仕事のモチベーションをあげるものは？

外発的動機づけと内発的動機づけ




緊急事態宣言が全国的に解除になりました。
嬉しいのは嬉しいのですが、第２波も心配ですね。
用心にこしたこと、ありませんから。

プライベートでもビジネスシーンでも色々と考えさせられる3カ月でした。

そんな中、改めて仕事に対する認識を確認することも必要かもしれません。

今回も「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。


■　外発的動機づけと内発的動機づけ

榎本氏は、心理学者マレーの理論を紹介しています。

「探索行動や遊びのように、何ら報酬なしに、
活動それ自体のためにとられる行動に着目し、
外発的動機づけと内発的動機づけを区別する必要がある」とし、
「私たちは、外からの報酬や罰に関係なく動く性質がある」と指摘しています。

これをビジネスの場面にあてはめ
「給料、賞与、昇進、賞賛、表彰など外的報酬によって
モチベーションを高めることを外発的動機づけ」としました。

一方「好奇心、使命感、達成感、責任感、成長感、熟達感、
充実感などの内的報酬によってモチベーションを高めることが
内発的動機づけ」です。

いつもいきいきと働いている人は、内発的動機づけされていると
しています。
「仕事にやりがいを感じるから厳しさにも耐えられる、
仕事をしていると自分の成長が感じられる、
仕事をしていると時間を忘れ充実したときを過ごせる」
このような思いで仕事に当たっている場合は、やりがいや成長感、
充実感、達成感が仕事を動機づけていることになるとしています。

だから、仕事の厳しさや、収入の少なさにもかかわらず、
熱心に仕事に取り組める、というものですね。


■　これからのあなたは？

新型コロナウィルスの拡大によって、いろいろなことが一変した今。

仕事の取り組み方も考え方も変わったのではないでしょうか。
もちろん生活するためには収入が必要です。
その上で、仕事に何を求めるか。外的報酬ばかりでなく、
内的報酬にも着目してもいいのではないかと考えます。

仕事で何を得たいか？
何が自分のモチベーションを高めることなのか？

もちろん、人それぞれで、仕事に何を求めるか、
何が仕事へのモチベーションを高めてくれるのか、様々な考え方があります。

そして、リーダーであれば、
部下たちの内発的動機づけによるモチベーションを高めるしくみを工夫することも
必要ではないでしょうか。

隠れパワハラ、しているかも？

大声ではないが威圧的？



今日（3月27日）の日経新聞の夕刊。
気をつけたい記事が掲載されていました。

題して「隠れパワハラ」。
「パワハラ」といえば、大声で怒鳴りちらす、暴力をふるうなどが代表格です。

ところが最近は「隠れパワハラ」が問題になっているというのです。


■　隠れパワハラとは？

記事には、日本産業カウンセラー協会、伊藤とく美さんの
指摘があります。
「被害者がパワハラを受けている自覚が乏しいのが隠れパワハラの特徴」

従来のパワハラとの違いは、暴力や暴言はなく声を荒らげることもない点。

「口調は丁寧だが長時間拘束したり、
具体的な指示がないまま仕事をやらせたりする。
個室や電話など周囲から見えない状況が多い」というのです。

つまり、
大声で怒鳴られることはないけど、じんわりじんわりいじめられる、
無理難題を押し付けられる、ってことかしら。


■　隠れパワハラの例

記事にはパワハラの例も掲載されています。
（日本産業カウンセラー協会への取材をもとに作成）

・ていねいな口調で長時間詰問する
・言葉尻をとらえて細かに注意する
・発言をひとつひとつ否定する
・会議で発言するたびにせきなどをして邪魔をする
・自分の仕事のやり方を押し付ける

なんだか、身に覚えがある・・・なんて。


■　隠れパワハラの防止法

関西大学教授の池内裕美さん
「積極的に報告して信頼関係を築くのが第一歩」。

「高すぎる目標、長時間労働が目立つ職場は
ハラスメントが発生しやすい」とも指摘し、
「働き方改革で職場に余裕を持たせることもパワハラ対策になる」
と訴える。


■　おわりに

ストレスフルな職場環境、仕事環境がある今。
だから、イライラして部下に当たってしまうこともあるかも。

注意したいですね。

「報連相」再確認

報連相の基本



3月も後半です。
いよいよ新年度の到来。

新入社員や人事異動で若手が配属される部署もあるでしょう。

新しく入ってくる新人、若手を指導する際、
正しい報連相の仕方を教えるのも手です。

今日は、「報連相」を再確認してみましょう。


■　報連相（ほうれんそう）とは

報告、連絡、相談を略した言葉。

基本的に、部下が上司に対して行うコミュニケーションスキルの一つです。

ビジネス理論、ビジネススキルのほとんどが米国発祥の中で、
ＰＭ理論（三隅二不二によって提唱されたリーダーシップ論）、
知識経営（野中郁次郎）などと並んで、日本発のビジネススキルです。

1982年、
山種証券の山崎富治社長が「ほうれんそうが会社を強くする」という
書籍を発表。ベストセラーになりました。
40年ほど前のことですね。

その後、報連相に関連する様々な説、解釈も生まれており、
最近は、上司が率先して報連相すべきという考え方も出されています。

また、順番が違うとか、報連相の弊害も色々と指摘されています。
報連相を禁止した企業（未来企業さん）もあります。

ともあれ、部下にとって上司や周囲とのよい関係を作るための
コミュニケーションスキルであることは確か。
基本を知っておいて損はないと思います。

基本を踏まえ、自社、自部署用にアレンジするいいですね。

では、「報連相」のそれぞれの基本を押さえておきましょう。


■　報告とは

上司の指示・命令に対して、
指示を受けた部下が経過（中間報告）や結果、完了したことを
知らせること。

＜報告の実践ポイント＞
・上司の都合を確認する。
・指示した上司に直接報告する。
・重要な案件、ミスやトラブルはすぐに報告する。
・結論を先に伝え「事実」や「意見・憶測」とは、分けて報告する。
・簡潔に報告する、（事前に報告内容をまとめておく）
・口頭、文書、メールなど、どの手段で報告するのかを選ぶ。


■　連絡とは

仕事を進めるために必要な情報を、すべての関係者に知らせること。

＜連絡の実践ポイント＞
・必要な人全員に、必要な情報をもれなく伝える。
・基本的に、自分の意見や憶測は入れない。
・曖昧な言葉は使わない。
「みたいです」「のようです」とは言わないこと。
・迅速に連絡する。
・必要に応じて連絡メモ、メールなども活用する。


■　相談とは
（仕事上での相談）
自分では解決できない問題が発生したときや、判断に迷うとき、
自分の責任の範疇を超えた事柄が発生したときなどに、
上司にアドバイスを仰ぐこと。

＜相談の実践ポイント＞
・疑問が生じたら、必ず相談や質問をする。
・事前に相談するポイント、問題点、自分の考えを明確にしておく。
・アイデアを伝えたり、プランを変更しなければならないときも、準備を整えてから臨む。
・最初に相談するのは、直属の上司（先輩）が基本。
・相談する相手の都合を確認する。
・相談の時間を割いてもらった後は、お礼を述べる。
・相談後、該当問題の結果を必ず報告する。


