2023年06月05日

ハラスメントへの対処


ハラスメントへの対処言葉

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ハラスメント。
いまや、あらゆる場面で取りざたされるハラスメント。

誰もが、気づかないうちにハラスメントをしているかもしれません。
昔は当たり前のことが、今では非常識と言われる時代です。

職場でも、部下から「あっ、ハラスメントだ」とか、
「それ、パワハラですよね」なんて言われることもあるのではないでしょうか。

一方、受ける側は、たまったもんじゃありませんね。

そんなハラスメントを受けたときの対処法が、日経新聞(2023/6/3)に掲載されていました。
土曜版「NIKKEIプラス1」の「マナーのツボ」コーナーで、
ビジネスマナー講師の美月あきこ氏が投稿しています。

一般的には、パワハラ、セクハラを受けた場合の対処法として、
コンプライアンス部門や人事に相談するとか、記録をとっておくとかなど、
受けた後の対応が中心です。

一方、この記事には、受けた直後に相手に対しての発言が取りあげています。

「不適切な発言や行為であれば『○○さんのお立場としてふさわしくありません。
少々お言葉が過ぎませんか』なとど敬意を形式的に示しつつ、
問題のある行為であることを明確に伝えます。
『とても残念です』と気持ちを吐露したり、
『なぜそのようなご発言なのか、お教え願います』と理由を尋ねたり
問題行為であることの自覚を促します」
とあります。

さて。
実際、職場で上司や先輩に対して、あるいは営業での取引先などに対して、
このように毅然と言えるものでしょうか?

実は、私は長い会社員時代、それも昭和時代の真っただ中、でしたが、
パワハラを受けた記憶はまったくありません。
無理難題を押しつけられることも、言葉の暴力もまったくありませんでした。
もちろんセクハラなんて…
働きやすい環境だったのですね。
今更ながら、感謝です。

では、もし今、パワハラと感じられる行動にあった場合、
私ならどう言うだろうと、考えてみました。
例えば
「申し訳ありませんが」と冷静にことわってから
「今のお言葉、ちょっとキツすぎると思います」、とかでしょうかね。

いやいや、正直言うと・・・。
「いい加減にしてください!! それ以上言うと、パワハラだと訴えますよ」
なんて言ってしまうかも。

いずれにしても、自分がパワハラを受けた場合のフレーズを
考えておいてもいいかもしれません。

記事には
「強く主張すると、後々自分が不利な立場に追い込まれる危険性があると
感じるかもしれません」と続きます。

確かに、新入社員時代や若手社員時代は、そもそも弱い立場なので、
これからのことを思うとなかなか言えないかもしれません。

記事は続きます。
「しかしあなたに非はなく、問題があるのはハラスメントをする側です。
あなたの抗議に相手がすぐ非を認めて謝罪してくれるとよいのですが、
そうでない場合は第三者を巻き込んで助けを求めます」。

そもそも、ハラスメントに遭いやすい人っているのではないかと思います。
弱い立場にいる、自己主張ができない、優しすぎる、などなど。

大事なのは、パワハラを受けないように強い自分を持つこと。
またパワハラに屈しない勇気を持つこと、なのではないでしょうか。
不条理な要求に対し、断ることも大切です。
アサーションという方法もありますね。これは後日。

記事の最後には
「多様な人が集う職場において、適切でない行為に巻き込まれるリスクはつきまといます。
まずは自らがハラスメントをしないよう言動に気をつけたいものです」
と結んでいます。

そう。
確かに、自分では気づかないうちにハラスメント言動を行っているかも知れません。
転ばぬ先の杖ですね。
マネジャとして、今一度、自分の日頃の言動をふりかえってみませんか?


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2023年04月28日

人材育成B 経験学習サイクル


経験学習サイクル 「仕事を通じて成長する経験学習サイクル」

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明日から、ゴールデンウィーク、と言う方も多いかも。
なんだかウキウキ?
TVでも、ゴールデンウィーク気分満載。
私は、昨日チョーがんばって、早めに床について、
したら、今朝、はやく目が覚めて。
今に至っています。
気分はゴールデンウィークモードでも、
今日中にやり遂げなきゃならないという方も多いかも。

今日は、人材育成の代表的なモデル「経験学習サイクル」をご紹介します。


■ 経験学習サイクルとは

社会人の能力開発は、その70%が日常の仕事経験から生まれている
と言われています。

米国の組織行動学者「デービッド・A・コルブ」は
「人は実際の経験を通し、それを省察することでより深く学べる」とする
「経験学習サイクル=経験から学びを得る4つのプロセス」を提唱しました。

「経験学習サイクル」を回すことで経験が知恵に変換され、
人はより成長し、能力開発ができるとしています。

また、経験から気づきや教訓を得て、身をもって実践することで
失敗を予見できるようになります。

そのプロセスは「経験⇒振り返り⇒概念化⇒実践」の4つであり
、これを繰り返すことで経験から学びを得て成長できるとコルブ氏は提唱しています。


■ 経験学習サイクルの4つのプロセス

1.まずは経験
経験学習サイクルでは、まずは経験から始めます。
この「経験」とは、人から教えてもらった間接的なものではなく、
自分で「体験」したことを指します。

2.経験に対するふりかえり
直接的な経験を経たあとは、経験に対する「ふりかえり」をします。経
験学習サイクルでのふりかえりは、最も重要であり欠かせないプロセスです。
「ふりかえり」は「なぜその結果になったか」を
徹底的に深く掘り下げていく作業です。

3.ふりかえりを経た概念化
経験学習サイクルでいう概念化とは、
「経験し、ふりかえった内容を大まかにまとめて他の経験に活かせるようにすること」
です。
気づきを得ながら物事の本質を捉えることで、
「この気づきは別の事例(経験)にも共通するのでは」という点を見つけていきます。

一つの経験から教訓を見出し、他者に伝えられるレベルまで概念化できることがベスト
とされています。

また、同じような経験をもとにふりかえりと概念化を繰り返すことで、
自身の経験則になります。
そうすることで、さらに先のトラブルや失敗を予見できるようになります。

4.実践へ
ふりかえりや概念化で得た気づき、教訓をもとに「実践」します。
ふりかえりや概念化でとどまっていては、実力として身につかず、
自身の成長につながりません。

これまでのプロセスで見出した気づきや教訓、予測が正しいものであるかどうかを
実践を通して確認します。

再度の経験を通して「実践」することで、また新たな気づきを得ることができます。
それにより、さらに深い振り返りをおこない、
以前より精度の高い予測を立てられるようになります。

経験・振り返り・概念化・実践という、4つのプロセスをひとつひとつ繰り返すことが
大きな成長へとつながるでしょう。


■ おわりに

学び、成長、向上するためには、
まずは、実践、経験することが大事ですね。
そしてその経験をしっかいふりかえる。
さらにそのふりかえりから、得たことを確認する。
それを概念化する。
それらの結果を得て、再度、実践していく。

この繰り返し、ということですね。
やっぱ、ふりかえりは大事、ということですね。

posted by suzumura at 09:49| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月25日

人材育成➁


新人育成に必要なこと

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新入社員が入社して1カ月。
来るゴールデンウィーク後に配属される会社もあるでしょう。
そこで、新入社員の育成に必要な柱をご紹介します。


■ 新人育成に必要な「働くことの動機づけ」と「仕事の3つの柱」

1.働くことの動機づけ
・新人社員の長所や存在価値を認める
・ほめる・叱る・相談相手になる
・夢や思いを共有する
・いっしょにキャリアを考える
・活発にコミュニケーションを図るとともに、信頼関係を作る

2.会社の決まりごとの指導
・会社の方向性
 理念、社是、ビジョン、目標など
・会社のルール
 就業規則、コンプライアンスなど

3.仕事の進め方の指導
・基礎知識、専門知識
・基礎技能・技術、専門技能・技術
・報連相、チームワーク
・PDCA、5S、QCDS など

4.ビジネスマナーなどの指導
・身だしなみ ・あいさつ
・言葉づかい・電話対応・メール
・接客応対 ・執務態度  など


■ おわりに

なんでも、はじめが肝心。
だと思いませんか?

ビジネスマナーや執務態度についてもしっかり指導することが肝要ですね。



posted by suzumura at 09:20| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月20日

人材育成@


人材育成の基本

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4月も中半、
組織変更に加え、新入社員が配属されたり、人事異動で新しい部下が来たりと、
慌ただしい日々が続いていると思います。
しばらくは落ち着かないですね。

そんな日々ですが、
マネジャーの大きな役割の一つ「人材育成」について考えてみます。

人材育成とは、企業の経営戦略や業績向上に貢献できる人材を育てることです。
単に知識、能力、技術などの指導・教育・訓練に留まらず、
キャリア形成やスキルアップを支援し、
主体性・自立性のあるリーダーシップを発揮できる人材を育てましょう。


■ 人材育成とは

ビジネスの成果や結果は、
すべて社員一人ひとりの「行動の集積」によって成り立っているといえます。

結果や成果を向上させるためには、
社員一人ひとりの「行動」そのものを変え、向上させる必要があります。

「仕事を教えること」とは、学び手に、
良い結果を出すための望ましい行動を身につけさせたり、
望ましい行動に改善させたりすることといえるでしょう。

最近注目されている「行動科学マネジメント」は、
この「行動」に焦点を当てた教え方を提唱しています。

多様な背景、考え方、価値観を持つ社員の集まりである職場において、
行動に焦点を当てることで、感情にとらわれることなく、
客観的、具体的な対策がとれます。

上司が「部下が成長していくのを見ることは楽しい」と思えるような職場にしましよう!


