。

「どう思う？」
「もし、○○さんだったらどうする？」
「さすがだね。どうやったの？」
「きみならどうする？」
「まず、何から始める？」

すでに日常で使っている人もいるでしょう。
そうでない人もいるかも。

では、詳しく見ていきましょう。

日経Associé　には、各質問を使う
「シーンとメリット」が記述されています。


■　「どう思う？」

・シーン
部下に仕事に『主体的』に挑戦してもらいたいとき。
・メリット
「やらされ感」がなくなり、仕事のクオリティがあがる。

仕事を指示するだけでは、
部下のモチベーションは下がるばかり。
「やらされ感」も募るでしょう。

そこで、
新しい仕事を提示したあと、
（その仕事の目的や意義を説明することも大事です）
「じゃあ、この仕事、君はどう思う？」
と聞いてみる。

すると、部下は考える。

はじめは、前向きな答えよりも、
ネガティブな答えの方が多いかもしれません。

そんな時は、その仕事に取り組む部下のメリットを
分かりやすく説明するといいでしょう。
その上で「で、どう思う？」と、再確認する。

ことほどさように、
部下が今、どう思っているのか、を確認する作業って
必要ですね。


■　「もし○○さんだったら、どうするのかな？」

・シーン「行き詰りを解決してあげたい」
・メリット「別の視点で考えられるようになる」

部下が悩んでいる姿、行き詰っている姿を目にすることも
あるでしょう。

そんなときは、
「思考の制約を外せるような質問をするといい」としています。

その質問の意図は、
他者、つまり、部下が尊敬している先輩や上司、
あるいは歴史上の人物など、
その部下より一段高い視点で考えることができる人の立場に立って
考えてもらう、というものです。

同じチームで活躍している先輩や、
競合他社の先輩社員でもいいですね。


■　「さすがだね。どうやったの？」

・シーン「相手の行動をほめたい」
・メリット「相手が喜び、『成功要因』も共有できる」

日経Associé　には、
ほめると同時に「成功した方法を聞く」ことを
奨励しています。

部下は、「自分の行動を客観的にふりかえり、
成功要因を考えて説明しようとする」ので、
「自分の成功事例に変わる」としています。

さらに
「成功要因が明らかになれば、
職場で共有することもできる」と。


■　「君ならどうする？」

・シーン「職場の不満やグチに対処したい」
・メリット「物事を自分ごととして捉えてもらう」

日経Associé　には
「職場で出てくる不満に対して、自分ごとに切り替えるといい」
としています。

相手は、いやがおうでも改善案を考えざるをえなくなる。
不満やグチが多い部下に、効果的としています。


■　「まず、何から始める？」

・シーン「相手の行動を促したい」
・メリット「最初の一歩を踏み出す手助けができる」

考えこむタイプの部下に対して、効果的としています。
小さなことで構わないので、
本人から「自分が始めること」を引き出します。


■　おわりに

部下の考えを引き出し、部下に行動を促す質問。

この「５つの質問」すぐに使えそうですね。

主体的に考え、主体的に動くことのできる部下を育てること、
必要ですね。

さらに、部下に質問することは、
「上司は自分に意見を聞いてくれた」と、
信頼関係に繋がるでしょう。

答えやすい質問から始めること、
答えに窮しても見守ることも肝要ですね。