■　まとめ

若手社員は、上司や先輩に「報連相」をためらう場合があります。
特に、上司や先輩が話しにくいタイプとか、
いつも忙しそうであると、
なかなか言い出せないでしょう。

上司や先輩としては、
報連相をしやすい雰囲気をつくることも必要ですね。

おっと、あなた自身は「報連相」できていますか？

ほどほどなら緊張感もストレスも必要

適度なストレスは仕事の満足度を高める



以下はドイツの著名な哲学者「ショーペンハウアー」の名言です。
「船荷のない船は不安定でまっすぐ進めない。
一定量の心配や苦痛は、いつも、誰にでも必要である」

確かに。納得です。

これは、
先日もアップした「鈴木拓著　科学的な適職」で紹介されています。

「この名言は楽すぎる仕事が体に悪い理由の一端を示している。
ストレスは必ずしも悪いものではなく、
私たちが幸福に暮らすためには欠かせない要素だ」
とあります。

アメリカの軍事リサーチを行う「ランド研究所」の
研究結果をあげています。


■　適度なストレスがもたらす３つのメリット

・仕事の満足度を高める
・会社へのコミットメントを改善する
・離職率を低下させる

･･･ちなみに、「鈴木祐著『科学的な適職』」では、
すべてのテーマについて、大学や研究所などの研究データに
基づいて執筆されているので、納得できます。
よく、調べたなあ･･･

ということで
「ほどほどのストレスであれば何の問題もないどころか、
逆に幸福感を高めてくれる」
としています。

そうなんですね。
ほどほどのストレスは人間が幸福に生きるために必要なのですね。
では、この理論を部下への仕事の与え方で考えてみます。


■　部下への仕事の与え方

「科学的な適職」では
「あまりにも自分の能力を超えた仕事は不安につながり、
健康を損なう。
逆に何の負荷もない仕事は退屈感を生み、やはり幸福度の低下をもたらす」

「いわばストレスが私たちにもたらすメリットとは
バイオリンの弦のようなもの。
弦がピンと張りつめすぎれば甲高い音しか響かず、
ゆるすぎれば濁った音しか鳴らない。
良い音を奏でるには、適度な張りに調整する必要がある」

ここで思い出すのが、
人材開発や組織開発の第一人者である中原淳先生の著書、
「フィードバック」（2017年）PHPビジネス新書です。

ここでは、部下育成のための仕事の与え方について
3つの心理空間を説明しています。


■　部下の３つの心理的空間

簡単に言うと、
与えられた仕事に対する部下の心理状態には3つのゾーン
「コンフォートゾーン」「パニックゾーン」
「ストレッチゾーン」あるというのです。

・「コンフォートゾーン（快適空間）」
文字通り、何のストレスもない、心理的安全の支配する空間。
この空間にいる部下は未知のものに出会うこともなく、挑戦もない。
裏返して言えば、この空間では「学習」は起こらない。
日常のオペレーションやルーティンがそこを支配し、
生活は、昨日のように今日も流れていくという状態。

鈴木祐氏の説によれば、
このコンフォートゾーンにいるとストレスをまったく感じることがなく、
結局、幸福度は低下する、
ということでしょう。

・「パニックゾーン（混乱空間）」
未知のものに出会う頻度や対処の難しさ・複雑さが格段にあがり、
学習者はいわばカオスに投げ込まれたようなものといえる。
高い不確実性､高い不透明性が眼前に広がっている状態。

そこでは「失敗するリスク」が高すぎて「恐怖」が支配し、
とても冷静になることはできず、学ぶこともできない。
あるのは、ただただ「パニック」のみ。

･･･このように本人の能力を大きく超えるような仕事は
パニックを起こさせ、
ストレスも倍増するという訳です。
身体も心ももちませんね。
（今のコロナ状態がそうかも・・・）

・「ストレッチゾーン（背伸び空間）」
学習者が様々な未知のものに出会い、
それへの適応や対処を求められる空間。
「ストレッチ」という言葉の示すとおり、学習者には「挑戦」が求められ、
かつ、失敗するリスクも生まれる。
しかし「挑戦」や「失敗」を裏返して言えば、
そこには「学び」があるということ。

･･･私流に考えれば、部下の満足度や幸福度、成長を考えるなら、
その人に負荷をかけるような仕事、
ちょっと努力が必要な仕事を与えるべき、といえるでしょう。

この空間は、
「Growth Zone（成長空間）」「Learning Zone（学習空間）」とも呼ばれ、
適度なストレスがあれば、仕事への満足度も高まるといえます。

「鈴木祐」氏の、ほどほどのストレスのある仕事、状態ですね。


■　おわりに

部下に仕事を任せるとき、
その部下の能力よりちょっとレベルの高い仕事、
負荷を感じるような業務を与えることで、
部下は成長し、かつ幸福感、満足感を与えることができる、
という訳です。

世の中には「楽な仕事がいい」と主張する人もいますが、
実は幸福感は低下し、かつ成長や向上も望めないといえます。

そんな人、まわりにいませんか？
あなたは大丈夫？

逆に、人手不足の昨今、負荷の多すぎる仕事を任せていませんか？
部下がストレスフルになる前に、イッパイイッパイになる前に、
気づいて手を打つことが必要ですね。

とはいえ、今回の「新型コロナウィルス」で
仕事が激減しているという話をアチコチで耳にします。
このような非常事態でのマ的確なネジメントも必要ですね。

肯定的な言葉を使おう

誰でも自分を認めてほしい



先日、とある研修で
「自分からあいさつしても、返事もしない部下がいる」
と受講者の男性が嘆いていました。

「あいさつ」は、マナーやコミュニケーションの基本中の基本で、
誰でも「あいさつすべき」と知っているはずです。

それでも、あいさつをしない、あいさつを返さないという人がいることも
事実。

よほど嫌なことがあったのか、よほど相手を嫌っているのか、
あるいはまったく気づかなかったのか。

上司としては、そうした態度をとる部下の「理由」を考えてみても
いいかもしれません。
なにか問題や困り事が発生しているからかもしれませんから。

とはいえ、「あいさつを返してくれない」と、
自分が無視されたように感じます。

無視されるのは辛いもの。
だれでも、認められたいと思っています。

あいさつばかりでなく、注意の仕方、叱り方にもコツがあります。
上司が部下を叱るのは、部下に行動、言動を改めてもらい
成長してもらいたいからです。

ではどういう言葉がけがいいのでしょうか？

こんな原則を知っておくといいでしょう。


■　自尊感情

誰でも自分自身を認めてくれた上で発せられた
肯定的な言葉遣いは受け入れやすい。

人間には「自尊感情」があります。

自尊感情（セルフ・エスティーム）とは、
自分自身を価値ある者だと感じる感覚です。
自分自身を好きだと感じること、自分を大切に思える気持ちのことです。
自己肯定感と訳されることもあります。

誰でも「自分は価値ある存在だ」と感じていたい。
自分自身でそう思えることも大切ですが、
他者から認められることも更に重要です。


■　自尊感情を尊重したものの言い方

相手の自尊感情を尊重した言い方が「肯定的な言葉」です。

つい口に出してしまっている「否定的な言い方」と
「肯定的な言い方」を比べてみましょう。

・頭ごなしの「否定的な言い方」
�@「ダメじゃないか、遅れて！」
�A「こんなことわからんのか！」
�B「どこに目を付けているんだ！」
�C「いつまでかかっているんだ！」
�D「できないなら早く言ってくれなきゃ困るよ！」

・自尊感情を尊重した「肯定的な言い方」
�@「君が来るのを待っていたんだぞ！」
�A「ここまではわかっているんだね？」
�B「ここに注意してやるとうまくいくよ」
�C「どこまでできた？いつまでにできる？」
�D「どこまでできた？わからないことはなに？」