■ 人材育成の土台

人材を育成するうえで、基本となることがあります。

1.部下との信頼関係
どんなに立派なマニュアル、資料、教育環境が整えられていたとしても、
優秀な上司であったとしても、
そして優秀とされている部下だとしても、
お互いの信頼関係がなければ、どんな指導をしてもうまくいかないのは
当然ではないでしょうか。

うまく育てる、うまく育てられるという環境の土台は、信頼関係にあります。

信頼関係は指導・育成のための前提・土台であり、ここがぐらついたままでは、
どんなに指導してもうまくいきません。
まずは教える側として次の項目を心がけましょう。

・言行一致である
言うこととやっていることに矛盾がない。
相手や状況によって発言が変わるとか、上長の言動によってころりと態度が変わる、
というようなことはない。

・強い意欲がある
お客様満足、目標達成、課題解決、よりよい職場づくり、といったことに、
強い熱意や意欲をもって取り組んでいる。
その熱意が勢いとなって表れている。

・部下の味方である
要求や叱責は厳しくとも、その根底に部下のことや部下の成長を願う気持ちがあふれている。
常に部下に対して温かい関心を注いでおり、部下の立場に立って考えている。
部下との約束を守り、知りえた秘密は守る。

・部下を尊重している
部下を尊重していること、大切に思っていること、
チームにとって必要な存在であることを伝えている。

・部下の話をよく聴く
業績を上げている上司は、そうでない上司と比べて、
部下や関係者とのコミュニケーションの量が3倍以上多かった
という調査結果がある。
部下との会話を増やしたり、部下の話をよく聴くことが大切である。

2.目的・目標の共有
上司と部下全員の意識や行動のベクトルが、ピッタリ合っていることが必要です。

・組織目標、育成目標の共有
会社が目指す方向や目標とともに、
自分たちのチームが果たすべき役割と自チームをどのような集団にしていきたいか、
といった自らの「ビジョン」を明確に打ち出し、部下の共感を得られるよう熱く語る。
加えて、部下がどんな人材に育ってほしいかを明確に伝える。

・育成計画の共有
部下の特徴を把握して、成長を促す視点から育成目標・課題などを設定して
育成計画を作成し、共有する。

・部下の思いや目標(キャリア)の共有
部下の仕事に対する思いや将来の目標などをじっくり聴いて、
本人の目標達成や行動しやすくなるように、働きかけや支援を行う。 

1on1ミーティングなど、月に数回、5分や10分程度、個別に話す機会を必ず設ける。
部下の価値観(仕事を通じてどんなふうに成長したいと考えているかなど)を把握し、
部下が行動を起こしやすくするための働きかけをする。
また、上司としても自分自身の目標や夢を語る。


■ おわりに

人材育成について、再確認してみませんか?
この続きは、また後日。


posted by suzumura at 14:07| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月18日

チームワーク 再考する


チームワーク30のポイント

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このところのコロナ禍による、在宅勤務、時差出勤など
これまでにない職場環境の変化に加え、人事異動とか、組織改編とかで、
組織運営するマネジャーにとっては、頭を悩ませる課題が次々と発生しています。

とはいえ、組織目標の達成には、チームワークが欠かせません。

そこで、再度、自チームについて、考えてみませんか?
チームワークについては、諸説ありますが、
簡単にふりかえられるチェックリストをご紹介します。
これまで何度もUPしていますが、再確認もいいでしょう。


■ チームワークチェックリスト30

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

1.会社の方針や理念が明確になっている
2.チームの方針や目標が明確になっている
3.メンバー全員が、チームの方針や目標を理解し、名言できる
4.チームの目標を達成するための手段や方法が明解になっている
5.メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解している
6.メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を実践している
7.問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
8.目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法をメンバーが提案している
9.メンバーの知識、技術や技能は、高い方である
10.メンバーの技術や技能を高める教育訓練は、十分に行われている
11.メンバーのそれぞれの役割は、はっきりしている
12.メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
13.メンバーはチームの目標達成のために、率先して問題解決にあたっている
14.現場の必要に応じて、メンバーは役割以外の働きを行うことがある
15.メンバー全員、自分が何らかの責任を負っていることを認識している
16.自分のチームは、会社や他部署から認められている
17.自分やメンバーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認めている
18.メンバーは、チームの成果を認めている
19.メンバーは、他のメンバーから認められ、支持されていると感じている
20.メンバー全員、自分は尊重されていると感じている
21.メンバー全員、お互いに積極的にコミュニケーションをとりあっている
22.メンバーが意見を述べるとき、他のメンバーはいつも熱心に聞いている
23.メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
24.チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている
25.チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができ、お互いに認めている
26.メンバー同士、協力し合っている
27.メンバー全員が、前向きに仕事に取り組んでいる
28.メンバーは自信に満ち、やる気にあふれている
29.メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
30.自分のチームは、団結力が強い


■ おわりに

やや細かいチェックでした。いかがでしたか?

もちろん、これらすべてができているとは、理想像といえます。

が、チェックすることで自チームができていることは確認できて自信がもて、
モチベーションに繋がります。
一方、できていないことに対しては、意識して取り組もうという気持ちになります。
もちろん、できることからですが。

メンバー全員にチェックしてもらい、
どうしたら自チームのチームワークをもっと強固にできるか、
話し合ってもいいですね。
本音や奇抜なアイデアが出てくるでしょう。

この混沌とした時代、チームワークは欠かせませんから。

posted by suzumura at 22:47| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月17日

最近の若手社員の傾向


最近の若手社員の傾向とは?


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4月も中半。
そろそろ新入社員研修も終わり、新入社員が職場に配属される会社もあるでしょう。
あるいは、ゴールデンウイークの後かも。

いずれにしても、最近の若手社員、新入社員の指導について、
ちょいと心配だと思っている方、多いのでは?

コロナ禍などで採用を手控えて、久々に新人が入ってくるので、
どう指導したらいいのか分からない、などの声も耳にします。

時代は変わり続け、世代によって価値観や仕事への考え方が異なり、
指導の仕方のみならず、コミュニケーションの取り方についても
工夫が必要だといわれています。

そこで、最近の若手社員の傾向について、調べてみました。
様々な情報、指摘がある中、研修講師をしている私として、まとめてみました。


■ 最近の若手社員の意識

1.会社や組織のためよりも、社会・世の中、自分のために働きたい
20代は他の世代よりも「人や社会の役に立つために働きたい」と考える割合が多く、
かつ自身のスキルアップや成長に対しても意欲的。
若手社員は、テレワーク等で組織やチームメンバーとの繋がりを感じにくくなっており、
仕事を個人的なものとして捉える感覚が従来よりも強まっている。

・・・つまり、まずは会社の存在意義、そして組織や仕事の意義や意味を
明確にすることが大事ですね。
そして、チームワークの大切さや意義も伝えられるといいですね。

2.失敗は避けたいが、成長意欲が低いわけではない
最近の新入社員の79.0%が「失敗したくない」と回答しており、
他世代と比較して高い。
一方、自身の成長やキャリアアップに繋がることを重要視し、
自己研鑽も積極的に行っている。
その背景として、コロナ禍以降、自宅で一人で過ごす時間が増えたことや、
生まれ育った時代がずっと不景気続きであり、将来的な不安からという点がある。

ここで注意したいのが、人事担当者や職場の上司、先輩は、
「失敗を恐れずに挑戦することが若手社員にとっての成長につながる」
という考えを持っている人が多いという点。

一方、若手社員は「成長したいし学ぶ意欲もあるが、失敗はできるだけ避けたい」
と考えてる。

・・・つまり、上司や先輩は失敗が若手社員の成長に繋がると考え、
若手社員にむやみに失敗するよう仕向けることは、
若手社員のモチベーションを削ぐことになるので注意が必要。

3.一社にとらわれない意識が強く、自分なりの働き方を模索する
20代は他年代と比べて転職に対するイメージがポジティブに変化しており、
「転職を積極的にしていくほうがよい」と捉えている。
とはいえ、20代で実際に転職する若手社員が増加しているわけではない。
すぐに転職という決断をするのではなく、
自分らしい働き方を情報収集しながら模索して、
タイミングが合えば転職をする可能性が高いといえる。
・・・企業によっては若手社員の転職を想定内のこととし、
そのうえで自社での活躍とキャリアアップに基づく指導育成をしているところもあるようです。
若手社員をはじめ、社員の多くが「転職あり」と考える時代です。
会社も、人事も、上司もそのことを念頭に育成する必要がありますね。
・・・あなたの部下も? いやあなた自身も?

4.情報処理能力やサーチ力が高い反面、周囲を巻き込むことは苦手
若手社員は、「デジタルネイティブ世代」とも言われ、
物心ついたころからパソコンやスマートフォン、インターネットなどに触れる機会が多く、
分からないことがあったらまずはネットで検索することが当たり前。
そのため、膨大な情報からキーワードを抽出し、正解を見つけ出すことは得意であり、
自分一人で何とか正解を探そうという意識が強い。

一方、若手社員の77.7%が他人からの評価が気になり、
他人からどう思われているのかを気にする傾向がある。
従って、上司や先輩に対し、助けを求めることが苦手だったり、
報連相ができなかったりするなど、周囲を巻き込むことへの苦手意識が強い。

・・・リサーチ力の強さを強みとして生かし、
一方で他メンバーとの話し合いによってより有効な回答が見いだせたり、
リサーチだけではわからない考え方があることを知らせておくことが必要ですね。
自分の偏った見方で進めていく可能性もありますから。

なお、スマートフォン依存に拍車がかかっており、
休憩時間も他者とのコミュニケーションを図らず、
じっとスマートフォンの画面を見続けているという傾向が強いこともあるようです。
ある企業では、休憩中のスマホ禁止指導もあるとか。
休憩中の同僚との雑談の意義も伝えておくといいですね。

5.その他
@受け身の傾向がある
令和の新入社員には、自発的に行動するよりも相手からのアクションを待つ傾向がある。
そのため仕事においても指示されるのを待ってから動くことが多い。
人よりも目立たないようにし、周囲を気にし過ぎるあまり、
余計なことをしないように、言われた範囲だけをしている可能性もある。
・・・新入社員時代は、上司や先輩は細かく指示を出すことが多くなりますが、
それが続くと新入社員の自発性を削ぐことにもなるので要注意です。

➁心を開く人の範囲が狭い
自分の本心を話せる人の範囲が狭いのも新入社員の傾向。
SNSの影響で他の人と違う意見を述べると目立ってしまうため、
苦手な人や意見の異なる人とのコミュニケーションを避ける傾向がある。
・・・ビジネスシーンでは意見の異なる人や苦手な人ともコミュニケーションをとって
仕事を進める必要があります。
苦手な人とのコミュニケーションの意義を伝えておくことが必要です。

➂プレッシャーに弱い
新入社員の世代には間違ってはいけないという思い込みから、
自分に強いプレッシャーをかけてしまう傾向がある。
育ってきた社会の状況や学校教育などからの影響を受けているのではないか
と考えられている。
・・・この点も、初めからあまり過度な期待をかけることなく、
都度フォローしていくといいでしょう。

C強い承認欲求を持っている
Z世代は、自分を認めてくれるのが当然と考える傾向がある。
SNSに投稿すると「いいね」と承認されると、さらに認められたいという欲求が高まる。
そのため承認されたいという気持ちが強いことも新入社員の特徴。
人に認められるために頑張るけれど、認められないと働く意欲を失いがちになることも。
・・・この承認欲求が満たされないと不満を抱えやすくなるという点には注意が必要です。
日頃から、細かな成長や努力を観察し、都度、認める声掛けが大事ですね。

D報連相に苦手意識を持っている
報告・連絡・相談に苦手意識を持つ新入社員が増えている。
他人からどう思われているのかを気にし、
「つまらないことを言っている」と思われたり、間違えていたらどうしようなどと、
考え過ぎてしまう傾向がある。
また報連相をしないで、検索して情報を集め、独りよがりで仕事を進めることも。
・・・報連相の意義やメリットを新人に伝えるとともに、
  報連相がしやすい雰囲気づくりも大事ですね。


■ おわりに

以上、特徴をあげてみました。
もちろん、すべてのことがすべての新入社員に当てはまる訳ではなく、
個人によってさまざまです。

いずれにしても、
仕事や会社に対する価値観が変わってきていることを押さえておいて、
新入社員が早く職場に溶け込み、楽しく仕事ができ、仕事で成長を実感できるように
気配りを続けることが大切ではないでしょうか。


posted by suzumura at 10:35| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年03月29日

最近の若手社員@


最近の若手社員??

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3月もあと3日。
あっという間に、4月、つまり新年度がスタートしますね。

新入社員をはじめ、人事異動の準備も着々と進んでいる事でしょう。

そんな中、ちょっと気になった出来事がありました。

とある、お店。
レジをしてもらおうとすると、若いスタッフさんがレジで戸惑っている。
レジがうまくいきません。
何度もやり直す。
が、うまくいかないのです。
そこへ、先輩スタッフが通りかかりますが、その若いスタッフさんはスルー。
見かねたおせっかいの私は、「レジがうまくいかないようですが」と、先輩スタッフに声をかけてしまいました。

ちょとしたアドバイスで、事なきを得ました。

そこで、思い出したのが、「最近の若手社員は質問しない」。

新年度で、新入社員、若手社員を迎える職場も多いことと思います。
最近の若手社員について、調べてみようと思いました。

詳細は、今後。



posted by suzumura at 18:53| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年03月24日

部下との信頼関係


部下と信頼関係を築く


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WBC優勝から2日目ですが、今日も朝からTVで楽しんでいます。
各局での捉え方、舞台裏の取材、コメンテーターなど、
いつまでも観ていたい、にわかファンの私です。

ほんと、イロイロなストーリーがありますね。

そして、
昨日もアップしましたが、今回の侍ジャパンの活躍から、いろいろなことが学べます。

特に、メンバーとの信頼関係構築の大切さを再確認しています。
ということで、今日は、部下との信頼関係構築をおさらいします。


■ 部下から信頼される行動

・率直に話す
・まずは耳を傾ける
・約束を守る
・言行一致
・他者を尊重する
・他者を信頼する
・透明性を高める
・間違いを認める
・間違いを正す
・忠誠心を示す
・コミットメントし続ける
・目標達成とチーム運営に情熱を傾ける
・結果を出す
・より上を目指す
・現実を直視する
・期待を明確にする
・決断する
・実践する
・説明責任を果たす
・新しいことにチャレンジする


■ おわりに

他にもイロイロあるでしよう。

今、部下から信頼されていますか?

部下から、あるいは上司から、取引先から信頼されるためにどうしたらいいのか、
今一度考えてみませんか?



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2023年03月20日

賃上げは嬉しいことだけど


賃上げは嬉しいけど、他の満足感も必要

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このところの物価上昇などを踏まえ、賃金を上げる企業が増えています。
いまのところ、大手企業が報道されていますが、御社はいかが?

社員にとっては、すごく嬉しいことですよね。
なんだかワクワクしますし、仕事へのやる気も上がる、というもの。

そこで思い出すのが、仕事に対する満足要因と不満要因という有名な理論です。
これは、
米国の臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した「二要因理論」なるもの。


■ 二要因理論「衛生要因と動機付け要因」

ハーズバーグは、
業務に対する不満をもたらす要因と満足をもたらす要因は異なるとし、
不満をもたらす要因を「衛生要因」、
満足をもたらす要因を「動機づけ要因」と定義しました。

・動機付け要因
仕事の満足に関わるのは、「達成すること」「承認されること」「仕事そのもの」
「責任」「昇進」など。
これらが満たされると満足感を覚えるが、
欠けていても職務不満足を引き起こすわけではないとされる。

・衛生要因
仕事の不満足に関わるのは「会社の政策や管理方式」「監督」「給与」「対人関係」
「作業条件」「職場環境」など。
これらが不足すると職務不満足を引き起こす。
とはいえ、満たしたからといっても満足感につながるわけではない。
単に不満足を予防する意味しか持たないとされる。


■ まとめ

ハーズバーグは、このように仕事に対する満足と不満足をもたらす要因は異なっており、
不満足の原因(衛生要因)に働きかけて職場の不満を取り除いても、
真の動機づけにはならない。
動機づけ要因への働きかけが重要であると指摘し、
「職務充実=動機づけ要因」の必要性を説いています。

したがって、賃金を上げたとしても、
喜びやモチベーションアップは一過性のものであって、
その高くなった賃金が当たり前となり、
その後さらに高い賃金を望むようになるでしょう。

モチベーション・マネジメントの観点からは最低限、衛生要因を満たすのが必須の条件として、
その上で動機づけ要因を満たすように、
仕事の与え方や業績評価お仕方を工夫する必要があるということになります。

なおハーズバーグは、「職場の人間関係」を衛生要件に位置づけていますが、
関係性を大切にする私たち日本人にとって、職場の人間関係は非常に重要であり、
職場の人間関係がモチベーションアップの要因となっています。


■ おわりに

確かに、「人間関係」は重要ですね。
いま注目のWBC日本選手団も、
チーム内の関係をよくする工夫を先輩選手が率先してやっていますね。

今回、賃金が上がって社員は喜んでいるでしょう。
けれど、それ(衛星要因の改善)に加えて、
動機づけ要因にも再注目する必要がありますね。


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2023年03月06日

マネジメントサイクル「PDCA」


マネジメントの基本「PDCA」


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マネジメントのみならず、新入社員からベテラン社員まで、
ぜひとも身につけておきたいのが「PDCA」サイクルです。

ご存知の方も多いでしょう。
今日は、この「PDCA」をおさらいしてみましょう。


■ PDCAとは?