■　おわりに


繰り返しますが、「叱るべき場面」では、きっちりと叱るべきです。

そんな場合でも、肯定的な言い方を加えることで、
相手も受け入れやすいというもの。

日頃から、肯定的な言葉づかい、意識してみませんか？

部下にも家族（子供さん）にも。

幸福学と幸せな職場

働き方改革　キーワードは幸福感




最近、「ポジティブ心理学」や「幸福学・幸福論」が注目されています。

人間、前向きで幸せを感じられることが一番、なのですね。
私も勉強しています。

先日、愛知県経営者協会の会員雑誌「愛知経協」に、
働き方改革に参考になる「幸せな職場」という記事が掲載されていました。

執筆者は、幸福経営学で最近注目されている慶応義塾大学「前野隆司」教授。

参考になる点を引用しました。


■　職場における幸せの利点

まずは、職場におけるメンタルヘルスに注目し、
幸福学の研究結果が述べられています。

・幸せな人は不幸せな人よりも7〜10年長生きである。
・幸福度の高い社員の創造性は3倍、生産性は31％高く、売り上げは37％高い
・幸福度の高い社員は欠勤率も離職率の低い。

･･･確かに、幸せを感じられる職場や働き方なら生産性もアップするでしょう。
幸福度が高いと、病気にもなりにくい。
当然、メンタル系にも影響します。
その点･･･ダイヤモンド・プリンセス号の人たちは大変･･･


■　幸福度を下げる要因

教授は、幸福度を下げる要因に「やらされ感」をあげています。

たとえば
「上からの命令で無理やり働き方改革をやれと指示されると、
人は『やらされ感』を感じる。
やらされ感は幸福度を下げる要因の一つである」
としています。

･･･「やらされ感」を感じながら働いている人、多いように感じます。
そんな人が多くなると生産性も上がらない、という訳ですね。
確かに「部下のやらされ感の有無」は、
上司にとって注目すべきポイントです。


■　幸せの四つの因子

さらに
「心の良好な状態に基づく幸せ」について
アンケート調査を行った結果にもとづいた、
「幸せに影響する四つの心的因子」を紹介しています。

・第一因子「自己実現と成長（やってみよう因子）」
目標を達成したり、目指すべき目標を持ち、学習・成長していること

・第二因子「つながりと感謝（ありがとう因子）」
多様な他者とのつながりを持ち、他者に感謝する傾向、、
他人に親切にする傾向が強いこと

・第三因子「前向きと楽観（なんとかなる因子）」
ポジティブ・前向きに物事を捉え、細かいことを気にしない傾向が強いこと

･･･私的には、「なんとかなる因子」とは失敗しても許される職場だ
と考えます。
また、グチグチと責められることがない、ということも当てはまるでしょう。
いわばパワハラのない職場ですね。

・第四因子「独立と自分らしさ（ありのままに因子）」
自分の考えが明確で、人の目を気にしない傾向が強いこと

･･･私的には、自由闊達に働ける職場、
そして自己開示ができる職場だと考えます。


第一、第三、第四の因子は「個人のあり方に」関する因子であり、
第二因子は「関係性の質」を表す。


･･･働くことに関する本人の考え方やとらえ方と同時に、
周りの人との関係性も影響してくるのですね。確かに。


■　幸せな職場

教授は
「この４つの因子が高い状態で働けるような会社は
幸せな会社であると考えられる」
としています。

たとえば、
第一因子の「やってみよう」なら
「夢、目標、強み、成長、自己肯定感」が感じられるような職場だと、
紹介されています。

他方、第二因子の「ありがとう因子」つまり「つながりと感謝」とは
「感謝、利他、許容、承認、信頼、尊敬、自己有用感」であるとしています。


■　おわりに

自発的に「やってみよう！」と思える職場。
パワハラやいじめがなく、自由闊達に発言したり行動できる職場。
もちろん、職場内に感謝や信頼、承認があふれていることも大切です。

あなたの職場の人々の幸福度はいかがでしょう？
そして、あなた自身は？
部下たちの「幸福感、幸福度」を、この４つの因子で考えてみることも有効ですね。

それが満たされてこそ真の働き方改革につながる、という訳です。

部下の自発性を引き出す

部下を動かすコツとは？



いつの時代でも、自発的、率先して動く部下は、
ありがたいものです。

そんな自発的に動く部下を育てるためのコツです。


■　部下を自発性に引き出すポイント

１.引き出すための第一歩
日常の「通りがかりの一言」を大切にする。
部下のシャッターを上げる一言。
「おはよう」「ありがとう」
「そうなんだね」「そんなふうに考えていたんだよね」
「それで」「それから」「もっと聞かせてよ」

２．「なぜ」の代わりに「なに」を使う
「なぜ」で始まる質問をされると、問い詰められている感じになる。
部下も責められているように感じ防御態勢に入る。
なので「なぜ」の代わりに「なに」を使おう。
「なぜ目標を達成できなかったんだ」ではなく
「何が目標達成の障害になっていたのかな？」と問う。

３．沈黙を活用する
部下が黙ったとしてもあせらない。
「ゆっくり考えて。だまって待っていますから」
という気持ちで待つ。

４．「どうしたらいいかわからないんです」と言われたら？
「では、その答えを見つけるためにどんな行動がとれる？」
と聞いてみよう。

５．不満を提案に変える
「あんな報告書、意味がないです」と不満を言われたら
上司「どんなところが意味がないと思うの？」
部下「書く時間がないし、だいたい読んでいるんですか？」
上司「実は、読んでいるんだよ。どうしたら書く時間を短縮できるだろう？」
と問う。

６．部下の立場に立つ
部下の立場になって、上司（自分）に向かって不平不満を
ぶちまけてみる。

７．ラポール
部下を信頼し、部下から信頼される上司になる。


■　おわりに

まずは、信頼関係を築くことが大事ですね。

ところで、
あなた自身は、部下を信頼していますか？
尊重していますか？

もちろん、すべての部下に対して、です。

ボス・マネジメント（余談）

上司の顔をつぶしていた？私･･･




先日、「ボス・マネジメント」について紹介しました。

どんな上司であろうと、
上司が持っている良い機能を目いっぱい活用するために、
戦略的に上司と良い関係を築こう！
というものです。

加えて、上司の立場から見て、
「上司が考える良い部下」
についても述べました。

その中に
「自分（上司）の顔をつぶさない部下」
があります。

確かに。

上司にとって、自分の顔をつぶすような部下、
嫌ですよね。

たとえば、
数年前のことです。

友人の研修講師のお話。

研修講師であるＡさんは、営業担当者であるＢ氏からとある企業様の
研修を依頼されたのでした。
その研修は、成功裡に終わったようです。

すると、その企業の研修担当者から
Ａさんに、直に別の研修依頼があったのでした。
（講師冥利につきますが・・・）
つまり営業担当のＢさんを通さずに。
結局、その研修は実施されなかったようですが、
Ｂさんを通さずに打ち合わせを進めていたことにＢさんは腹を立てた・・・
というお話です。

確かに。

そもそも窓口のＢさんを通さない、
もっというとＢさんを無視したような行動は、
Ｂさん、腹もたつわなあ。

これが、「Ｂさんの顔をつぶす」ということでしょう。
もっというと「メンツをつぶす」とか。

同様に、上司も、
自分をないがしろにして物事を進める部下って、
嫌なものですよね。

上司の顔をつぶさない、これは組織ではとても重要です。
ビジネスをうまく進めるために、
もっというと自分の成功のために、上司への報告は、欠かせません！！

ところが、
私自身、直属の上司を無視することありました・・・

具体的に言うと、
・直属の上司に伝えても、らちが明かない案件
・他の部長に伝えた方が絶対、有効と思える案件
などは、
直の上司ではなく、
直の上司を飛び越えて、他の影響力のある人に伝えていました。

まさに、「上司の顔をつぶす行為」でしょうか？

そのときは、
その理由を直後に、直属の上司に伝えていました。
ほぼ、上司は納得していました。
・・・と思いますが

いろんな事が発生する組織です。

戦略的に、
直属の上司にまずは伝えるべきこと、
と
望む結果のために、他の影響力のある人に
伝えた方がいいと思えること
を瞬時に判断する力が必要です。

もちろん、他の人に伝えたとは、
すぐに直属の上司をフォローしておくことも
忘れずに・・・

ちなみに、
私の最大の「上司の顔つぶし行為」は
「転勤を含めた人事異動のお願い」でした・・・
直の上司には一言もいわずに、
副社長に直訴しました・・・
その理由は・・・わかりますよね。