仕事を、
Plan(計画)⇒ Do(実行)⇒ Check(検証・評価)⇒ Action(改善・工夫)
の順番で進め、
仕事の効率と質を向上させること。
マネジメントサイクル、デミングサイクルとも呼ばれています。

米国の統計学者「ウィリアム・エドワーズ・デミング」が提唱したとされ、
今や経営や仕事をマネジメントする基本となっています。

仕事を着実に進めるためには、明確な目標と周到な計画が必要です。
それを十分に理解した上で、計画にそって実行していくのが効率よく仕事を進める要です。
さらに大切なのは、仕事をやりっぱなしにせず、成果や進め方を検証することです。
うまくいかなかったにしろ、うまくいったにしろ、
計画ややり方について改善や修正を施し、
同じような失敗をしないために、あるいはもっとうまく進めるために、
得られた教訓を次の計画に反映させていきます。

このサイクルは、一度回して終わりではなく、
何回も繰り返す中で継続的に仕事が改善されていきます。

ことに昨今の経営環境の変化が激しい時代では、
日々ふりかえることと改善、修正することが必須といえます。


■ PDCAサイクルの目的

 社員には、与えられた仕事を、指示に基づいて期限までに、
ミスなく遅滞なく確実にやり遂げ、目標を達成することが求められています。
 更に、目の前にある仕事を指示された通り黙々とこなすだけではなく、
チャレンジ精神をもって仕事のやり方を自ら考えだし、
作業効率の向上や作業の質、結果の質を高め、より高い目標達成を目指すという、
自発的、主体的な働き方(自立型社員)も求められています。

これらを実現するためには、
Plan(計画)⇒ Do(実行)⇒ Check(検証・評価)⇒ Action(改善・工夫)
のサイクルを回しつづけることが必要です。


■ PDCAの実践ポイント

1.Plan(計画)のポイント
@まずは、仕事の目的や方針、目標を明らかにするとともに、
 QCDSM(品質、コスト、納期、安全、士気)を把握する。
A現状を正確にとらえる。
 目標達成に必要な5W2H(誰が、何を、いつまでに、どこまで、どうやって、
 どれくらいなど)を確認して、わかりやすい計画を立てる。(見える化)
B数値目標を立て、なぜ、何のためにその目標を立てるのかを考え、
 検討を重ねながら、できるだけ具体的かつ現実的なアクションプランを考える。
C最後に、この計画で目標が確実に達成できるかを再検討する。

2.Do(実行)のポイント
@計画にそって着実に実行しながら、計画の進捗度合を測る。
A単にプランを実行するだけではなく、この方法で本当にいいのか、
 ほかに有効な方法はないのかを考えながら進めることも大切。
B期限内に完了するよう効果的、効率的な業務遂行を意識する。
 ムリ・ムダ・ムラの排除
C途中でミスやトラブル、不具合が発生したら、すぐに関係先に報告し対策を打つ。
 バッドニュースファースト ⇒ 計画の修正・協力の依頼。
Dチーム内での協力や声のかけ合いなど、コミュニケーションも必須。
 わからないことは、躊躇せず積極的に「質問」しよう。
 *「ホウ レン ソウ」+5S(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)の視点

3.Check(検証・評価)のポイント
@成果の達成度ややり方を検証、評価し、成功や失敗の原因を分析する。
 目標が達成できたか、計画通り仕事が進んだかなど、問題や不具合を検証する。
A計画通りに実行できた場合はその成功要因を、計画通りに行かなかったので
 あればどこに原因があったのかを分析して洗い出し、検証を行う。
 *三現主義「現地・現物・現実(現認)」で評価。
B目標、計画、作業の進め方、協力などが効果的、効率的であったか、検証する。
 「5S、ムリ・ムダ・ムリ排除」の視点で検証する。
C目標が達成できなかった場合は、不具合を発生させている原因を追求して、
 真因を把握する。(なぜ、なぜを5回)
*仕事の途中でcheckすることも必要 ⇒ 計画・目標の変更あり

4.Action(改善)のポイント
@「Check」で洗い出した成功要因や失敗要因について、どうすればできるようになるか、
 どうすればうまくいくのかなど「改善策」を考える。
Aうまくいった点は、更にうまくいく方法を考える。
B目標や計画、進め方などをどうしたらもっとレベルアップできるかを考える。
C場合によっては「やめる」(PDCAサイクルを止める)という判断を行うこともある。
D改善点は、できるかぎり文書化して共有する。(標準化)

そして・・(P)計画を立て直す。
このようにしてPDCAサイクルを回し続けていきます。

■ PDCAがうまくいかない原因と対応法

PDCAがうまくいかず失敗してしまう原因は、
Plan(計画)、Do(実行)、Check(評価)、Action(改善)の各ステップにあります。
途中で壁にぶつかったり、頓挫しそうになったりしたら、
以下の項目をチェックしてみてください。

1.Plan(計画)
・目標や計画が曖昧。
・設定した数値目標が高すぎて計画倒れになっている。
・目標に至るまでのアクションプランが描けていない。
 (ヌケモレがある。あるいは具体的なアクションをするには具体性が欠けている)
・目標や計画がメンバーで共有されていない。

目標を設定したら、実現可能かどうかを自分なりに検証したうえで、
抜け漏れのないよう計画を立てることが大事。

2.Do(実行)
・「絵にかいた餅」状態になっていて、実行されない。
・計画がきちんと立てられていない。
・実行イメージができていない。
・おおよそできたところで実行や止めてしまう。
・途中で検証せず最後まで進めてしまう。

いわゆる「見切り発車で始めてしまう」「ただがむしゃらに頑張る」というケース。
Planの段階でしっかりアクションプランを立てられていれば防げる失敗。
まずはしっかり計画を立て、それに沿って行動することを意識する。

3.Check(評価)
・やりっぱなしで、検証も評価もしない。
・目標や計画が曖昧で、検証できない。
・曖昧な検証で主観的な評価が多い。
・原因追求が責任追及になってしまう。

評価をおざなりにするケースが多い。
また、早く成果を出したいあまりに、「おおよそこれで大丈夫だろう」と
抽象的で主観的な評価を下すケースも少なくない。
評価があいまいでは改善もできない。
事前に立てた数値目標を基準に、定量的な観点で客観的に評価することを意識する。

4.Action(改善)
・改善する内容が明確になっていない。
・失敗や反省が次に活かされない。
・改善策が間違っている。
・やり方を改善せずにガンバリズムに陥った。
・上っ面の改善策でお茶を濁した。

的確な評価を行い、改善点が明確になったとしても、
実際に改善が成されなければ意味はない。
改善につながる方法を複数考えて実行し、トライアンドエラーを繰り返すことが重要。


■ PDCAのメリット
・目標ややるべきことが明確になる
・行動に集中しやすくなる
・業務の一連の流れをシンプルに4段階に分けてあるので実行に移しやすい。
 個人でもPDCAに沿って行動すれば、業務改善を実現し成果を上げることができる。
・PDCAを通して現状の課題が明らかになる。
・PDCAを回す中で、必然的に不足している点や課題点が明らかになり、
 打つべき策が見えてくる。
・PDCAを通して、計画を立ててから実行することの大切さ、
 やりっぱなしではなくしっかり振り返り検証することの大切さ、
 そしてそれをもとに改善することの重要性が理解できる。

■ PDCAのデメリット
PDCAには、「ゴール」という視点が欠けている。
・ゴールを意識することで、事前準備に時間を使うようになり、
 変化にも臨機応変に対応できるようになる。
・計画ではなく、本来のゴールに対して振り返りを行い、次回以降に活かす、
 といった好循環を生み出すことができる。
・ゴールを設定せずに見切り発車的に業務に着手してしまうことで、
 たくさんの手戻りを発生させ、同じ失敗を繰り返すという悪循環につながる。

そこで、より有効なのはG(Goal)-PDCAだという考えもある。


■ おわりに

イロイロ効果のあるPDCAサイクルですが、
今や「時代遅れ」とか「古い」ともいわれるようになってきました。

<理由>
1.「Plan(計画)」の部分に時間をかけすぎ、スピード感に欠ける。
IT技術の発展に伴い、スピード感を持って効率的に業務をこなしていかないと、
競合他社に遅れをとってしまう時代になりました。
ニーズや価値観が目まぐるしく変化していく現代において、
計画に時間をかけてしまうと実行しようとしたときには既に流行が変わっている、
なんてことも起こってしまうのです。

2.経営環境の変化が激しく、計画通りにはいかない。
IT技術の発展によって世の中がVUCA(不安定・不確実・複雑・曖昧)の状態に
なっていると言われています。
このような状況の中で、まず計画を立てる必要のあるPDCAサイクルは
計画の段階から勧めなくなる可能性が高く、
時間やコストがかかると言われるようになってしまいました。

確かに、PDCAは、計画に時間をかけすぎるきらいがあり、
時間をかけている間に、市場、業界はどんどん変化していく、
といったこともありそうです。

また、今や計画通りに進まないのが経営。
社内のみならず、国内、海外、自然災害など、
いつなんどき計画変更をせざるを得ない状況が増えています。

とはいえ、基本的なマネジメントサイクル「PDCA」は、押さえておくほうがいいでしょう。
その上で、外部環境、内部環境の変化にもスピード感を持って対応できる仕組みづくり、
組織作りも大切ですね。



posted by suzumura at 14:25| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年02月24日

若手社員指導 再考


若手社員指導
「働くことの動機づけ」と「仕事の基本」



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2月も後半、
4月の新入社員受け入れに向けて、
そろそろ準備を始めている部署もあるのではないでしょうか。

ところで、
新入社員教育も大事ですが、
若手の先輩社員の教育はどうでしょうか?

入社2年目、3年目ともなれば、
会社業務の全容も、仕事の内容や進め方も、
関係部署や顧客とのやりとりも身についてきて、
立派な先輩として新入社員指導を任される立場に育っている。

と、思われますが、抜けていることもあるかもしれません。

ということで、若手社員指導の基本をおさらいしたいと思います。


■ 働くことの動機づけ=信頼関係を作る

イキイキと前向きに働くためには、
働くことについてのやる気や働き甲斐を感じることが大切です。
そのために、まずは若手社員との信頼関係を築くことが土台となります。

・相手の長所や存在価値を認め、伝える
・成功体験や達成感を得る機会を設ける
・夢や思い、キャリアを共有する
・日常において、ほめる、叱る、フィードバックする、相談相手になる
・1on1ミーティングなど、個別に話し合える時間を定期的に設定しておく


■ 仕事の基本指導<

1.会社の決まりごとの指導
・会社の方向性の共有
 理念、社是、ビジョン、目標 など
・会社のルールの指導
 就業規則、コンプライアンス など

2.仕事の進め方の指導
・基礎知識、専門知識
・基礎技能・技術、専門技能・技術
・報連相、チームワーク
・PDCA、5S、QCDS など

3.執務態度の指導
・ビジネスマナーの指導
 身だしなみ、電話応対、メール応対、接客応対、言葉づかい、時間厳守 など
・ビジネス態度の指導
 積極性、責任感、主体性、自主性、協調性、協力、敬意 など


■ まとめ

「2.仕事の進め方」については、OJTなどを通して、
きっちりと指導しているでしょう。
まずは仕事を覚えることが優先されますから。

「1.会社の決まりごと」も、
組織で働く以上は、しっかり身につけてもらいたいものです。

では「3.執務態度」はいかがでしょうか?
「ビジネスマナー」と「ビジネス態度」は、新入社員研修で指導されるものの、
実は配属先の先輩、上司からの影響が大きく関わってきます。

つまり、身近な先輩のビジネスマナーやビジネス態度を見習って、
まさにOJTで、身につけていくものです。

ということは、上司をはじめ、身近な先輩のビジネスマナーやビジネス態度の
出来具合が大きく関わってくるのです。

いろいろな会社で若手社員研修を担当していると、
これらの「ビジネスマナー」や「ビジネス態度」が
さまざまであることが見て取れます。

たとえば、
しっかり目を見て挨拶できる、敬語の使い分けができる若手社員は、
本人に意識や姿勢もありますが、職場全体できちんとしていることが窺えます。

また、時間厳守について、時間を守らない若手社員について、
職場全体がルーズになっているのではないかと思わざるをえません。

また、協調性や協力姿勢が感じられない若手社員、
上から目線や相手を尊重する態度が見られない若手社員もいます。
やはり、野放しにされているな、と感じてしまいます。
これらの点は、若手のうちに気づき、修正するように指導してもらいたいものです。


■ おわりに

改めて、「仕事の決まり事」や「執務態度」について、
きちんと指導できているかどうか確認してみませんか?

若手社員、新入社員を指導する立場にある先輩社員が
きっちりと身につけているかどうか。

もしできていなければ、今からでも遅くありません。
しっかりフィードバックし、指導することで、改善できます。

posted by suzumura at 06:21| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年02月09日

部下や周りの人の良いところ


プラスリストを記入してみよう


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上司として、日頃、部下のことをどの程度、観察し、把握しているでしょうか?
先輩として、日頃、後輩のことをしっかり観察しているでしょうか?
それを確認するワークが「プラスリスト」です。


■ プラスリストとは

出典:本間正人著「コーチング入門」日本経済新聞社

コーチングといえば、傾聴、承認、質問の3つのスキルが基本。
その中の承認とは、相手の良い点を認め、伝えることです。
うまく承認するためには、日頃から部下やメンバーをよく観察して、
良い点を把握することが大切です。

プラスリストとは、部下やチームメンバー、
一人ひとりの「長所」などの良い点を確認し、書き上げるワークです。


■ プラスリストの作り方

これからは、私のアレンジも加えます。

1.まずはシートを用意し、部下、あるいはチームメンバー10人の名前を
  フルネームで、縦に書いていきます。

以前のこと、コンプライアンスが厳しくなる前の研修では、
「フルネーム」で書いていただき、フルネームが書けない、出てこない部下がいることに
気づいてもらいました。
つまり、部下の全員を知っているようで知っていない、ということになりますね。
今では、個人情報保護のためにイニシャルにしています。

2.次に、その一人ひとりについて、
「長所、特徴、持ち味、人柄」など良い点や、
「最近の進歩や成長」を思い起こし、名前の横に具体的に書いていきます。
書けない場合は、「強いて言えば」とか「あえて言えば」と
必死に考えてみてください。


■ まとめ

いかがでしたか?
スラスラと良い点が書ける部下と、
良い点がなかなか出てこない部下がいると思います。
逆に、欠点ばかりが浮かんでくる部下も・・・。

部下全員を観ているようで、実はそうではないことに気づくでしょう。
あるいは、欠点ばかりが目についている部下も。


■ おわりに

部下やチームメンバーの良い点が確認できたら、
ぜひ、その人に伝えてください。

苦手だと思っていた部下にも良い点があるはず。
それを伝えることで、距離がぐっと縮まるでしょう。

ところで、あなたはあなたの上司から、なんて書かれると思いますか?
あなたは、あなたの部下から、なんて書かれると思いますか?
逆に、なんて書かれたいですか?
いろいろな気づきがあるでしょう。


posted by suzumura at 12:24| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年02月07日

あなたの職場、元気ですか?


職場の元気度診断

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「最近、職場がなんとなく元気がない」
そんな声を耳にしました。

コロナ禍により職場でメンバーが全員で集まる機会が少なくなっています。
そのため、メンバー同士の対面によるコミュニケーションを図る場面も
少なくなっているでしょう。
コミュニケーションが減れば、職場の元気度も低下しますね。

ということで
今日は、「職場の元気度」について確認してみましょう。


■ 職場の元気度診断セルフチェック

今の職場にあてはまることについて、〇をつけてください。

1. 挨拶や笑いがない 
2. 陰口が多すぎる
3. メールのやりとりが主で、対話が少ない
4. 上司が部下の提言を受け入れない
5. 人を育てることが手薄で、新しく入ってきたメンバーが放置される傾向にある
6. 協力して仕事をしない傾向にあり、他の人が何をしているのか分からない
7. 皆とにかく忙しく、常に「忙しい、忙しい」と口にしている
8. 当たり前で感謝がない
9. 人の成功を喜ばない人がいる
10. 部下が上司に話しかけるタイミングをうかがっている
11. 社員が本音を語り合う機会がない
12. 過程を見ずに、結果だけが求められる
13. 極端に業務負荷の高い人がいる
14. 孤立している人がいる
15 やらされ感や、被害者意識が強い


■ 結果検証

チェックを終えて、次の設問の答えを考えてみませんか?
1.今の職場でうまくいっていることはなんですか?
2.ではうまくいっていないことはなんでしょう?
3.マネジャーとして、あなたが取り組むべきことはなんでしょう?


■ おわりに

改めてチェックしてみると、うまくいっていることとともに、
うまくいっていないことに気づくでしょう。

コロナ禍前はうまくいったいたことも、
コロナ禍でうまくいかなくなってしまったこともあるでしょう。

マネジャーとしては、うまくいっていないことに手を打つべきですね。
優先順位をつけて。

このチェックも、メンバー全員につけてもらってもいいですね。
きっと発見があるはずです。

こうしたチェックを部下に実施してもらうだけで、部下の親近感も高まるでしょう。


posted by suzumura at 22:51| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年02月03日

働きやすい職場づくりC


相互理解を深める「仕事の価値観の共有」

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「働きやすい職場づくり」は、昨今のリーダーのテーマのひとつです。
働きやすい職場をつくるためには、次の7つのステップが効果的です。
1.信頼関係の土台をつくる
2.部下からの信頼度をチェックする
3.職場の働きやすさを診断する
4.部下のやる気を引き出す
5.メンバー同士の理解を深める
6.組織の一体化を図る
7.情報共有のしくみをつくり活用する

今日は、「メンバーで各自の仕事の価値観を共有する」です。

■ 仕事の価値観の共有

相互理解を深める方法に「仕事の価値観を共有する」があります。
メンバー同士、お互いの仕事の価値観を知ることです。
仕事の価値観とは、端的に言うと「仕事で何を得たいか」となります。

ちなみに
「価値観の例・・・・承認・名誉・成長・信頼・達成・金銭・自由・安全
・貢献・家族・責任・独立」をもとに、
メンバー全員の価値観が共有できる表を作成しておくといいでしょう。

1.個人ワーク
@まずは部下に対し、価値観表の中から、自身の仕事の価値観を選んでもらいます。
「自分が仕事で得たい個人の価値観として重要だと思うもの」を選択し、
自分の欄にランキング順に1〜12の番号を入れてもらいます。