嫌われる上司の一言

その一言で、部下の疲れが倍増する



ＰＣを整理していたら、
またまた興味深い資料、発見！

ずばり
「疲れが倍増する上司の一言」
ということは「嫌われる上司の一言」
という訳です。


■　部下のやる気をそぐ、その一言

「養命酒」で有名な「養命酒製造」さんが、
興味深い調査をしました。
2017年の「働く人の疲れの実態」です。

その中には次のテーマも。
「上司のセリフで疲れが倍増した経験のある割合は50.5％」

では、そのセリフのランキングとは

1位　常識でしょ／当たり前でしょ　　　　　　１３．６％
2位　そんなこともできないの？　　　　　　　１２．６％
3位　前にも言ったよね？　　　　　　　　　　１２．０％
4位　自分で考えてやれ＆勝手にやるな　　　　１２．０％
5位　まだ終わらないの？／仕事遅いね　　　　　９．３％
6位　やる気あるの？　　　　　　　　　　　　　８．１％
7位　仕事だから／プロなんだから／我慢してやって　８．０％
8位　その仕事やっぱり必要なかった／そんな仕事頼んだっけ？７．６％
9位　暇そうだね　　　　　　　　　　　　　　　７．４％
10位　忙しいから後にして＆なんで早く言わないの？　６．７％
　　前例がないから／習慣だから　　　　　　　　　６．７％

実は、2017年調査で、３年前です。
しかも東京で働く人が対象。

なので、３年後の今、そしてここ東海地区では
ちょっと違ってきているかもしれません。

それでも、
この10件の中で、自分がつい口に出している言葉、
思いあたることがあるのではないでしょうか？

たとえば、
「当たり前だよ」とか「それ、常識だよ」、
「前にも言ったのね」など。

そして極めつけが4位の
「自分で考えてやって！」
ＯＲ
「勝手にやるな！」

どちらも言いそうですね。
部下は「どっちだよ？」と戸惑ってしまいます。

気をつけた方がいいですねえ。


■　おわりに

自分が新人のころ、上司や先輩の一言で、
ムカついたり、イライラしたり、落ち込んだり、傷ついたり、
したものです。

が、自分が上司や先輩の立場になると、
ついつい、部下や後輩に発しているかもしれません。

思い当たること、ありませんか？

その理由は、
「できること」が当たり前だと思いこんでいるから。

新入社員はもちろん、
配属されてくる新人さんにとっては、
多くは初めての仕事、慣れない作業ばかり。

そんな相手の身になって、
自分の新人時代も思い出して、
不用意な言葉には注意したいですね。

ちなみに、最近の学生、若者は「固定電話恐怖症」で、
固定電話、携帯での電話も
苦手なようですよ・・・。

理由は、人とのやりとりはすべて「ＳＮＳ」だから。

確かに！！ですよえ。

そのことも頭に入れておくといいですね。

世の中変わって、
昔の常識が今の非常識の時代ですから・・・

努力やプロセスを具体的にほめる

「さすがだね！」「すごいねえ！」だけではなく




教育の現場では「ほめて育てる」時代が、
もう２０年以上も続いているといわれています。

ビジネスの現場でも、
部下をほめることが推奨されて１０年くらい経過するでしょうか。

しかし、その「ほめ方」に問題があると指摘されています。


■　若手社員は、ほめてやる気にさせるという風潮

確かに、学校でも家庭でもほめて育てられた最近の若者は、
ビジネスの現場でもほめられたいと考えているようです。

数年前、初めて箱根駅伝で優勝を勝ち取った青学の原監督も、
当時、書籍や発言で「学生をほめて育てる」とおっしゃっていました。


■　さ行のほめ言葉

しかし、やみくもにほめてもいけない
とも言われるようになりました。

また、年配の上司からは、「自身がほめられたことがないので、
ほめ方がわからない」という発言を、今でもよく耳にします。

そのためか「さ行のほめ方」というフレーズも生まれています。

さ・・・さすが！
し・・・信じられない！
す・・・すごい！　すばらしい！
せ・・・センスいいね！
そ・・・それはすごい！

しかし、これらのフレーズを言われ続けると、
部下は、はじめは嬉しいかもしれませんが、
そのうちに何も感じなくなってしまいます。

それどころか、「また言っている」「ヨイショだ」などと
否定的に感じることにもつながるでしょう。


■　ほめるときのコツ

そこで、ほめるときのコツを考えてみましょう。

・具体的な内容を挙げてほめる
「さすが！」「すごいねえ！」だけでなく、
部下が達成した内容を具体的に挙げることが必要です。

そうでないと、部下は
「自分のことをよく見てもいないのに、口先だけで言っている」
と思うでしょう。

・プロセスや努力をほめる
心理学者「キャロル・Ｓ．ドウィック」は
著書「やればできる」の中で、次のように説いています。

生徒を対象に「ほめ方」に関する調査をしたところ
「能力をほめると生徒の知能が下がり、努力をほめると生徒の知能が上がった」
という結果になった。

確かに、自分の努力やプロセスを認めてもらったり
ほめられたりすると「もっとやろう」という気になりますよね。

さらに、能力をほめられた生徒は、失敗するのを恐れ、
難しい課題にチャレンジをしなくなるという結果もあったようです。

今の若手社員に通じるところもあるのではないでしょうか？


■　おわりに

とはいえ、「部下をほめる」ことは、
もはや部下育成、チームワーク醸成には欠かせない要素となっています。

そこで、ただ「すごいね！」とか「すばらしい！」など
ワンフレーズを繰り返すのではなく、具体的内容を添えることが必要ですね。

そして、部下の日頃の働きをよく観察し、
「努力」や「プロセス」を認め、ほめることも大切です。

つまり、日頃からの「観察」が必要なのですね。

ということで、今日から部下たちをよく観察して、
努力やプロセスを具体的に認めほめる、
実践してみませんか？

日頃、ほめることをしないあなたでも、
部下の努力を認める言葉をかけると、部下はきっと、嬉しく思うはずです。

「昨日も遅くまで作業していたね。よくがんばっているね」などと。

リーダーとしてのコミュニケーション能力

コミュニケーション能力をセルフチェック




リーダーシップを発揮するには「コミュニケーション」は
欠かせません。

チーム目標を達成するためには、
スムーズなチーム運営や部下育成が前提となり、
それを可能にするツールが「コミュニケーション力」
といえるでしょう。

ということで、自分のリーダーとしての
コミュニケーション能力をセルフチェックしてみませんか？

出典：コーチ２１「リーダーシップアセスメント」


■　リーダーとしてのコミュニケーション能力チェック

リーダーがチーム運営に必要な人と組織の可能性を開く、
コミュニケーション能力をセルフチェックします。

以下の項目について
「自分はその能力を使っているか」という視点で
当てはまるものについて〇をつけてください。

1.会社の方針やポリシーを理解し、現場にわかりやすく伝える能力
2.利害が異なる関係者の意見を調整する能力
3.考えが異なっていても、お互いの関係を維持発展させられる能力
4.上司や部下、同僚や取引先が言っている言葉を翻訳し、
　関係者に伝える能力
5.定期面談以外に、メンバーの話を聴く時間を意識的にとる能力
6.メンバーの強み、成功体験、スキル、ストレスなどの
　データーベースをもつ能力
7.メンバーと話す場面やタイミングをうまくつかむ能力
8.相手に合わせたほめ方や叱り方、動機づけをする能力
9.言葉や言い方に関わらず、その真意を洞察する能力
10.人が話しているときに、口をはさまずに最後まで話を聞ける能力
11.意見が異なっても、お互いを認めながら
　建設的な交渉を進めていく能力
12.相手に対して批判や評価をせず、自由に話をさせられる能力
13.相手がどんな立場の人であれ、自由に話をさせられる能力
14.会議で参加者に自由にアイデアや提案を出させる能力
15.相手の強みや能力を引き出し、効果的に活用する能力
16.メンバー間や部門間の交渉をスムーズにし、
　仕事のスピードを上げる能力
17.自分で仕事を抱え込まずにメンバーに依頼していく能力
18.重要なことに対して効果的に時間を使うタイムマネジメント能力
19.メンバーに必要なスキルや能力を洗い出し、
　身につけさせていく能力
20.メンバーに自分で考え、判断するリーダーシップを
　身につけさせていく能力


■　セルフチェックを終えて

セルフチェックをしていて、気づくことがあるでしょう。
以下の質問について考えてみませんか？

・自信をもって使っているという能力は何ですか？

・今の自分のチームにとって、特に大切にすべき能力は何ですか？

・自分に不足している能力は何でしょう？

・その不足している能力を高めるためにはどうしたらいいでしょう？


■　おわりに

もちろん、経営環境の変化、時代背景の変化によって
セルフチェックの項目も変遷します。

今なら、
「働き方改革系」「メンバーのキャリア支援系」
「メンタルやハラスメント系」などなど･･･

とはいえ、定期的に、たとえば半期ごとに
自分の取り組み、行動をふりかえることはとても有効です。

今回、セルフチェックで気づいたこと、
実践してみませんか？

そうそう、メンバーに「リーダーとしての自分はどうか」を
質問してみてもいいですね。

注意するときのポイント

うまく注意するコツ




先日（2020年1月6日）の日経新聞に
参考になる記事がありました。

医療・健康面を扱うページです。


■　チーム運営　医師も学ぶ

記事には
「医療者が専門の医療技術以外で、
チームの運営方法や対話法など『ノンテクニカルスキル』
を学ぶ動きが広がっている」
とあります。

ノンテクニカルスキルとは
医療者の専門技術（テクニカルスキル）とは異なるスキルのこと。

例えば、対話法、コーチング、チーム運営、時間管理など。

その背景には、
「意思を中心とする医療界は、他業種に比べると
上下関係が強い傾向があり、若手や他職種が異論を唱えにくい」

しかし
「在宅医療など医療界の枠を超えた連携が求められる中、
研修を受けてチーム医療を高めようとしている」


・・・確かに、医療界には医師をトップとしたヒエラルキーが
あるように見えますよね。
特に外科医の立場が高いとか・・・
まあ、人の命に係わるお仕事ですから、上下関係も必要かも。

それでも、医療界にも変化が押し寄せているようです。
世の中の変化で、ノンテクニカルスキルを身につける必要が
出てきたのですね。

紙面には、
私たちの現場でも使えるスキル表が載っていました。


■　同僚に注意するときの７つのチェックポイント

出所：群馬県看護師研修のカードを基に作成

・一対一で目を見て、「私は〜と思っている」と伝える
・事実を確認して、行動に焦点を当てて伝える
・「言いにくいのだけれど」と前置きをして要点を伝える
・できている部分も伝え、これからの行動を一緒に考える
・伝えて終わりでなく「あなたはどう思う」と確認する
・「聞いてくれてありがとう」と伝える
・行動が変わらなくても諦めないで繰り返し伝える

・・・確かに。
一方的に注意するのではなく、
相手を尊重した伝え方や言葉で、
相手も注意されたことを受け入れやすくなります。


■　おわりに

同僚を注意するときばかりでなく、部下や後輩を注意するときの
参考になります。

特に、
「注意するだけで終わりでなく、『あなたはどう思う？』と
確認する」

相手の思いを確認することはすごく効果的だと思いますが、
いかがでしょう。

新年、新しい部署に異動したり、メンバーの異動があったり
変化のある季節です。

四月には新入社員も入ってくるでしょう。

注意するときの参考にしてみてください。

時間の使い方

ポーター教授の「ＣＥＯの時間の使い方」




日経ビジネスの最新版（2020.01.06号）には、
新春スペシャルとして、
ハーバード大学教授の超有名「マイケル・ポーター」教授の
「最新経営論」が掲載されています。

その中で注目した内容は
「ＣＥＯ（最高経営責任者）の時間管理の重要性」です。

リーダーとしても、超多忙な中、
どうやって時間を捻出するかといった
時間管理術は必要ですね。

ということで、
４つのポイントをご紹介します。


■　ＣＥＯの時間の使い方で注意すべき４つのポイント

出所：ポーター教授への取材に基づき（日経ビジネスの）編集部で作成

１．直接の報告者の人選に注意
仕事に優先順位をつけ、重要課題に集中するため補佐役に。

まとめると。
調査によるとＣＥＯは直接報告（ダイレクトリポート）
を受ける時間が多かった。
ＣＥＯが直接報告を受けることは重要。
しかし報告をしてくる人物が優秀であればいいが、
「仕事のできない人物が担うと、本来なら必要のない仕事まで
ＣＥＯが手掛けなくてはならなくなり、その分時間が無駄になる」

・・・確かに。
チームリーダー、マネジャーの立場なら
部下から様々な声を聞き取ることは必要ですが、
ＣＥＯとなると、報告者を厳選する必要がありますね。

報告を受けるとそれに対し手を打つことになり、
そのため多くの仕事を自分が抱え込んでしまう。
つまり、時間を取られる。

自分がすべきことと、部下でもできることを判断し
部下に指示すること、大切ですね。

２．向こう３〜４カ月、何をすべきか明確に
その時期に自らが取り組むべき課題を設定することで
部下の目標も明確に

「これから３〜４カ月の間に何をなすべきかを
具体的に３〜６個ほどにまとめて書き出す。

ＣＥＯ自身に明確なアジェンダ（行動計画）があるからこそ、
部下のアジェンダも明確になる。

逆にＣＥＯのアジェンダが不明確なら、
部下も何がアジェンダなのかがわからなくなる。
その結果、ＣＥＯに様々な要求をし、
その分、ＣＥＯの時間がムダになる」

・・・確かに。
１年、半年、四半期ごとに目標を設定、見直している
組織は多いです。

経営環境が激変するなか、行動計画についても、
四半期ごと、つまり３カ月ごとに策定し直す。
そして、それを、理由や目的とともに
部下に周知徹底する。
大事です。

３．多くの電子メールには直接かかわる必要がない
どんな内容なら目を通し、変身するかについて
基準を考えるべき

「ＣＥＯが関わる電子メールについて調査をすればするほど、
本来の仕事とは言えず、
短くて内容も重要でないものが大半だということがわかった。
ＣＥＯはメールの大多数に関わる必要がないことを認識すべきだ。
ＣＥＯが受けるべきメールがどのようなもので、
変身するのはどういう場合かについて、規範を考える必要がある」

・・・確かに。
きっと、冬休み明けの今日（２０２０年１月６日）も
あふれんばかりの電子メールが届くことでしょう。

目を通すだけでも時間がかかり、
それに返信することでさらに時間がとられます。
ＣＥＯのみならず、電子メールについて
何かしらのルールづくりをしておくことも必要でしょう。

４．会議の時間は短縮できる
入念な準備と明確な課題の設定が時間の短縮につながる

ポーター教授は、会議時間についても調査をしたようです。
「実際に合って顔を突き合わせる会議は大切。
直接会うことは人間関係や企業文化を深める。
問題は会議に書ける時間の長さ。
１時間の会議でも皆が準備して臨み、課題をきちんと設定することなどで、
３０分程度まで短くできることがわかった。

会議の時間短縮はＣＥＯが自由に使える時間を増やすうえで
大切なテーマだ」

・・・確かに。
会議内容をふくめ会議の時間短縮は、組織の永遠のテーマです。
年はじめの今、再度、会議時間短縮と会議内容の精査に
取り組んでもいいでしょう。


■　経営戦略の徹底

さらにポーター教授は、経営戦略を社員に徹底させることの
重要性を説いておられます。

「経営戦略を社員に徹底することも欠かせない要素。
社員が戦略を理解していれば、行動がきちんと調整される。
一方、社員が戦略を理解していないと進む方向がバラバラになり、
修正するためにＣＥＯの時間が多く費やされる。
戦略の立案だけでなく、社員に浸透させることも
ＣＥＯの時間管理に作用する」

・・・確かに。
「経営戦略」を部門に落とし込んだ「事業戦略」など、
ただ発表、掲揚するだけでなく、
部下に、理解、浸透させることも大事です。


■　おわりに

「働き方改革」として、さまざまな業務改善に
取り組んでおられる企業も多いようです。

ポーター教授の指摘をもとに、
自組織にあった時間管理、時間短縮についてメンバーと
話し合ってもいいのではないでしょうか。

そして、
自分はどんな業務に時間を割くべきかも
押さえておく必要がありますね。

仕事はじめの日です。
２０２０年もうまくいきますように！

ダイアログで情報共有

ダイアログで語り合おう！



先日、とある研究会で、
「ダイアログ」形式で話し合いをしました。

設定されたテーマに対し、気ままに話しあう「ダイアログ」の効果を
実感しました。

なので、簡単にご紹介します。


■　ダイアログとは

ギリシャ語で「会話」の意味。
建設的な話し合い。対話。

米国の物理学者「デヴィッド・ボーム博士」が
中心になって開発されたもの。

ちなみに、
いろいろな進め方がありますが、
私が一番わかりやすいと考える方法をご紹介します。


■　組織における話し合い「ダイアログ」

共通するテーマについて、気軽にできる話し合いです。

意見をまとめる必要はなく、
ルールを守り、お互いに尊重しあって
じっくり話し合うことで
状況や意味や、意識、気持ちなどが共有できます。

自分が発した言葉の中から、あるいは他者の言葉の中から、
新たな気づきや学びが生まれてきます。

会社での会議や、研修などで取り入れられています。


■　ダイアログの効果

目標達成や自分の成長、向上のためには、
経験からの学びが大きいといわれています。

経験から気づきを得て学びをより深めるためには、
他者との深い対話、つまり「ダイアログ」が効果的なのです。

ダイアログを通して、他の人の考えやモノの見方、とらえ方などを
分かち合うことによって、
問題解決の考え方や行動の参考にすることができます。


■　ダイアログの心得

ダイアログの心得は、ルールとともに、
事前に全員が共有しておきましょう。

１．体験談や主観をオープンに話す。
２．聴き手は話を否定せず、良いところは素直に承認する。
３．質問をして、より深い想いに耳を傾ける。　
４．意見や考え方などの違いがあったら、それを楽しむ。
５．結論を無理に決める必要はない


■　ダイアログの５つのルール

・相手の話や相手の考え方を否定しない
・問いかけて掘り下げる
・答えたくないこと、わからないことは答えなくていい
・自分で（自分たちで）できることを見つけ出す
・聞いた話は他言しないこと

この「心得」と「ルール」を事前に全員で共有し、
ルールなどを守ることを意識することが大事です。


■　ダイアログの進め方

進め方も諸説ありますが、
私の進め方についてご紹介します。

１．まず、話し合いのテーマを決定する。
例：「今、職場で一番問題だと思っていることは？」
　「職場のコミュニケーションを活発にするにはどうすればいいか？」
　「仕事で困っていることは？」
　「チーム目標を達成するには？」「働きやすい職場にするには？」

･･･テーマ決定は、事前に決めておいても、
当日出し合って挙手などで決めてもいいですね。

２．テーマについて、現状や経験談、その時感じたこと、
などをメモする。

･･･メモすることで確実に、全員が発言しやくなりますので、
　　メモはお薦めです。

３．グループ内で、話し手がメモした内容に基づいて、
出来事やその背景、思ったこと、気づいたこと、
苦労したこと、困っていることなどを、じっくり語る。　

※グループは少なすぎても多過ぎても効果が少なくなります。
４人から５人がいいでしょう。

４．聴き手たちは、話し手の「経験や成果、物の見方、考え方など」
をルールに従ってじっくり受け取った上で、
質問やフィードバックを行い、相互理解を深める。

５．時間は、一人当たり１５分〜２０分〜３０分。
じっくり時間をとって語り合うことが効果的です。
一人が語り終えたら、次の人が語ります。

６．ダイアログ終了後、感想や気づき、学びなどをふりかえり、
グループ内で共有する。

･･･結論を求めないので、ただただ話し合うだけでＯＫです。


■　実施例

とある企業様の研修で実施した例です。

まず、最初にグループの場を和ますワークをしました。
話しやすい雰囲気、気を許せる場を創造することが大切です。

結果は、最初はとまどってたものの
数分でスイッチが入り、熱心に語り合い盛り上がっていました。

感想として、「気づきや学びにつながった」、
「仲間意識も芽生えた」「語り合うことが楽しい」
などの意見がありました。

ときには腹を割ってじっくり話し合うこと、
大事ですね。


■　まとめ

どんな人にも、自分にとって参考になる意見、
刺激を受ける見解がある。
だから、どんな人の発言に、耳を傾けるメリットはある。

無口な人も、饒舌な人も、
居丈高な人も、遠慮している人にも、
すべての人に、
他者に影響を与えるものがある。

これが、私の持論です。

年末。
少し時間を作って、
チームの課題について、自由な発言の場を設けませんか？

もちろん、話し手の話を否定しない、相手を尊重する
などのルールも必要です。

Ｎｅｔにもいっぱい情報があります。

「課題」は、メンバー全員から自発的に
出されたものから選ぶといいでしょう。

もし課題が思いつかなければ、
「今の職場で一番問題だと思っていること」を
テーマにしてもいいと思いますよ！

ＯＪＴ、うまく機能している？

ＯＪＴの実践度をチェックする



新入社員、中堅社員の育成に欠かせないスキル「ＯＪＴ」。

第一次世界大戦時のアメリカで生まれた古いスキル「ＯＪＴ」ですが、
時代の流れと共に変化、進化しつづけています。

今日でも多くの企業で、
実践的で効果的な研修手法の一つとして活用されています。

ＯＪＴのすべての方法を実践することは難しくても、
そのエッセンスを自部門流にアレンジして使うことを
お薦めしています。

また、ＯＪＴを意識していなくても、
そのノウハウを部下育成に取り入れている上司、先輩も
おられるでしょう。

今日は、ＯＪＴの考え方をもとに、
部下育成についてセルフチェックをしてみませんか？


■　ＯＪＴ実行度チェックリスト

日頃の、部下（後輩）に対する指導について
自分に当てはまる数字を記入してください。

できていない（０）・ややできている（１）・できている（２）

1.部下の育成目標（いつまでに、どうなってほしいか）を
　明確にしている
2.部下の現状の能力レベル（知識、スキル、理解度など）を
　把握し続けている
3.部下育成の計画書を作成し、進捗具合を確認している
4.部下に部署の目標や方針を明確に示している
5.日頃から十分なコミュニケーションをとるようにしている
6.報告や連絡はタイミングよく入ってくる
7.必要に応じてフォローやフィードバックをしている
8.うまくいったときはその場でほめている
9.部下に応じて思い切った仕事の任せ方をしている
10.部下のよいところを上司にアピールしている
11.部下の現状や指導状況などを、よく上司と相談する
12.部下の能力や特性を考えた仕事の与え方をしている
13.成果が出ていなくとも、労をねぎらい、努力を認めている
14.職場の問題について部下と話し合っている
15.部下の現状や要望を聴く機会を、定期的に設けている
16.部下の成長に合わせたストレッチ業務を与えている
17.他者の育成方法を参考にしている
18.部下や環境の変化に応じて臨機応変に対応できている
19.自分自身のスキルや知識も磨き続けている
20.部下との信頼関係がある


■　結果判定

書き出した数字を合計してください。

・３０ポイント以上
概ね合格です。部下はうまく育っていることでしょう。

・２０ポイント前後
部下がうまく育っていくために、
できていない項目、ややできている項目の強化を心掛けてください。

・１５ポイント以下
部下が育っていきにくい環境になっているかもしれません。
できることから取り組んでいきましょう。


■　おわりに

自信をもってできているといえる項目、
最近、できていない項目、
あるいは、忘れていた項目などなど。

セルフチェックは現状の自分をふりかえるツールです。
定期的にセルフチェックをしてみても
いいでしょう。

ＯＪＴの弊害も言われていますが、
基本的には有効な方法です。

再度、見直してみませんか？

学びのピラミッド

学習内容を効果的に身につける方法



ビジネス書を読んでも、
セミナーや研修に参加しても、
あっという間に忘れてしまう。

誰にもあるのではないでしょうか。
特に私は・・・。

ドイツの心理学者、ヘルマン・エビングハウスが
発表した「エビングハウスの忘却曲線」が有名です。

学んでも、時間とともに忘却するという理論です。

人が何かを学んだ時、
・20分後には42％忘れる
・1時間後には56％忘れる
・9時間後には64％忘れる
・1日後には67％忘れる
・2日後には72％忘れる
・6日後には75％忘れる
・31日後には79％忘れる

ああ、これが現実のようです。

一方、学んだことを効果的に定着する方法についての
研究もあります。


■　学びのピラミッド（ラーニングピラミッド）

アメリカ国立訓練研究所の発表によると
オハイオ州立大学のエドガー・デール教授は
1940年代に、円錐を使って学習の程度を示しました。

簡単に言うと、
「能動的になればなるほど学習の定着化を図れるとされ、
裏を返せば、受動的になればなるほど定着化しない」
というもの。

■ 定着率
・聞く（講義を受ける）・・・・・・・・５％
・読む（資料や書籍を読む）・・・・・・１０％
・見る（ビデオや音声等による学習）･･･・２０％
・実演を見る（デモンストレーション）･･･３０％
・グループ討議（他者と議論する）・・・５０％
・体験や実践による学習・・・・・・・・７５％
・学んだことを他者に教える・・・・・・９０％

これらがピラミッド図で表し、
定着率がわずかな「聞く」は頂点で面積が狭く、
定着率の高い「他者に教える」は一番下で、
面積も広い、ということになります。

なお、
「グループ討議」から「他者に教える」までを、
「グループ体験型学習」と称し、
昨今の研修では、多く取り入れられています。

また、最近は「ＤＶＤ」などの教材も揃ってきていて、
やはり、単に読むよりもわかりやすいですね。


■　自分に当てはめてみる

つまり、書籍を読むだけでなく、
その内容を他者と議論することで半分程度頭に入るようですね。

さらに、自分が学んだことを他者に教えることは
非常に効果的です。

ということで、私は学んだことを研修で取り入れたり、
ブログにアップしたりしています。


■　おわりに

ビジネスパーソンなら、
学んだことを朝礼で発表したり、
セミナーでの受講内容をチームに展開したりすると
効果的のようです。

意識して取り組みたいですね。

上司としての悪いクセ

ついつい悪いクセで、部下に接していませんか？



先日の「セルフコーチング」では、
「自分の悪いクセ」をテーマにしました。

今日は、ビジネスコーチ社さん主宰の「ビジネスコーチスクール」で教えていた
（私がお世話になったスクールです）
「エグゼクティブの２０の悪癖」をご紹介します。

あなたに当てはまること、あるかもしれません。


■　エグゼクティブの２０の悪癖

１．極度の負けず嫌い
２．何かひとこと、価値を付け加えようとする
３．すぐに善し悪しの判断をくだす
４．人を傷つける破壊的コメントをする
５．「いや」「しかし」「でも」で話を始める
６．自分がいかに賢いか、良くできるかを話す
７．腹を立てているときに話す
８．とにかく否定する
９．情報を教えない
１０．きちんと他人を認めない
１１．他人の手柄を横取りする
１２．言い訳をする
１３．過去にしがみつく
１４．えこひいきする
１５．すまなかったという気持ちを表さない
１６．人の話を聞かない
１７．感謝の気持ちを表さない
１８．責任回避する
１９．「私はこうなんだ」と言い張る
２０．自分はいつも正しいと思っている

どれもこれも、
いただけませんよね。


■　私が考える「悪いクセ」

他にも、職場での「悪いクセ」があります。
これらは、上司だけでなく、すべてのビジネスパーソンに
当てはまることです。

・周りをふりまわす言葉や行動をしていないか
・不機嫌オーラを出していないか
・人によって態度を変えすぎていないか
・忙しい忙しいとすぐ口に出していないか
・ムリ、できませんと言っていないか
・聞いてませんとすぐにくってかかっていないか
・就業中に居眠りをしていないか
・就業中におしゃべりに夢中になっていないか
・実は、いじめていないか


■　おわりに

自分では気づいていないけれど、
職場でついつい出してしまっている「悪いクセ」。

部下や周囲は迷惑であったり、傷ついているかもしれません。

勇気のある方は、
あなたの部下や同僚に尋ねてもいいかもしれません。

あるいは、
チーム内で、お互いにチェックしあってもいいでしょう。

自分では気づいていないこと、
実は薄々気づいている悪いクセ、
修正したいものですね。

ゲートキーパー「身近な人の異変に気づこう」

ゲートキーパーになる



先日、担当した研修の中で
「心理的不調が気になる部下、同僚はいますか？」と質問しました。

受講者が周囲をよく観察しているかどうかを確認する質問です。
すると、手を挙げた受講者が数名いました。
超多忙な昨今、自身もプレイヤーである上司ですが、
部下や周りの人の異変に気づくことも必要です。

私は、上司として「部下をよく観察する」ことも
役割のひとつと考えています。

日々、部下を観察し、
「仕事がうまく進んでいるか、体調は大丈夫か、心配事があるのではないか」
をはじめ、
「最近、なんか変だ」とキャッチして、しかるべき手を打つ責任があると。

このように、部下をはじめ身近な人の異変に気づき、
適切な手を打つことを「ゲートキーパー」といいます。


■　ゲートキーパーとは
　　
「ゲートキーパー＝身近な人の異変に気づく」

「ゲートキーパー」とは、日本語の直訳で「門番」という意味。
「何らかの異変に気づいたときに、初動対応を起こす人」のこと。

内閣府が提唱していて、この概念を精神保健福祉に応用したようです。
「悩みのために心理的危機にある身近な人に気づき、
お互いに支援し合える社会をめざす」としています。

メンタル系疾病がなかなか減少しない今、
家庭で、職場で、お互いに支え合う、支援し合うことは、とても大事ですね。


■　「ゲートキーパー」の４つの機能

・気づく
家族や友だち、会社の仲間の変化に気づいて、声をかける。

Netでは、ゲートキーパーの出発点が言及されていました。
「人はインプットされた情報をもとに大脳によって様々な解釈がされたあと、
言語がアウトプットされる。
ただ、心理的危機に陥っている状態では、
大脳の思考パターンはいつものような円滑な思考力がなく、
心理的視野狭窄のため、判断力が落ちてきていることもある。

そこで、身近な人が『いつもと違う言動の変化』に気づいて、
声をかけようというのが、ゲートキーパーの出発点」

身近な人の変調に気づくこと、大切ですね。


・傾聴
本人の気持ちを尊重して、その話に耳を傾ける。

気をつけたいのは、何か気の利いたアドバイスをしようと意気込まないコト。
じっくりと話を聴くことが、悩む人への最大の支援になる。

確かに、何か悩みや不満のある相手の話をじっくり聴くことは、
上司としては大切です。

・つなぐ
話に耳を傾けることで本人の回復力、
治癒力によって状況が改善することが多い。

しかし、体調が悪い、疲れているのに眠れない
というようなことが続くなら、専門家に相談するよう助言する。

・見守る
つないだ後もやわらかく寄り添う気持ちで接するのが大切。


■　まとめ

「ゲートキーパー」の機能とは、
１．気づく・・観察が大事。
２．傾聴・・じっくりと親身になって聴く。
３．つなぐ・・改善しないようなら専門家に相談することを勧める。
４．見守る・・愛情をもって見守る。

まずは、よく観察すること。
そして、部下をはじめ、身近な人の変調に気づいたら、
ぜひ、「声をかけて」ください。

あなたの「声かけ」が、
その人を救う転機になるかもしれません。

ぜひ、この「気づく」「傾聴」から実践してみませんか？

雑談を見直す

雑談には効果がイッパイ！



このブログに何度もＵＰしている「雑談力」。

私が担当している様々な研修の中でも、
「雑談力」を紹介し、「雑談」を奨励しています。

せっかく研修という場、時間を共有しているので、
雑談をしながら、相手から情報や刺激をいただかない手はない、
と考えているからです。

当然、職場においての「雑談」も効果があります。

とはいえ、
「雑談って、何をどう話せばいいのかわからない」
という声や、
「職場の人とどう話せばいいのかわからない」
あるいは
「職場の中で、普段、話をしない人がいる」
などの声を聞きます。

ということで、今日は雑談について考えます。


■　雑談のメリット

・相手（周り）との距離が縮まり、話しやすい雰囲気ができる。
・情報やアイデアの交換ができる。
・相談に乗ってもらうことができる。
・職場内での雰囲気が良くなり、チームワークも良くなる。
・ミーティングや会議の場の空気が和らぎ、
　発言しやすい雰囲気が醸成される。

とにかく、話しやすい雰囲気づくりに効果的です。
また、情報交換、刺激を受けるといったメリットもあります。
一昔は、タバコ部屋会議といった声もありました。
タバコ部屋に集まる人たちで、情報交換や、企画立案、決定などが
行われていましたから・・・。


■　雑談のコツ

上記のようなメリットを感じている方も多いでしょう。

でも、「何を話せばいいのかわからない」という
声も聞こえてきそうです。
雑談のコツを紹介します。

１．まずは、ごく短い会話から始める
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。

２．ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
その場を立ち去る

それで十分なのです。
「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて
去るといいですね。　

まずは短い会話を重ねて、
話しやすい雰囲気を作ることが大事です。
　
なお、若手と打ち解ける手段としても活用できます。
雑談が苦手な部下には、上司がうまく働きかけて、
話が進むようするといいですね。

２．天気や風物の話から始める
「天気」や「風物」は相手を選ばず、
いくらでも展開できます。

天気や天候なら誰もが話しているテーマですね。
「今朝は寒いね」
「今日は一日中雨かなあ」

また風物とは、「その季節や土地に特有なもの」
そして「目に入るながめや風景」のこと。

今（11月中旬）ならば、
「今年の紅葉はキレイだそうだよ。どこか行った？」
「もうすぐ冬のボーナスだね。何か買う？」
「あの土地の跡地に、ビルが建つそうだよ」

３．雑談のネタ
雑談用のネタを仕込んでおくか、否か。
これは意見が分かれるようです。

ネタとしては、
新聞やニュース番組から旬の情報を収集します。

「天皇のパレード見た？雅子様の涙にもらい泣きしちゃったよ」

ただし、「宗教」や「政治」の話はＮＧと言われています。

４．沈黙を気にしない
少しでも沈黙があると誰しも慌ててしまうものです。
焦って「自分の話題」を持ち出すこと、ありがちですね。

これは、逆効果とされています。
というのも雑談のコツは、
自分の話よりも相手の話題を優先することです。

相手、特に若手部下の場合は、うんざりしているかもしれません。
沈黙があっても気にしないこと。
「じゃあ」などと明るく言って立ち去ります。

５．雑談にはオチは必要ない
基本的に、雑談にオチは求めません。
尻切れトンボ状態でいいのです。

従って、「雑談」に時間をかける必要はないのです。
話が途中であっても、１〜３分程度で打ち切ります。

雑談が見直されているといっても、
長々と話すことや、休憩時間過ぎのおしゃべりはいけません。

職場での雑談なら「長くなっちゃったね。さあ、仕事仕事！」
と笑顔で言って自分の仕事に戻れば、
問題はないでしょう。

休憩時間の終わる数分前には、
自分から「さあ、仕事にもどろうか」と言って、切り上げます。

あなたから言い出しましょう。

６．雑談は、訓練すれば誰でもうまくなる。
上記コツを踏まえて一言の声かけや挨拶からはじめましょう。
それを続け、慣れてきたら話を膨らませます。


■おわりに

「雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも話を聞いてほしくなる人」

自分の話ばかりするのでなく、
相手の話を否定するのでなく、
耳を傾けてうなずき、
適度にあいづちを打ったりしながら、
雑談力を高めましょう！

ということで、
あなたも意識して「雑談」を
始めてみませんか？

特に、
日頃、あまり話さない人に。
「天気」の話から･･･。

もっと話したくなる人とは？

あなたはもっと話したくなる人？それとも・・・



職場におけるコミュニケーションの重要さは、
企業内に浸透しています。

新入社員も、リーダーも、そして経営トップにおいても、
関係者とのコミュニケーションを活発にすることは不可欠ですね。

特に、上司は、
部下とのコミュニケーションを促進することが求められます。

ところで、あなたは「もっと話がしたくなる人」でしょうか？

日経Associé「2019年6月3日発行」では、
「ビジネスコミュニケーションの極意」がテーマ。

その中で、「もっと話したくなる人」について言及されています。
それに私の考えも加えてみました。


■　もっと話したくなる人とは？

・気軽に話せる雰囲気もある人
・イライラしていたり不機嫌だったりせず、
　おだやかな表情の多い人
・自分の話に興味をもって聞いてくれる人
・話を否定しない人
・適度にうなずいてくれる人
・こちらを向いて話を聞いてくれる人
・話を最後まできちんと聞いてくれる人
・話を盛り上げてくれる人
・共感してくれる人
・悩みや問題を解決するヒントをくれる人
・様々な「気づき」を与えてくれる人

あなたは、いくつ当てはまりましたか？


■　おわりに

忙しい日々の中、部下の話を適当に聞き流していたり、
途中で遮って指示を出したりしていませんか？

もっと話したくなる上司。
気軽に声をかけられる上司。
報告や相談がしやすい上司。

そんな上司のチームは、
メンバー同士のコミュニケーションも活発です。

活発なコミュニケーションのあるチームには、信頼関係があり、
メンバーからのアイデアもどんどん出てくるようになります。

仕事に必要な情報や成功体験も共有され、
メンバーの成長にもつながります。

さあ、あなたは「もっと話したくなる上司」でしょうか？

もっと話したくなる上司になるために、
どんなことを心掛けますか？