◆参考 
1番から3番として挙げられた価値観は、
本人が仕事として大切にしている価値観です。
反対に10番〜12番は、ほとんど意識していないといえるでしょう。
実は4番目の価値観が無意識に重要だと思っているもの、といわれています。
「金銭」が入っている人が多くいます。

価値観はその人の置かれている状況によって変わります。
今回、挙げた順番は、今のあなたの価値観といえます。

➁次に、組織発展のために「組織の価値観」として重要だと思う
1番〜3番を選んでもらいます。

2.グループ共有
@3人〜4人のグループを作ります。
各人がまずは「自分の仕事の価値観」の順番を発表してきます。
時間があればその理由を発表してもらうといいでしょう。
価値観表に他メンバーの順位を記入していきます。

➁次に「組織の価値観」を発表していきます。


どうでしょうか。まったく同じ価値観の人はいましたか? 
価値観は人それぞれです。
価値観がまったく同じという人はいません。


■ まとめ

仕事の価値観、組織の価値観を発表し共有しあうことで、相互理解が深まります。
是非職場でもやってみてください。

ところで、価値観は、時間を経ることで変化していくものです。
環境や経年、役割などの変化によって変わっていきます。
定期的に、考える時間を持ち、チーム内で共有することで、
相互理解が深まるでしょう。


ちなみに私の経験です。
独立した頃、当時知り合ったAさんとあるイベントを企画しました。
そこで私はこの「仕事の価値観」を共有し、齟齬のないようにしようと思ったのでした。
そのときAさんが優先するのは「成長、貢献、信頼」などでした。
その後、ちょっとした行き違いが発生しました。
そこで明らかになったのは、当時のAさんが優先していたのは実は「金銭」だったのでした。

ことほどさように、急に「価値観」といわれても自己分析ができない場合も多いでしょう。
関係があまり深まっていないころは、
なかなか自己分析してそれを表明するのは難しいものです。

時間を経て関係を深めることで、お互い素直に自己分析ができる、と教訓になりました。



posted by suzumura at 11:52| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年02月02日

働きやすい職場づくりB


部下を分析しする


20221223三時夕陽.JPG


「働きやすい職場づくり」は、昨今のリーダーのテーマのひとつです。
働きやすい職場をつくるためには、次の7つのステップが効果的です。
1.信頼関係の土台をつくる
2.部下からの信頼度をチェックする
3.職場の働きやすさを診断する
4.部下のやる気を引き出す
5.メンバー同士の理解を深める
6.組織の一体化を図る
7.情報共有のしくみをつくり活用する

今日は、「部下を分析」し、指導方法を考えてみましょう。


■ 組織の人材を分析」する=Will・Skillマトリックス


部下を「モチベーション」と「スキル」の高低で4分類し、
4通りのアプローチを考えます。
ちなみに、この分析は「Will/skillマトリックス」とも呼ばれています。

横軸はスキル(能力)とし、左の低いから右に行くほど高くなり、
縦軸はモチベーション(やる気)で、下の低いから上にいくほど高いとし、
4象限を作ります。

それぞれの象限に該当する部下たちをプロットしていきます。
「モチベーション」「スキル」の高さの度合いは、
あなたの主観で判断してかまいません。

また、作成したマトリックスをあなたの右腕などに見せ、
フィードバックをもらうと、より深い分析をすることができます。

<指標のイメージ>
「モチベーションが高い」人材のイメージ
・成果志向である
・失敗を恐れず、常に前進するチャレンジ精神を持っている
・自分があまり得意としない業務でも、前向きに取り組む
・自発的に業務に取り組む
・積極的にリーダーシップをとったり、役割を担当したりする
など

「スキルが高い」人材のイメージ
・コミュニケーション能力が高い
・業務に必要な専門知識や専門技術を持っている
・アイデアを形にすることができる
・正確性がある
・成果を出すまでのスピードが速い
・物事の理解することや、整理するスピードが速い
など


■ 4象限別アプローチ方法

4分類したところで、それぞれの部下へのアプローチ方法を考えます。

・やる気が高くて能力も高い部下
やる気も高く能力も高い人には、手出しをせずに当人に任せます。
余計な指導はいりません。
上司としては、当人が働きやすい環境整備に努めます。
ただし、承認の言葉がけは欠かさないことが大事です。
ほったらかしにされ過ぎると不安になるものです。
そこで効果的なのが「コーチング」や「1on1ミーティング」の実施です。

・やる気は高いが、能力が低い部下
適切なスキルが身につけられるよう指導します。
人手不足の昨今、このタイプの戦力化も上司の重要なテーマのひとつです。
具体的な目標設定やプロセスに関与するといいでしょう。
つまり主に「ティーチング」で指導し、かつ「コーチング」や「1on1ミーティング」も実施します。仕事の進捗状況やスキルアップを確認するとともに、承認してモチベーションの維持を支援します。

・やる気が低いが、能力は高い部下
やる気が低い理由を話し合ってもいいでしょう。
要望を聞いたり、仕事の価値観を共有したりします。
効果的なのは、定期的な「コーチング」や「1on1ミーティング」を実施です。
やる気を引き出すように指導しましょう。

・やる気もスキルも低い部下
一番困ったタイプですね。
そうはいっても、人手不足の昨今、彼らも戦力です。
きちんと働いてもらわなければなりません。
そこで上司が命令をして強制的にやらせ、一定のレベルに達するように指導します。
基本的に「ティーチング」で指導します。
そして「コーチング」や「1on1ミーティング」を実施し、
やる気の向上や維持を図ります。


■ おわりに

この「will/skillマトリックス」は、
部下をたくさん持っている上司には好評です。
部下のタイプに合わせた育成や指導が必要な時代になっています。

いずれのタイプの部下に対しても、部下の本心を知ることや
信頼関係を作ることが大切です。
そのためには、部下一人一人を話し合う、「コーチング」や「1on1ミーティング」
が必要ですね。

ちなみに、以前の研修ではこんな指摘もありました。
「私たちは、どうしても自分が育ってきたやり方を部下に踏襲しがち。
委任で育った人は部下をほったらかしにし、
指導で育った人はあれこれ口を出し、
命令で育った人は部下に厳しくあたる」と。

確かに。
部下の成長が組織の成長につながる時代です。

改めて、部下育成の基本を確認し、部下に合わせた育成方法を考えてみませんか?


posted by suzumura at 11:24| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年01月30日

働きやすい職場づくり@


働きやすい職場づくり
まずは信頼関係をつくろう


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「働きやすい職場づくり」は、今日でもリーダーのテーマのひとつです。
これから、働きやすい職場をつくるための7つのステップを紹介します。

1.信頼関係の土台をつくる
2.部下からの信頼度をチェックする
3.職場の働きやすさを診断する
4.部下のやる気を引き出す
5.メンバー同士の理解を深める
6.組織の一体化を図る
7.情報共有のしくみをつくり活用する

今日は、
「信頼関係の土台をつくる」です。


■ 部下からの信頼度をセルフチェックする

まずは、部下からの信頼度について、セルフチェックしてみましょう。
当てはまるものに〇をつけてください。

1.部下の意見を聞かないことが多い。
2.嫌な仕事を部下に押し付ける傾向にある。
3.部下とのコミュニケーションがあまりとれていない。
4.いきなり怒鳴ることがある。
5.自分の保身が何よりも重要だと思う。
6.気の合わない部下の悪口を、つい言ってしまうことがある。
7.話を大きく広げたり、気分で仕事をしてしまうことがある。
8.部下の業績を自分のものにしたことがある。
9.良くないと思いながらも、好き嫌いで部下に接してしまう。
10.たまにヒステリックになり、取り乱すことが多い。
11.自分と違う意見を言う部下を馬鹿にする。
12.部下の小さなことには、イチイチとりあってはいられない。
13.部下を大声で威圧することがある。
14.ライバル社員や会社、社長の悪口をよく口にする方である。
15.問題社員は、早く異動させるか、辞めていってほしいと思う。
16.自分の言うことをよく聞く部下ほど、正直、かわいい。
17.何かと、会社や社長のせいにする。
18.部下に八つ当たりすることがある。
19.□ 部下の話は、全部聞かなくても大体わかる。
20.自分は、いつも正しいと思う。


■ チェック結果

「0個」信頼度 100%
部下はのびのびと自分の能力を発揮しており、
あなたが上司であることによるストレスをあまり感じていません。
部下にとって理想の上司と言えます。

「1〜5個」信頼度  70%
あなたが上司であることに、ストレスを感じている部下がいます。
そのことを意識して部下に接することが必要です。

「6〜10個」信頼度  50%
部下は案件に応じて、あなたに報告や相談するかどうかを判断しています。
部下を観察する努力を怠ると、情報不足等によるトラブルが生じます。

「11個〜15個」信頼度  30%
部下は案件に応じて、あなたに報告や相談するかどうかを判断しています。
部下を観察する努力を怠ると、情報不足等によるトラブルが生じます。

「16個以上」信頼度 0%
仕事はできても、あなたは職場で話したくない上司になっているかもしれません。
働きやすい職場にするために、
自分からコミュニケーション力を高める努力が必要です。
まずは、できることからスタートしましょう。


■ おわりに

もちろん、これはセルフチェックですから、
実際に部下はどうみているかはわかりません。

それでも、定期的にセルフチェックをすると気づきにつながります。

今日、気づいたことありますか?


posted by suzumura at 17:46| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年01月24日

雑談を見直そう


距離を縮める雑談力

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研修をしていると、空いている時間、
じっと押し黙っているグループもいれば、
各自がスマホに集中しているグループもあります。

が、中には、誰かが口火を切って、雑談に興じているグループもあります。
そうしたグループは、話が弾み、相互の距離も縮まっているようです。

私は、空いた時間は雑談をするように薦めています。
雑談には様々な効用があり、職場運営でも欠かせないツールの一つです。
ことにマネジャーから部下に雑談をすることは、
実はチームの距離感を縮めるとてもよい方法です。

ということで、今日は雑談、雑談力をおさらいします。


■「雑談力」とは

「雑談」とは、日頃、職場で関係する人々と1〜3分程度、
世間話やたわいもない話を交わすこと。「
声かけ」の長いバージョンとも言えるでしょう。
誰とでも楽しく雑談ができて、その場を和ませたり、
職場の雰囲気を和らげたりすることができる人は「雑談力」のある人といえます。

「雑談力」のある人は、饒舌な人、話術が巧みな人とは限りません。
無口な人でも、その人と話していると楽しい、話を聞いてくれる、
とメンバーが集まってくる人は「雑談力」のある人でしょう。
 
職場でもコミュニケーション不足を解消するためには、日頃の雑談が不可欠です。
雑談をするうちに、相手の人となりがわかって共感できたり、
自分のことをわかってもらったりすることができます。

その結果、信頼関係が築かれ、やがてはチームワークも高めることができまます。

最近、「雑談力」が注目されてきています。
職場で良いコミュニケーションを図るためには仕事の話ばかりでなく、雑談も必要なのです。


■ 雑談のメリット

1.苦手な相手とも打ち解けることができるようになる。
2.メンバー同士が短時間の雑談をし合うことで、雰囲気のよい職場になる。
3.その結果、チームワークも良くなる。
4.雑談の中から、アイデアが出やすくなる。
5.ミーティングなど会議の場では、最初に雑談をすることで
  空気がやわらぎ発言しやすい雰囲気を醸成することができる。


■ 雑談の3つのポイント

1.中身がなくオチ(結論)もない話をする
単なる情報のやりとりで、中身のないのが雑談。
従って、結論やオチがなくてOK。尻切れトンボが雑談。
2.話の途中で切り上げる
1〜2分程度雑談したら途中で切り上げ、本題に入ったり、仕事に戻ったりする。
長話は禁物。
3.誰にでもまんべんなく
とくにマネジャーは、誰にでも満遍なくすることが必要。
その人に合わせた雑談するのがコツ。
特定の人に偏ると、不公平感を感じる人も出てくる。


■ 「雑談力」を高めるコツ

1.まずは「挨拶+α」
挨拶にひと言付け加える。
挨拶は雑談に進めるための絶好のきっかけです。
ただし「おはようございます」だけでは不十分。
雑談に発展させるためにはもう一言、プラスαのネタが必要です。

たとえば「最近、風邪がはやっているようですね」などとひと言加えると、
「うちの息子も風邪ひいちゃってね。昨日の夜は大変だった」などと
、相手から返ってくることでしょう。
こんなやりとりがあるだけで、気持ちが打ち解けるものです。

2.ごく短い会話から
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができます。
ほんの数秒のやりとりで終わってしまったら、その場を立ち去ります。
無理して続ける必要はありません。
「では・・・」とか「じゃあまた」などと声をかけて去るといいですね。
まずは短い会話を重ねて、話しやすい雰囲気を作ることから始めましょう。

3.万人に共通な簡単なテーマで
「天気」「暦(満月・太陽・秋分・夏至・冬至など)」
「食べ物」「趣味」「はやりモノ」。
これらは相手を選ばず、いくらでも展開できます。
ただし、「宗教、政治、思想」など、
意見が対立する可能性の高い話題は避けた方がいいでしょう。

4.相手優先で
自分は発言を控え相手を優先し、話を聞き出しましょう。
雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも、話を聞いてほしくなる人です。
自分の話ばかりするのでなく、相手の話に耳を傾け、
うなずいたり、あいづちを打ったりしながら、雑談力を高めましょう!

5.相手を否定しない
相手の言ったことに対し「いや」「しかし」「でも」と頭から否定したり、
反対意見で切り換えしたりするのはNGです。
そう言ったとたん、その場の雰囲気を壊しかねません。
興味のない話題でもあったとしても同意したり、
肯定形で応えたりすることが雑談の大前提。
自分の好き嫌いとは別の次元で、相手の話から良さを見つける努力も必要です。
それが雑談の話題を増やし、良好な人間関係を築くための第一歩です。


■ 「雑談ストッパー」

「雑談ストッパー」とは、話に水を差し、相手をシラけさせる人です。
注意しましょう。
1.分析したがる人
何でも分析したがる人は、周りから煙たがれる。
2.結論を急ぐ人
「それで?」と相手に結論を急がせると、雑談にはならない。
3.「なぜ?」とよく口に出す人
「なぜ?」という訊き方はNG。
「自分の話を否定された」「攻撃されている」と受け取られる可能性がある。
4.正論ばかり言う人
正論を言われると相手は、否定されたり、咎められたりしている気分になる。
雑談は、相手の間違いを正す場ではない。


■ おわりに

日頃、雑談していますか?
いつも、仕事関係の話ばかりではありませんか?
雑談は不謹慎だと思っているのかもしれません。
が、ほんの1〜2分の雑談なら、仕事をさぼっているとはならないでしょう。
声掛けを少し長引かせて、たわいもない世間話をしてみましょう。
そんなあなたに、部下は、親近感を覚えるはずです。
おっと、自分のことばかり話すことは禁物ですが。


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2023年01月12日

マズロー五段階欲求説


部下の欲求を満たす


20220115➁.JPG


人間の欲求は、5段階で構成されている。

これは、アメリカの心理学者「アブラハム・マズロー」が提唱した
「五段階欲求説」です。
「マズローの法則」「自己実現理論」などとも呼ばれています。

マズローの5段階欲求説とは、
人間の欲求は「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」「承認欲求」
「自己実現の欲求」の5つの階層に分かれているという理論です。

これらの階層はピラミッド状になっており、
低い階層の欲求が満たされることによって
次の段階の欲求を求めるようになるとしています。

(1)生理的欲求
マズローの5段階説の中で最下層の第一段階の欲求です。
生きたい、生活しないなど、食事や睡眠、排せつといった人間が生きていくための
本能的な欲求です。

現代の日本において、この生理的欲求段は憲法上でも満たされることが約束されたもの、
と考えられています。

(2)安全の欲求
身の危険を感じるような状況から脱したいという欲求です。
ビジネスパーソンなら、組織の中にいたい、安全でいたい、
安定していたいなどの欲求です。

ただ、このところビジネスパーソンにとって
「安全の欲求」が満たされない場合もあります。
リストラ、合併、倒産などなど。
最近、米国企業での大型リストラも発表されていますし。

しかし、人間、
心身共に健康、かつ経済的にも安定した環境で、
安心して暮らしたいと考えるのは当然の欲求といえるでしょう。

(3)社会的欲求
「所属の欲求」とも言われています。
どこかに所属していたい、会社や仲間に必要とされていたい、
メンバーに受け入れられたいというものです。

この欲求が満たされない場合、孤独感や不安感を感じ、
ある調査では「メンタル系」疾病の大きな原因のひとつとされています。

(4)承認欲求
近年よく耳にするようになった承認欲求とは、
他者から認められたいと願う欲求です。

具体的には「所属している集団の中で認められたい」、
「他者から尊敬されたい」といった欲求です。
一般的な「出世欲」もこの承認欲求に当てはまると考えられています。

第三階層までの外的な欲求と違い、「自分の内面を満たしたい」欲求といえるでしょう。

承認欲求については、最近賛否両論あるようですが、
承認欲求を満たすことはモチベーションに繋がります。
自分のポテンシャルに気づいて自分自身を成長させる原動力にもなります。

(5)自己実現欲求
自己実現欲求は、自分が満足できる自分になりたいという欲求で、
ここまでの第一階層から第四階層までの全ての欲求が満たされた場合に
至るといわれています。

自己実現の欲求は、自分の人生観・価値観などに基づいて
「自分らしく生きていきたい」と願う欲求とも言えます。

これまでの欲求と違い、
「自分の生き方と向き合わなければ満たせない」という特徴があります。

(6)6段階目の欲求「自己超越」
マズローの欲求には、
自己実現の欲求よりも一段階上の「自己超越の欲求」が存在しています。

「自己超越の欲求」は後年マズローが付け加えたもので、
自分のエゴを超えたレベルでの理念の実現を目指すものです。

たとえば「世界の貧困をなくす」など
自分の外側にあるものに対する貢献を指します。
慈善活動や寄付などは、自己超越の欲求だといえるでしょう。


■「マズローの欲求5段階説」のリーダー活用方法
マズローの欲求5段階説は「マネジメント」に活用でき、
企業としても、リーダーとしても実践的な理論とされています。

部下のモチベーションアップにはマズローの5段階欲求の活用は欠かせないでしょう。

(1)企業のマネジメントの基礎は生理的欲求〜社会的欲求を満たすこと
企業としてマネジメントの基礎は社員のモチベーション維持・アップには
第1の生理的欲求〜第3の社会的欲求までの下層レベル欲求を満たすのが大前提です。
 
まず、生理的欲求と安全欲求は、企業に属している時点で満たされているべき欲求です。
しかし、企業がハラスメントの横行や
社員にとって不利益な勤務条件の要求・低賃金など安全性を脅かすと
これらの欲求が満たされず、モチベーションが下がります。

企業としては、社員の生理的欲求と安全欲求を満たすことが求められます。

安全欲求が満たされると、社員は社会的欲求を望みます。
一般的に人間は組織に受け入れられたいものです。
心地よい対人関係がなければ社会的欲求が満たされることはありません。
会社やリーダーは社員と積極的に接点を持ち、職場の環境づくりに努めることが
必要です。

(2)承認欲求〜自己実現欲求を満たして強靭なチームができる
生理的欲求〜社会的欲求が満たされると、承認欲求を満たしたいと思うものです。
マネジメント、特にリーダーは仕事内容や姿勢を認める発言をする、
信頼関係を築くなどを意識するとともに、
一見難しそうな新しい仕事を与えるなども承認欲求に応える方法だと考えられています。

また、表彰制度を設けたり、
ある程度の意思決定の権限を与えたりするのも効果的です。

頑張っている部下に一段階上のポジションを用意できなかったとしても、
励ましや賞賛・挑戦の機会を与えることで、
社員、ひいては企業全体のモチベーションアップにつながります。

(3)自己実現欲求
自己実現欲求も本来、誰しも持っている欲求ですが、
リーダーが社員の承認欲求を満たそうと動くことで、
社員自身が自己実現に関心を持ち、意識できるようになるでしょう。

リーダーは、部下への期待役割やキャリアビジョンなどを明確し、
障害や課題をサポートする意識が大切です。


■ おわりに

マズロー五段階欲求説は、一段ずつステップアップしていくものとされていますが、
現代ではそうでない場合もあるでしょう。

生活基盤がしっかりしていなくも、自己実現に向けて努力している人もいます。

また、「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」は、
リーダーの力だけではどうにもならない場合もあるでしょう。
会社の都合で、これらが満たされなくなることがあるものです。

とはいえリーダーとしては、
社会的欲求の「メンバー全員がチームで必要としている人材である」ことを伝えたり、
承認欲求のおけるお互いに認め合うチームづくりや、
部下一人ひとりと向き合って認めることが必要ですね。

さらには、部下の「自己実現」をサポートするような働きも求められます。


posted by suzumura at 07:09| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年01月10日

組織の成功循環モデル


「成功循環モデル」関係の質の向上に着目しよう

20221211朝.JPG


成人の日もおわり、いよいよ本格的な仕事モードになっている、私です。
小中学校も始業式だし・・・

ビジネスパーソンの方々も、
そんな気持ちで業務に対応しておられるのではないでしょうか。

年の初め、あらためて組織運営の基本について考えてみたいと思います。

その一つが「組織の成功循環モデル」です。


■ 組織の成功循環モデル

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、
組織が成果を上げるために必要な4つの要素と、プロセスを明らかにしました。

そのサイクルの回し方によって「グッドサイクル」と「バッドサイクル」
の2種類に分類したのです。

<組織の4つの要素>
・結果の質・・・成果、実績、成功。
・関係の質・・・人間関係、信頼関係。
・思考の質・・・メンバー一人ひとりの考え方。
・行動の質・・・メンバー一人ひとりの行動。


■ グッドサイクル

グッドサイクルは、メンバー相互の「関係の質」を高めることから始めるアプローチです。
「関係の質」を高めるためには、メンバー同士の相互理解や相互尊重を深めたり、
一緒に考えるなど、コミュニケーションを促進します。

こうすることで、メンバーは気づきを得たり、面白さを感じることができ、
やる気、働き甲斐を感じる「思考の質」が向上していきます。

すると、自発的・積極的に行動するようになり、「行動の質」が向上します。

その結果、成果が得られ「結果の質」が高まって、「関係の質」がさらに向上する
というように、プラスの循環が続いていく、というものです。


■ バッドサイクル

バッドサイクルは、「結果」など数字を追い求めることに意識が集まり、
目先の業績を向上させようとすることからスタートします。
上司は話し合いを避け、指示命令や強制力を発揮することになります。
このようなやり方には無理があり、
メンバーのやらされ感は高まり、対立や押し付けなど組織内の「関係の質」が低下します。

結果、メンバーたちは失敗して咎められるのを回避すべく受身的態度をとるようになり、
仕事をしても面白くないとか、心理的安全性が脅かされ不安感が膨らんでいきます。
これが「思考の質」の低下です。

その結果、自発的・積極的に行動しなくなるという「行動の質」が低下してしまいます。

結局、成果が上がらず、「結果の質」の低下のみならず、
職場のさまざまな問題の発生というマイナスの循環にはまり込んでしまうのです。


■ まとめ

では、職場の関係の質を高めるためにはどうするか。
やはり「コミュニケーションの促進」といえるでしょう。

特に上司は、部下の話をきちんと聴いたり、認めたり、
場合によってはフィードバックをするなど、
コミュニケーション力を意識することが求められます。

雑談でもいいでしょう。

さて、今のあなたのチームの「関係の質」は、どうですか?

コロナ禍でリモートワークや時差出勤などが定着し、
職場内コミュニケーションがおろそかになっているかもしれません。

ぜひ、上司自ら積極的にコミュニケーションをとっていきましょう。
なお、「1on1ミーティング」も関係の質を高める一つの有効な方法です。


posted by suzumura at 13:09| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2022年12月13日

気になったら話を聴こう


気になった部下がいたら、話を聴こう
なにか理由があるはず


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研修をしていると、
「最近の部下のことがよくわからん」とか
「なんでああいう態度をとるのか、イラっとしてしまう」など、
部下の悩みについての声をよく耳にします。

世代間ギャップはつきものの昨今ですから、理解できないってこと
アルアルですよね。


先日も、仕事が忙しくて新入社員の部下としっかり話をしたことがない、
と反省しているマネジャーがいました。

その部下は優秀で真面目で、言われたことは卒なくこなしている様子なので、
任せているようです。

それは、ちょいと危険だと思いました。

若手社員は不安を感じているものです。

特に新入社員の場合、入社後3か月から6カ月くらいは、
イロイロなことを覚えようと必死で突っ走ってきています。

が、仕事が落ち着いたころ、ふと我に返ると、疑問や不満が沸き上がってくるものです。
「このままでいいのかしら」と。

上司は安心して仕事を任せていると思っているのでしょうが、
部下にしたら、丸投げされた、あるいは放置されていると、
感じているかもしれません。

私的には、所要時間は短くてもいいので、
定期的に話し合い、つまり1on1ミーティングなどの時間を取ることが賢明だと思います。

「あんなにニコニコ張り切ってやっていたのに」とか
「なんの不満も言ってこなかったのに」と思っているのは上司だけかもしれません。

そこで、提案です。
まずは、あなたの部下に積極的に声をかけましょう。
挨拶とともに、ポジティブな声掛けをします。
そして、雑談してもいいでしょう。

もし、「最近がんばりすぎているな」とか、「元気がないな」とか、
「表情が暗いな」と感じるような部下がいたら、
じっくり話を聴く時間をもちましょう。

その、あなたの声掛けで「助かった」と思える部下もいるはずです。

そこで、話の聴き方のおさらいです。


■ アクティブリスニング

積極的傾聴のこと。
会話をする際に相手の話をただひたすら聞き続けるだけではなく、
相手が伝えたい本質的な事や感情を汲み取ります。

もともとは、精神カウンセリングで使われていたコミュニケーション技法で、
ビジネスシーンにおいても有効であると考えられ、積極的に用いられるようになりました。


■ アクティブリスニングに必要な心構え

・共感的理解
話し手の立場に立ち、話し手と同じ視点で物事を考え、理解しようと努めること。

・無条件の肯定的配慮
話し手の心情をすべて受け入れる姿勢のこと。
話し手の意見を否定したり、違う考えを伝えたりするのではなく、
意見に対して賛同する姿勢を心がける。

・自己一致
聞き手は話し手に心を開いてもらえるよう、自分を良く見せようとせずに、
ありのままの飾らない状態で存在すること。
話し手が自分の思いを気兼ねなく発信できる環境をつくることが重要。

・答えは話し手が見つける
基本的に結論や問題解決の方法は、話し手が自ら見つけるのであって、
聞き手が話を結論付けることはできないとされている。
話し手が自ら問題解決するための支援を行う、という立場で接する。


■ おわりに

難しく考えないで、まずは、相手の話をただただ聴くといった姿勢が必要ですね。

まずは、気になった部下がいたら、声をかけましょう。
自分のことを見ていてくれている、と感じるだけでほっとするものです。
放置しないで・・・



posted by suzumura at 09:38| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり