静かな退職

「静かな退職」4つのパターン



（2026年7月13日　夕方7時頃の美しい夕焼けです）


先日（2026年7月9日）の中日新聞に興味深い記事がありました。
タイトルは「静かな退職じわり浸透」。

このところ「静かな退職」というフレーズを耳にしますね。

■　静かな退職とは
（Wikipediaによると）

2022年に米国のキャリアコーチ「ブライアン・クリーリー」がSNSに投稿した
「Quiet Quitting」の和訳で、
「企業を辞めるつもりはないものの、仕事への意欲を持たず、必要最低限の業務のみをこなす働き方」
をさす。
日本で2024年1月に行われた「Great Place To Work Institute Japan」の調査では、
約6割の人が「静かな退職」を自覚しているという調査結果が出ている
そうな。
･･･おお「6割」が自覚してるんですなあ

ちなみに中日新聞の説明は
「静かなる退職とは、最低限のやるべき業務だけをこなし、がむしゃらに働かない。
出世は目指さず、定時退社し、休みはしっかりとる」というもの。


居る居る、という声も聞こえてきそうです。

「働く価値観」は多様化しているといわれています。
ここにきて、いよいよ明確に会社や仕事に対する興味、働き甲斐といった概念が薄れているようですね。

マネジャーは、そんな部下たちの、仕事に対するモチベーションをどう維持するのか、
悩ましい時代です。

さて今日の本題は、
この記事にある「静かな退職にみられる4つのパターン」というマトリックスです。

「パーソル総合研究所」の中俣良太研究員による「働く1万人の就業・成長定点調査」の分析に基づき
作成したそうです。
対象は、全国15〜69歳の就業者1万人。


■　「静かな退職」に見られる四つのパターン

横軸を「仕事の成果の高低、縦軸を「幸福度の高低」で4分類。

１．仕事の成果は低いが幸福度は高いタイプ･･･自己満足型
・職場環境や人間関係に満足するが、仕事の成果や技量に課題
・女性、50代、バックオフィスに多め

２．仕事の成果は高いが幸福度は低いタイプ･･･割り切り型
・業務遂行能力は高いが、職場や仕事に不満
・30〜40代、事務系職種に多め

３．仕事の成果が高く、幸福度も高いタイプ･･･戦略型
・経験と能力を活かし、効率よく定時で仕事を終える
・60代、専門職に多め

４．仕事の成果も幸福度も低いタイプ･･･無気力型
・成果は乏しく、自己啓発にも積極的ではない
・男性、20代、製造・物流系職種に多め


■　解説

前出のパーソル総合研究所の中俣良太研究員の解説です。
近年は特に「無気力型」が増加傾向にある。
企業にとって貢献度が低いと問題視され、場合によっては「切り捨てられてもいい人材」
と判断される恐れもある。
ただ、回答を分析すると、無気力型は「必ずしも、仕事に対する“火”が消えているわけではなく、
成長を促し、能力をどう引き出すか、適切なマネジメントが重要となる。


■　おわりに

この記事には、2年前から静かな退職を実践している40代男性の談があり、
「最小限の仕事をやり切りるが（中略）そこそこ残業して帰宅してから
　副業や自己啓発の勉強をしている」とのこと。

たしかにねえ。
こういった「割り切り型」の社員、増えているかも。

あなたの部下たちの中に「静かな退職」に該当する人いますか？
いるとしたら、どのタイプでしょう？

もしかしたら、転職が念頭にあって「静かな退職」状態にあるかもしれません。

いずれにしても、こうした「静かな退職」状態の部下に対して、
仕事やチームワークへのモチベーションを高める工夫が求められますね。

ところで、あなた自身はどうですか？

チームわーう チームワークセルフチェック

チームワーク　30のポイント


（2026年5月　新緑の中にある相生山神社です）


多くの企業では、新しい組織になって2か月経過しました。
異動になってきた人も、少しずつ慣れてきた頃ではないでしょうか。
そこで、自部署のチームワークについて点検してみませんか？


■　チームワークチェックリスト30　

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

1．会社の方針や理念が明確になっており、メンバーは理解している
2．自チームの方針や目標は明確になっている
3．メンバー全員がチームの方針や目標を理解し、説明できる
4．チーム目標を達成するための手段や方法が明解になっている
5．メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解し、実施している
6．メンバーは目標達成のための様々なアイデアや実現する方法を提案している
7．問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
8．メンバーは目標達成のために、率先して問題解決にあたっている
9．メンバーの役割は、明確になっている
10．メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
11．メンバーは、必要に応じて役割以外の働きを率先して行っている
12．メンバーの技術や技能は、高い方である
13．メンバーの知識や技術、技能を高める教育訓練は、十分に行われている
14．メンバーは自発的に、技術、技能、知識を高めている
15．リーダーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認め、伝えている
16．メンバーは、チームの成果を認め、誇りに思っている
17．メンバー同士は認め合い、お互いに支持している
19．メンバー全員、上司や同僚から尊重されていると感じている
20．自チームは、会社から認められている
21．メンバー全員、積極的にコミュニケーションをとりあっている
22．メンバーが意見を述べるとき、他メンバーはいつも熱心に聞いている
23．メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
24．チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている
25．チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができる
26．メンバー同士、お互いに協力し合っている
27．メンバーは自信に満ち、やる気があふれている
28．メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
29．チーム内では、どのような意見でも発言できる環境が整っている
30．自分のチームは、団結力が強い

■　おわりに

やや細かいチェックでした。
チームワークについては様々な見解があり、ここには掲載されていない別の意見もあるでしょう。

いずれにしても、再度、チームワークについて考えてみませんか？

こうしたセルフチェックは、定期的に実施することをお勧めします。

あなたの部下にも同様のセルフチェックを実施してもらい、意見を出し合ってもいいですね！！

「ホワハラ？」

「ホワハラ」という新語も出てきた



（2026年4月20日　午後6時前の天使の梯子）


「ホワハラ」って、ご存知ですか？
いわく「ホワイトハラスメント」のことだそうです。
･･･今や、なんでもかんでも「ハラスメント」になる時代？


■　ホワイトハラスメントとは

ホワハラとは、上司や先輩が部下や後輩に対して、
過剰な配慮のもと業務のサポートや業務量を調整し、
結果的に部下や後輩の成長機会を奪うことを指す。

･･･まさに「ブラック企業」の反動みたいですね。


■　マイナビの調査結果

転職大手「マイナビ」は、「中途入社1年以内の社員に聞いた『ホワイトハラスメント』に関する調査」
を発表しました。（2026.04.09）

私なりにまとめると
・入社1年以内の中途社員の13.6％が「ホワイトハラスメント」を経験
・ホワハラ経験者は未経験者よりも転職意向が高い
・30代のホワハラ認知度が60.7％でもっとも高い

･･･いやはや、若手社員はこうした言葉に敏感ですね。


■　ホワハラの内容

マイナビ記事には、「パワハラだと感じた内容」についても掲載されています。
・パワハラを意識し過ぎて自分の仕事もカバーしてくれるのが過剰すぎて、
　「成長機会」が減ってしまった。もっと仕事を与えて欲しかった。
・私が自分で解決しないといけない仕事や問題を、先輩が先回りして全て行なってしまった。
・仕事が途中なのに定時だから早く帰ってといわれた。
・過度な配慮から、責任のある仕事を一切任せてもらえず「残業は厳禁だから早く帰って」
　と毎日促されることに虚しさを覚えた。
・周囲が忙しく働く中で自分だけが手持ち無沙汰になり、会社から期待されていないのではないか
　という自己肯定感の低下に繋がっている。
・健康診断や出産の面で「昇進すると大変だから今回は見送る」といった通達があった。

まとめると、キーワードは「成長機会」のようです。

つまり、「成長機会を与えないような配慮」を「ホワハラ」と捉えるようです。

いずれにしても、昨今の若手社員は「自分の成長」も重んじているようです。
例えば、「この企業で自分は成長できるか」、
「今与えられている仕事は自分にとって成長に繋がるのか」、
「上司は自分に成長の機会を与えてくれているのか」などなど。

与えすぎてもパワハラになり、配慮すればホワハラになる。
なんとも、難しい世の中です。

とはいえ「部下のためになっているか」も重要な視点かもしれません。

繰り返しになりますが、最近、若手社員が気にしているのが「自分の成長」。

部下が、自分の成長につながっていると解れば、ハードは業務も、叱責も、ありうるでしょう。
仕事を与えるときは「あなたの成長になる」のような意味付けが部下に伝わっている
必要もありますね。

新入社員、若手社員を含め、腹を割って話せる場も必要です。

なお、最近ではあの「1on1ミーティング（1on1）」も退職要因との調査もあるようです･･･
まったく、難しいです。
が、部下の成長を目の当たりにする喜びも、ありますよね。

賃上げは衛生要因

賃上げは嬉しいけど、他の満足感も必要



（2026年4月3日　天白公園内の中山神社　参拝しました。新緑が美しい）


2026年春季交渉も3月中旬には終了したようです。
多くの企業で賃上げがなされたとか。
3月19日付日経新聞でも「製造業、6割が満額回答」とあり、
「大手企業は連合が目標にする5％以上の賃上げが相次いだ」としています。

この4月から増額した給料がいただけますね。
社員にとっては、嬉しい限り。
賃上げは、私たちにやる気をもたらしますね。

でも･･･。

そこでいつも思うのが、「賃上げは衛生要因」という概念です。
米国の臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグ先生が提唱した有名な「二要因理論」です。


■　衛生要因と動機付け要因

ハーズバーグ先生は職場では「不満をもたらす要因（衛生要因）」と
「満足をもたらす要因（動機づけ要因）」があると定義しました。

この不満と満足はそれぞれ異なる要因によって生まれるもので、
衛生要因を向上させることは不満を抑えるためのものであり、
動機付け要因の向上はやりがいや達成感を生み出すという理論です。

従って従業員の働きがいや意欲を高めるためには、
要因ごとに異なるアプローチが必要になるとされています。

この理論は、部下のモチベーション向上に役立つでしょう。


■ 衛生要因とは

衛生要因とは仕事を取り巻く環境や条件に関する要因で、これらが不足すると不満につながります。

・衛生要因の具体例
給与、労働環境、作業環境、作業条件（労働時間、休暇）、人事制度や人事労務体制福利厚生、会社の方針、管理方法など

・衛生要因の解説
これらの要因が欠けたり低下したりすると、不満につながりやすくなります。
ただし、満たされたからといって従業員の満足度が直接高まるわけではありません。
衛生要因はあくまで「不満を抑えるための土台」として機能するのです。

たとえば、労働時間が長すぎたり、昇給の仕組みが不透明だったりすると、
従業員は不満を感じやすくなります。
しかし、それらが整っていても、満足感やモチベーションが自然に高まるとは限らないのです。


■ 動機付け要因とは

動機付け要因とは、仕事そのものに関する要因で、
満たされると仕事への熱意やモチベーションが高まります。
達成感や自己成長など、やりがいや満足感を生み出す要素です。

・動機付け要因の具体例
仕事の達成感、成果に対する評価や承認、仕事自体の魅力や面白さ、
仕事の責任や裁量の大きさ、能力向上や自己成長、チャレンジングな仕事や
キャリアアップの機会、自己実現の機会、昇進・昇格　など

・動機付け要因の解説
これらの要因が整っていなくても、従業員が大きな不満を抱くというわけではありません。
しかし動機付け要因が充実していると、従業員の満足感やモチベーションに大きく関わるため
「やる気を引き出す源泉」となります。

たとえば、自分の能力や知識が十分に発揮できる業務や、
社会的に意義があると感じられる仕事を任されることで、
従業員はやりがいや達成感を得て、主体的に仕事に取り組む姿勢が強まります。


■ 衛生要因と動機付け要因の関係

このように、衛生要因と動機付け要因は、それぞれ異なる役割を持ちながら、
どちらが欠けても従業員の満足度や働きがいの醸成にはつながりにくいのです。

衛生要因が整っていなければ従業員は不満を抱えやすく、
仕事への集中や継続的な意欲が阻害されてしまいます。

しかし、衛生要因だけを充実させても従業員のモチベーションは高まりません。
そこで、動機付け要因が重要になります。

モチベーション・マネジメントの観点からは、最低限、衛生要因を満たすのが必須の条件となります。
その上で動機づけ要因を満たすように仕事の与え方や業績評価を工夫する必要があります。

基本的には、衛生要因は不満を抑える基盤として充実させ、
動機付け要因はやりがいや達成感を生み出す源泉として機能させることによって、
従業員のパフォーマンスや定着率を高め、組織全体の働きがいを育むことにつながります。


■ おわりに

「賃上げをしても、また働き方改革をしても、退職者が出続ける」
ってことにありますよね。

賃金を上げたとしても、喜びやモチベーションアップは一過性のもので、
その高くなった賃金が当たり前となり、その後さらに高い賃金を望むようになるでしょう。
働き方改革も、その状態が当たり前になってしまうものです。

組織運営が厳しい昨今、従業員のモチベーションを「衛生要因」と「動機付け要因」の
両面から捉えるハーズバーグの二要因理論は、
組織マネジメントにおいて有用な考え方とされています。

両方のすべてを完璧に整えることは難しいでしょうが、私たちができることから始めてみませんか。

特に不況の時代は「動機付け要因」を強化することで、
低迷しがちな従業員のモチベーションを維持することができるでしょう。

組織の成功循環モデル�B

組織の成功循環モデル�B
グッドサイクル実現までのステップ


（3月11日　ちょっと高く昇った太陽です）


このところ、ダニエル・キム先生の有名な「組織の成功循環モデル」について考えてきました。
組織には「関係の質」、「思考の質」、「行動の質」、「結果の質」の4つの質が存在し、
関係し合っているという概念です。

そこには「バッドサイクル」と「グッドサイクル」あり、
「結果の質」だけを追い求めていると「バッドサイクル」に陥り、
結果的には「結果の質」も他の4つの質も低下してしまいます。

組織を成功に導くには、遠回りと思えても「関係の質」に着目することが必要です。


■　バッドサイクルの現状（おさらい）

「関係の質」の向上なしには、グッドサイクルの循環が始まりません。
「結果の質」ばかり追い求める状況が続くと、メンバーは仕事に対して投げやりになりがちで、
思考することを放棄するなど「メンバーの思考の質」が低下します。
組織全体の向上を考えなくなると、自主性や主体性も低下する、つまり「行動の質」も低下します。
結果、行動から生まれる「結果の質」も低下してしまう恐れがあります。


■　グッドサイクル実現までのステップ

組織を成功に導くためには目先の結果のみに注力するのではなく、
グッドサイクルの起点である関係の質、さらに思考の質と行動の質を向上させることが重要です。

では、具体的な進め方をみていきましょう。

１．「関係の質」向上方法
グッドサイクルに欠かせない「関係の質」を向上させるために必要な、
代表的なコミュニケーション方法です。
�@　心理的安全性を整える
　組織において人間関係を構築するには、まずもって十分なコミュニケーションが必要です。
　そのためには、メンバーがチーム内で発言しても周囲から拒否されたり罰せられることがない状態が
　求められます。
　自然な自分をさらけ出せる場であると確信することで、思いついたアイデアや考えを率直に発言できる
　環境が整備されます。
　この環境を「心理的安全性」と言います。

　チーム内での心理的安全性を高める方法として、すぐに実行できることは
　「まずは挨拶を積極的にする」、「日常的に雑談や世間話をする」などです。
　
　このような気軽なコミュニケーションを増やしていくことで、
　メンバー同士のかかわりを自然に増やすことから始めてみましょう。

　チームの文化として気軽にコミュニケーションができるようになったら、
　関わりがある人に感謝の気持ちを伝えたり、相手の仕事の状況について聞いてみたりすることで、
　チーム内のつながりが強くなります。

　繰り返しチームの心理的安全性を意識し高めることで、
　チームとしても個人としても課題解決のスピードが上がったり、モチベーションが上がります。

　その結果、「関係の質」を上げることができます。

・今、できていることは何ですか？
・今から実践できることは何でしょう？

�A　相互理解を促進する
　チーム内の心理的安全性を高めるためにも、
　チーム内で他メンバーがどのような考え方をしているのか、
　どのような状況にいるのかなどの理解を深めることも大切です。

　仕事の役割や立場を超えて、一人ひとりの人間として相互理解が深まることによって
　信頼を深めることができ、チームとしての結束力も強くなります。

・今、メンバー同士で相互理解ができていますか？
・100点満点で何点ですか？
・100点に近づけるためにどうしたらいいでしょう？

２．「思考の質」向上方法
チーム内の「関係の質」が向上することで、仕事を面白いと感じるようになったり、
お互いに影響しあうことで自分で気づくことも多く、メンバーの「思考の質」も向上していきます。

より高めるためには、「目標共有」が必要です。
�@目標を共有する
　「思考の質」向上のためには、チームに求められていることを全員が共有することが不可欠です。
　組織やチームが目指している目標やビジョン、あるいは業務目的を共有し理解することで、
　目標達成のためにメンバー一人ひとりが主体的、かつ自発的に考えるようになるでしょう。
　　
　なお、メンバーの「思考の質」の向上のためには、メンバー全員が納得して追求できる
　目標の設定・共有が必要です。

　目標共有で生まれた新たな気づきや課題を共有する仕組みを設定するのも良いでしょう。
　具体的には、1on1や定期的なミーティングを意識的に設けることで、
　目標達成に向けた行動へのモチベーションが高まります。

５．「行動の質」向上方法
　思考の質が向上することによって、メンバーは主体的に行動するようになります。
　より行動の質を向上させるためには、「主体性の醸成」が有効です。

�@主体性の醸成
　結果につなげる行動を促進するためには、共有した目標や価値観に向けて全員が動く意識、
　つまり主体性が必要です。
　特に VUCAの時代を生きるうえで、チームないしは会社にとって必要なスキルなどを理解し、
　自らで取捨選択をし、取得していくことが大切になってきています。

　主体性が発揮される条件として以下の4つがあり、整備していくことが必要です。
　・目標共有：チームメンバー全員がチームの目的や目標を理解できていること。
　・役割分担：その上で自分が遂行すべき業務や役割を理解できていること。
　・相互理解：チームを構成するメンバー同士それぞれの考え方や特性を理解し合えていること。
　・心理的安全性：失敗やミスに対してチームが責めるのではなく受け入れていると感じていること。


■　おわりに

これまで色々な切り口で「組織の成功循環モデル」を考えてきました。

まとめると、チームの成功を導くためには、
まずはチーム内の良好な関係構築に注目することが大事のようです。

改めて自チームの「関係の質」について考えてみませんか？

組織の成功循環モデル�A

組織の成功循環モデル�A「バットサイクルとグッドサイクル」



（たぶん「ボケの花」。可憐です）


昨日、ダニエル・キム先生の有名な「組織の成功循環モデル」について、
概要を説明しました。
今日は、キム先生が提唱する「バッドサイクル」と「グッドサイクル」について考えてみましょう。


■　キム先生の4つの質（おさらい）

4つの質とは、「関係の質」、「思考の質」、「行動の質」、「結果の質」のこと。

１．関係の質
信頼関係などメンバー同士の人間関係の質です。
２．思考の質
前向きでより向上しようと考えたり、活気あふれる議論をしたり、アイデアが生まれたりする
メンバーの考え方の質です。
３．行動の質
メンバーが積極的であったり、自主的に役割を担うなどが行動の質です。
４．結果の質
組織目標が達成される、高い成果や業績が生み出されるなどです。


■　バッドサイクル

バッドサイクルは「結果の質」を最優先にする考え方です。
目先の数字や業績を向上させようとすることが第一義で、
目標達成を最優先にして突き進み進みます。

成果が上がっている時はいいのでが、成果が上がり続ける補償はありません。
やがて成果が上がらなくなる時もくるでしょう。
「結果の質」が低下するようになると、「関係の質」も低下してきます。
つまり、組織内に対立が生じたり、押し付けやパワハラめいた指示や命令が
横行するようになります。

こうした状況になるとメンバーの「思考の質」が低下していきます。
つまり、メンバーたちは考えることをやめ、受け身になりがちです。
やがて、「仕事がつまらない」と強く感じるようになるでしょう。

メンバーはやる気を失い、ギスギスした雰囲気になり、
場合によってはメンタル不調が発生する土壌になりかねません。

その結果「行動の質」も低下します。
つまり、メンバーたちは受け身的な考え方になるため、自発的・積極的に行動しなくなります。

すると、当然「結果の質」も低下するようになる。
これが悪循環、つまり「バッドサイクル」に陥ります。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織では、
このようなバッドサイクルに陥っている場合がよくあるといわれています。
･･･あなたの職場はいかがですか？

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに「結果の質」だけを求めていると、
いくら努力しても組織としての成果が上がらなくなる、ということです。


■　グッドサイクル

グッドサイクルは、組織内の「関係の質」を高めることを第一義とする考え方、取り組み方です。

「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えること。
この点を重要視し始めると、やがてメンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになります。
すると、「思考の質」も向上していきます。
仕事を面白いと感じることができるので、自分で考え、自発的に行動するようになり
「行動の質」が向上するという訳です。
メンバーが自分で考えたり、自発的に行動するようになると、「結果の質」も向上します。
成果が得られるようになると更に、信頼関係が高まり「関係の質」もさらに向上するという
好循環が生まれます。


■まとめ
「関係の質」の大切さを理解せずに「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
個人がどんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。

メンバーに対して「とにかく、結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
マネジャーがとるべき大切な考え方、行動ではないでしょうか。


■　おわりに

改めて、自職場、自チームにおける「関係の質」に注目してみませんか？
チーム内の関係の質を向上させるために、どうしたらいいでしょう？

たとえば、
マネジャー自ら、メンバー全員に声をかけたり、短時間（１〜２分程度）のメンバー同士の
雑談を奨励したり、ミーティングで全員が発言しやすい雰囲気を作ったりするなど、
お互いに尊重しある風土、あるいはワークを実践してみてもいいでしょう。

まずは、元気な挨拶を全員が実践するこことを奨励してみましょう。
例えば、朝なら「おはようございます」、日中なら「お疲れ様です」、
出かける場合は「いってきます」、出かける人に「いってらっしゃい」、
戻ってきたら「ただいま、もどりました」、戻ってきた人に「おかえりなさい」「お疲れさまでした」、
何かしてもらったら「ありがとうございます」、帰社時には、「失礼します」などなど･･･。

声掛けの言葉集をメンバー全員で出し合い、全員で決めてもいいですね。
「関係の質」の向上の仕方はいろいろあります。
詳細は後日。

組織の成功循環モデル

チームの関係の質に注目しよう


（2026年3月16日　久しぶりにお目にかかった御嶽山です。やや春霞がかかってる？）


あなたのチーム内の関係はうまくいっていますか？
コミュニケーションは活発ですか？
メンバー同士、お互いに尊重し合い、協力しあっていますか？

年度末が近づいている今、もしかして目標を達成することのみに注力し、
メンバーの状態や思いを後回しに、あるいは無視していませんか？

すると、どうなるか？　
チームはうまくいかなくなるかもしれません。

そこで思い出すのがダニエル・キム先生の「組織の成功循環モデル」です。
このblogでも何度も紹介していますし、研修や書籍などで目にされた方も多いでしょう。

多忙な今こそ、改めて「チーム内の関係の質」にも目を向けてみようではありませんか？

今日は、組織を本来の成功に導くフレーム「組織の成功循環モデル」について再確認します。


■　組織の成功循環モデルとは

組織の目標である成果や結果のみを追い求めている。
それが、競争の激しい経営環境でのマネジャーの認識ではないでしょうか。

しかし、それは結果的には逆効果といえるのです。
成果や結果を追い求めるのであれば、まずは、昨今注目されている「心理的安全性」に着目し、
チーム内の関係性を高め合うことが大切です。

その指針となる概念が、ダニエル・キム教授が提唱した「組織の成功循環モデル」です。

かいつまんで言うと
「心理的安全性を確保し従業員が不安なく業務に取り組める環境を用意することが
　業績アップにつながる」という考え方です。

キム教授は、「組織には、見えない４つの力（４つの質）が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって
『グッドサイクル（好循環）』にも『バッドサイクル（悪循環）』にもなる」
と指摘しています。

つまり、グッドサイクルを推進することで、組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質

4つの質とは、「関係の質」、「思考の質」、「行動の質」、「結果の質」のこと。
ビジネスシーンでは、この4つの質が存在し、影響し合っています。
では、具体的にみていきましょう。

１．関係の質
メンバー同士の人間関係の質です。
たとえば、信頼関係がある、お互いを尊重して合っている、オープンにコミュニケーションができる、
垣根がないなどの質は高いでしょうか？

２．思考の質
メンバー各々の考え方や思いの質です。
たとえば、メンバーは前向きである、自律的で自主的に考えることができる、
組織目標やビジョンなどの理解が浸透している、アイデアがどんどん出てくるなど、
メンバーの思考の質は高いでしょうか？

３．行動の質
メンバーの仕事の進め方や行動の質です。
メンバーは積極的に行動する、自主的に役割を担う、効果的な行動を選択する、
工夫や改善を自発的に行う、新しい有益な行動を模索するなど、行動の質は高いでしょうか？

４．結果の質
行動の結果のこと。
組織目標が達成される、高い成果や業績が生み出されるなどです。


■　おわりに

この「4つの質」をどのように回すかによって「バッドサイクル」にも「グッドサイクル」になる
というものです。
改めて考えてみませんか？
今のあなたのチームの４つの質は高いといえますか？

詳しくは後日。

組織活性化�A

組織の活性化�A



（3月8日の畑。多分、麦の苗だとおもうのですが？　こうご期待）


昨日は、注目されている「組織の活性化」についてセルフチェックをしていただきました。
結果はかがでしたか？
今日は、詳細です。


■　組織の活性化とは（おさらい）

企業のMVV（M＝ミッション：会社の使命、達成すべき目的、V＝ビジョン：将来ありたい姿、未来像、
V＝バリュー：会社の価値基準、行動指針）を組織に浸透させ、
メンバー全員の主体的な行動を促したり、チームワークを醸成するなどして、
生産性を高める状態をつくりだす取り組みです。

活性化された組織とは、コミュニケーションが活発になされ、
メンバー全員の能力とやる気が引き出され、
結果として組織目標の達成に向けてメンバーが一丸となって高い成果に繋げている状態といえます。


■　活性化している組織の特徴

�@経営理念やビジョンが浸透している
組織活性化の前提となるのが、組織の経営理念やビジョン、バリューが
組織に浸透していることです。
自社や自分の業務の目的や存在価値を理解し、実感できることは、
仕事へのモチベーションの向上や自信にもつながります。

�Aメンバーが自発的に行動している
企業ビジョンや自職場の目的、存在価値を理解することによって、
メンバーは組織目標の達成に向けて主体的に業務に取り組んでいくようになります。

活性化された組織では、メンバーが自発的に行動し役割以上の業務に取り組むようになります。

�Bコミュニケーションが円滑で活発である
活性化している組織では、部署内外でのコミュニケーションが円滑かつ活発な状態になっています。
その結果、お互いの領域への理解が進み、相互の意見交換や情報共有も進みます。
さらに部署を横断した施策や制度も導入しやすくなり、トラブル発生時の対応もスムーズになります。

�Cメンバーの能力やスキルアップの機会が与えられている
経営環境、技術環境が激化している今、メンバーの知識や能力の向上、
スキルアップは欠かせません。
活性化された組織では、研修や他社経験、自己啓発など、
能力向上やスキルアップの機会が豊富に整えられています。
また、属人的なスキルを組織全体で共有できる環境も整えられ、
メンバーのスキルの底上げにもつながります。

�C生産性が高く効率的な組織である
組織活性化が進んでいる組織ではメンバーがそれぞれの役割を果たし、
お互いの業務への理解が深まります。
その結果、作業の無駄が省かれ、業務効率化と生産性向上へとつながるでしょう。
また、組織構造の改革や業務改善、ツールの導入なども積極的に行い、
業務を効率化できている点が特徴です。


■　組織活性化のためのリーダーの役割

組織活性化を自職場に浸透させるためには、次の役割が求められます。

１．会社のMVV（M＝ミッション：会社の使命、達成すべき目的、
　　V＝ビジョン：将来ありたい姿、未来像、V＝バリュー：会社の価値基準、行動指針）を
　　メンバーにわかりやすく説明する。
２．自社で働く意義や意味を浸透させ、自社で働くことに誇りを感じられるような環境を醸成する。
３．上司と連携をとりながら、職場の目標やありたい姿をメンバーにわかりやすく伝え、
　　メンバー全員が同じ方向を目指すように導く。
４．職場内外で活発なコミュニケーションが行われ、お互いに認め合い、協力し合う雰囲気を作る。
５．メンバー全員が、仕事にやりがいや誇りを感じ、前向きで、主体的、自発的に
　　取り組めるような環境をつくる。
６．メンバーの能力やスキルを活かし、高める機会を与える。
７．生産性を高められる環境を整え、仕事の阻害要因を取り除く。
８．新しいことにチャレンジする意義をメンバーにわかりやすく説明し、
　　求められる以上のことにチャレンジしようという意欲を醸成する。


■　おわりに

以上のように「組織活性化」はいいことづくめですね。
研修で説明すると、「それは理想だ」とつぶやく受講者もいます。
研修という場では、理想像、完璧像を伝えるものです。

自分にとって自職場にとって、必要なこと、そしてできることから始めることを
お勧めしています。

組織活性化が自職場にとってどのような価値、メリットがあるかを確認したうえで、
自職場に取り入れることを模索してみませんか。

組織の活性化�@

組織活性化チェック


（3月11日　朝の太陽です）

「組織の活性化」が注目されて久しいです。
今では、様々な観点、視点での指摘、解釈がなされています。

いずれにしても、組織を運営する立場なら、組織の活性化は重要なポイントです。
組織の活性化は、何度もこのblogにアップしています。
改めて「組織活性化」について確認してみましょう。


■　組織の活性化とは

企業理念やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を組織に浸透させ、
メンバー全員の主体的な行動を促したり、チームワークを醸成するなどして、
生産性を高める状態をつくりだす取り組みです。

活性化された組織とは、
コミュニケーションが活発になされてメンバー全員の能力とやる気が引き出され、
結果として組織目標の達成に向けてメンバーが一丸となって高い成果に繋げている組織
といえます。
･･･理想的な組織ですね。

それでは、自職場の活性化度について簡単なセルフチェックしてみましょう。


■　組織活性化セルフチェック

自職場に当てはまるものにチェックをつけてください。
１．組織の一体感が強いか？
（　　）チーム内では、全員が積極的にコミュニケーションをとっている。
（　　）メンバーが意見を述べるとき、他メンバーはいつも熱心に聞いている。
（　　）メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している。
（　　）チーム内では思いやりや理解、他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている。
（　　）メンバー同士、相互の信頼関係が築かれ、率先して協力しあっている。
（　　）メンバー全員が前向きな姿勢で参加している。
（　　）チームの一員であることに、全員満足を感じている。
（　　）各メンバーが自信に満ち、やる気にあふれている。
（　　）メンバー全員が、この仕事に誇りと満足感を持っている。
（　　）団結力が強い。

２．組織目標に対する自発性が高いか？
（　　）会社のビジョンやミッションが明確になっており、メンバーは理解している。
（　　）チームの方針や目標が明確になっており、メンバー全員が熟知している。（説明できる）
（　　）メンバー全員が、チーム目標の達成に参加している。
（　　）目標達成のための戦略、戦術をメンバーが理解し、実践している。
（　　）問題解決のステップが明確になっており、メンバーが理解して実践している。
（　　）チーム目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法が、メンバーから提案されている。
（　　）メンバーの知識やスキルを高める教育・訓練は、十分に行われている。
（　　）メンバーは自分のすべきこと、役割を理解し、行動している。
（　　）メンバー全員、自分は尊重されていると感じている。
（　　）チームにおける自分の役割を理解し、行動している。


■　チェックをした結果をふりかえってみましょう。
�@特にできていることはなんですか？
�Aできていないことではなんでしょう？
�B改善したいこと、改善してほしいことはなんですか？


■　おわりに

いかがでしたか？
このセルフチェックも、何度もこのblogに挙げています。

セルフチェックは定期的に実施することをお勧めします。
セルフチェックをするだけで気づくことがあります。
経営環境もメンバーも変わり続けており、忘れていることもあるかもしれません。

あなたの部下にもチェックしてもらうとよいでしょう。

あなたと部下、また部下同士での見解や思いが異なっている場合は多いもの。
なので、チェック結果とそのふりかえりを共有してみてもいいですね。

詳細は、後日。

強い職場を作る12の質問（メンバー編）

あなたの職場は強い？（メンバー編）


（今朝の雨に濡れた桂の葉。紅葉しないでがんばってます）

昨日（2025年11月25日）に記載した「強い職場を作る12の質問（リーダー編）」。

出典はやや古い情報ですが。
谷益美著「リーダーのためのファシリテーションスキル」2014年すばる社。
本書によると、このリストは有名なマーカス・バッキンガム氏共著
「まず、ルールを破れ　優れたマネジャーはここが違う」（日本経済新聞社）の中の
「米国最大手の調査会社ギャラップ社が25年をかけて編み出した強い職場を作るためのリスト」
からの引用だとか。

いずれにしても、現状をチェックするためには有効であると考えます。

今日は「メンバー編」です。
部下の方にやってもらってはいかがでしょうか。

「リーダーのためのファシリテーションスキル　谷益美著」を引用し、
鈴村が修正、補足しました。


■　職場を作る１２の質問リスト「メンバー編」

次の項目について、日頃の自分にあてはまるなら◯、そうでないなら×を記入してください。

Ｑ１（　　）仕事の上で、自分が何をすべきか、何を要求されているか、わかっている。
Ｑ２（　　）自分が仕事を適切に遂行するために必要な設備や材料、道具類はそろっている。
Ｑ３（　　）日々、最高の仕事ができるような機会に恵まれている。
Ｑ４（　　）最近一週間で、仕事の成果や成長、努力を認められたり、ほめられたりしたことがある。
Ｑ５（　　）上司や仕事仲間は、自分を一人の人材とし認め、接してくれている。
Ｑ６（　　）自分の成長を後押しし、支援してくれている人がいる。
Ｑ７（　　）職場では自分の意見を発表する機会があり、尊重されている。
Ｑ８（　　）会社のミッション（目的）や目標達成のために、自分の仕事は重要であると実感できる。
Ｑ９（　　）自分を含め仕事仲間は責任感を持って、精一杯クオリティの高い仕事をしている。
Ｑ１０（　　）仕事仲間はお互いを尊重し、理解、協力しあっている。
Ｑ１１（　　）最近半年で、自分の進歩や成長、要望について誰かと話し合ったことがある。
Ｑ１２（　　）職場では、自分が学び、キャリアアップできる機会が与えられている。


■上司のための解説･･･本書を引用し、鈴村が補足しました
�@このリストの特徴は「最初のほうの質問ほど重要度が高い」ということです。
　もしＱ１に「〇＝YES」と答えられないメンバーがいたとしたら、
　「その人は会社で一体何をしているのか」、ということになってしまいます。
➁このリストの「〇＝YES」の数と、ビジネスの成果は比例するという結果が出ています。

上司としては、最初の質問から一つずつ、メンバーみんながYESと答えられる状況を整えていくことで、
チーム力向上が期待できます。


■　おわりに

メンバー自身も、このチェックを実施することで、気づくことがあるでしょう。
そこには、不足していることも、恵まれていると再認識することもあるでしょう。

このチェックをもとに、メンバーが求めていることを話し合ってみてはいかがでしょう。
パーフェクトな職場づくりは簡単にはいきませんが、できることから改善していきましょう。

いずれにしても、リーダーもメンバーも「この職場で働けて良かった」
と心から思える環境にしたいですね。

強い職場をつくるチェックリスト

あなたの職場は強い？


（美しく紅葉したナンキンハゼの樹です）


時折、このblogでも掲載している「強い職場を作る12の質問」。

やや古い情報ですが。
出典は、谷益美著「リーダーのためのファシリテーションスキル」2014年すばる社。

本書によると、このリストは有名なマーカス・バッキンガム氏共著
「まず、ルールを破れ　優れたマネジャーはここが違う」（日本経済新聞社）の中の
「米国最大手の調査会社ギャラップ社が25年をかけて編み出した強い職場を作るためのリスト」
からの引用だとか。

いずれにしても、現状をチェックするためには有効だと考えますので、
ぜひ、やってみてください。

「リーダーのためのファシリテーションスキル　谷益美著」を引用して、
鈴村が一部、修正、補足しました。


■　リーダーのための強い職場を作る１２の質問リスト

次の項目について、日頃の自分にあてはまるなら◯、
そうでないなら×を記入してください。

Ｑ１（　　）メンバーに何をすべきか、何を期待しているのかを伝えている。
Ｑ２（　　）メンバーが仕事を適切に遂行するために必要な設備や材料、道具等を整えている。
Ｑ３（　　）メンバーそれぞれに、日々最高の仕事をする機会を与えている。
Ｑ４（　　）この一週間のうちに、メンバーの仕事の成果や向上、努力を認めたり、ほめたりした。
Ｑ５（　　）メンバーを一人の人間として気にかけていることを伝えている。
Ｑ６（　　）メンバーの成長を後押しし、支援策を提供している。
Ｑ７（　　）メンバーの全員の意見を聴き、尊重している。
Ｑ８（　　）会社のミッション（目的）や目標達成のために、メンバーの仕事が重要であることを
　　　　　　伝えている。
Ｑ９（　　）メンバーの仕事ぶりを把握し、クオリティの高い仕事をするように促している。
Ｑ10（　　）チームメンバー同士の人間関係を把握し、対応している。
Ｑ11（　　）この６カ月のうちに、メンバーの進歩や希望について話す機会をもった。
Ｑ12（　　）この１年のうちに、メンバーの学びやキャリアアップにつながる機会を作った。


■　解説（本書を引用し、鈴村が補足しました）

�@このリストの特徴は「最初のほうの質問ほど重要度が高い」ということです。
　このリストの「〇＝YES」の数と、ビジネスの成果は比例するという結果が出ています。

　最初の質問から一つずつ、メンバー全員が「〇＝YES」と答えられる状況を整えていくことで、
　チーム力向上が期待できます。

➁すべての項目で「〇＝YES」チェックができたという方。
　あなたのチームに所属するメンバーは幸いです。
　きっとやりがいと達成感を持って、チームに誇りを感じていることでしょう。

　ただし、そのYESは、リーダーであるあなた自身が考えていること。
　つまりメンバーがどう思っているかは･･･？

�Bほとんど「〇＝ＹＥＳ」がつかなかったという方。
　嘆く必要はありません。
　これから先は成長あるのみ！！です。
　できることから意識して取り組んでいきましょう。

※セルフチェックで注意しなければならないのは、
　セルフチェックとはあくまでも自分自身の考えによる評価でしかない、
　ということ。
　相手、つまりメンバーなど周囲の人がどう考えているか、どう感じているかはわかりません。
　したがって、メンバーなどほかの人の意見も聞いた方がより効果的でしょう。

このセルフチェックも、メンバー編（後日掲載）を全メンバーにチェックしてもらい、
自分の結果との差について、確認してみることをお薦めします。


■　おわりに

いかがでしたか？
気づいたことも、あるのではないでしょうか。

この12の質問に、みなさんのチームメンバーは、
YES、NOどちらの答えを返すと思いますか？

メンバーの気持ちになって、チェックしてみてもいいですね。

たぶん、差異が明らかになるかも･･･。

チームワーク セルフチェック

チームワーク　30のポイント



（11月12日の御嶽山。くっきり見えました）


唐突ですが・・・
自チームのチームワークは、どうでしょう？

今日は、自職場のチームワークを点検してみませんか？


■　チームワークチェックリスト30　

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

1．会社の方針や理念が明確になっており、メンバーは理解している
2．チームの方針や目標が明確になっている
3．メンバー全員が、チームの方針や目標を熟知し説明できる
4．チームの目標を達成するための手段や方法が明解になっている
5．メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解している
6．メンバーは全員、自発的に業務に携わっている
7．問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
8．目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法を、メンバーは提案している
9．メンバーの技術や技能は、高い方である
10．メンバーの知識や技術、技能を高める教育訓練は、十分に行われている
11．それぞれのメンバーの役割は、明確になっている
12．メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
13．メンバーはチームの目標達成のために、率先して問題解決にあたっている
14．現場の必要に応じて、メンバーは役割以外の働きを行うことがある
15．メンバー全員、自分が何らかの責任を負っていることを認識している
16、自分のチームは、会社から認められている
17．リーダーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認め、伝えている
18．メンバーは、チームの成果を認め、誇りに思っている
19．メンバーは、他のメンバーから認められ、支持されていると感じている
20．メンバー全員、自分は尊重されていると感じている
21．メンバー全員、お互い積極的にコミュニケーションをとりあっている
22．メンバーが意見を述べるとき、他のメンバーはいつも熱心に聞いている
23．メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
24．チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている
25．チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができる
26．メンバー同士、お互いに協力し合っている
27．メンバーは自信に満ち、やる気があふれている
28．メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
29．チーム内では、どのような意見でも発言できる環境が整っている
30．自分のチームは、団結力が強い


■おわりに

やや細かいチェックでした。

できていること、できていないこと、あるでしょう。
ここには掲載されていない、別の見解もあるでしょう。

いずれにしても、再度、チームワークについて考えてみませんか？
こうしたセルフチェックは、定期的に実施することをお勧めします。

なお、あなたの部下にも同様のセルフチェックを実施してもらい、
意見を出し合ってもいいですね！！

信頼関係�F

部下からの発信が増えたら？



（10月初旬の秋の青空と雲です）


先日来、「信頼関係」について考えています。
ふと、信頼関係にまつわることを思い出しました。

私が担当する「コミュニケーション研修」では、
チーム活性化のためコミュニケーション促進策として、
部下や周囲の人を「承認」することも推奨しています。

部下や周囲への承認は、このブログで先週まで取り上げている「信頼関係」の構築につながります。
･･･ちなみに、外交デビューした高市総理は、まずは「信頼関係構築」を挙げていますね。

承認とは、ほめることだけではなく、認めることであり、叱ることでもあります。

部下を承認することで安心感を与えることができ、
その結果、部下からの発言、発信も多くなってきます。

コミュニケーション研修でこのような承認の必要性を説明した後、
数か月後に実施される「フォロー研修」では、こんな声をよく耳にします。

「部下を褒めたり認めたり話しかけたりしたことで、部下からの報連相が増えた」と。
これはいいことですね。

なかには、
「なんでもかんでも行ってくる。できないことも多いし･･･」と、
やや困った様子のマネジャーもいます。

先日、とある企業で「コミュニケーション」に特化した研修を実施しました。
その企業では、人数の関係で、上のクラスと下のクラスが合同で研修に参加していました。
（あまりないことですが）

研修の最後に、下のクラスの人が、上のクラスの人に質問をしました。

「上司に報連相などイロイロ伝えることは大事だと思いますが、
なんでもかんでも伝えると、迷惑ではないですか？
忙しいから。
だから、ちょっと遠慮しちゃうんですが…」と。

すると、上のクラスの人の、即座の返事が素晴らしかったです。

「なんでもかんでも言ってもらいたい。言ってくれなくては困るんだよ。
自分が見逃していることもある。
上司としては、現場でなにが起こっているのか知るべき。
遠慮せずなんでもかんでも言ってほしい」。

たしかに。

特に生産現場に携わる上司は、多くの作業現場を担当しており、
現場のすべてを把握できるわけではありません。

だから、どんな小さなことでも、部下として気づいたことがあれば、
上司に伝える必要があります。

もちろん、部下からの困りごとで相談は、できることもできないこともあるでしょう。
できることは手を打ち、できないことは正直にできないと伝えればいいでしょう。
理由とともに。

さて、このとき、すぐにきっぱり「なんでも伝えるべき」と言い切った上司の方、
本当に素晴らしいと思いました。
常に問題意識をもって現場をみているのでしょう。

その彼は、違う場面で、「不平、不満」はもとより、「悪口」もどんどん伝えてほしい
と言っていました。
不平不満を吐き出す場は必要で、その場を自分が担うと。

愛情を持って部下を観ていることが感じられます。

その日、その彼から、新たに気づいたことが多くありました。
受講者から得られるここと、多々あります。
ありがたいですね。

さて、あなたの部下たちは、あなたになんでもかんでも伝えていますか？

なんでもかんでも、伝えることができるような雰囲気、
つまり、そんな信頼関係はできているでしょうか？

信頼関係�E

部下からの信頼度をチェックしよう





これまで5回にわたって、職場における「信頼関係」について考えてきました。

今日は、最後のまとめ（たぶん･･･）として、
部下からの信頼度についてセルフチェックしてみましょう。

■　次の項目について、日ごろの自分に当てはまるものにチェックをつけてみましょう。

１．□ 部下の意見を聞かないことがある
２．□ 嫌な仕事を部下に押し付けることがある
３．□ 部下とのコミュニケーションがあまりとれていない
４．□ 時々怒鳴ることがある
５．□ 自分にとって保身は重要だ
６．□ 気の合わない部下の悪口を、言ってしまう
７．□ 気分で仕事をしてしまうことがある
８．□ 部下の業績を自分のものにしたことがある
９．□ 部下を褒めることはない
10．□ 良くないと思いながらも、好き嫌いで部下に接してしまう
11．□ たまに感情的になり、取り乱すことがある
12．□ 自分と違う意見を言う部下は無視する
13．□ 部下の小さなことには、イチイチとりあってはいられない
14．□ 部門の目指すべき姿を部下に伝えていない
15．□ 問題社員は、早く異動させるか、辞めていってほしいと思う
16．□ 自分の言うことをよくきいてくれる部下ほど、正直、かわいい
17．□ 何かと、会社や社長のせいにする
18．□ 部門方針や業務の進め方を変えるとき、その理由を伝えることはない
19．□ 部下の良くない言動を叱ったり注意することはない
20．□ 自分は、いつも正しいと思う


■ おわりに

もうおわかりですね。
ここに挙げた項目は、部下からは信頼されないとされている言動です。
もちろん状況によっては必要なこともあるかもしれませんが。

もし、最近の自分にあてはまる言動があったとしら、
ぜひ、改善することをお勧めします。

あなたは、部下から信頼されているでしょうか？

信頼関係�D

職場での信頼関係の作り方


（夏の花、ハイビスカスです。10月末の今でも咲いていました。
　育てる人の愛情が伝わります）


これまで信頼関係について、アレコレ考えています。

今日のテーマは、「職場での信頼関係の作り方」です。

■　職場内での信頼関係の作り方

�@まずは相手の話を熱心に聞く（傾聴する）
相手の話を途中で遮ったり、否定したりせず、
どのような話でも最後まで誠実に耳を傾けましょう。
そうすることで相手は安心することができ、
双方向のコミュニケーションが促進され信頼関係につながります。

�A自己開示する（オープンな姿勢で接する）
自己開示とは自分のことをオープンに話すこと。
まずは自分が先に心を開くことで、相手も安心して自己開示しやすくなり、
相互理解が深まります。

�B約束やルールを守る
職場における約束事やルールは守りましょう。
発言したことは実行しましょう。
約束やルールを守ることは信頼関係の基本です。
どうしても約束を守れないときは、その理由を正直には説明しましょう。

�C感謝や気遣いを言葉で伝える
感謝の気持ちを伝えることは今やチームワークの大前提です。
また、相手への配慮、気遣い、労いを言葉で伝えることで、良好な関係を築けます。

�D報連相を実践する
報告・連絡・相談を適切に行うことで、業務は円滑に進み、
信頼を得られることにつながります。
報連相を確実に遂行することて、信頼関係が深まります。

�E周囲をサポートする
関係する人々を観察し、必要に応じてサポートを申し出ましょう。
相手の立場に立って考え、困っている人を助けることで、信頼関係が深まります。

�F責任感を持つ
自分の行動や言動に責任を持つことは、ビジネスパーソンにとって必須の姿勢です。
周囲からの信頼を得る上でも重要です。

�Gできないことは、正直に伝える
自分のキャパシティを超えた依頼や、今の自分にはできないことは正直に伝え、
断ることも信頼関係を築く上で必要です。
安請け合いはトラブルの元です。

�H嘘を言わない
誠実な態度で接し、嘘を言わないことが信頼の基盤となります。

�I異なる意見も尊重する
たとえ自分の見解と異なる意見であっても、無視したり切り捨てるのではなく、
その意見を尊重する姿勢も必要です。
多様化している今、様々な意見を受け容れ、より質の高い考え方を導き出すことが求められます。
このような姿勢は、信頼関係につながります。


■　おわりに

職場における基本的な信頼関係の基本を挙げてみました。
他にも、協調性、共感性などがあります。

これらの行動により、職場内における信頼関係を深めることができるでしょう。

今、足りないことが分かったら、できることから実践してみませんか？

信頼関係を考える�C

信頼関係が構築されていない職場とは


（10月8日の夜明け前。西の空のお月様が美しく輝いています）


先日来、「信頼関係」について、アレコレ考えています。

今日のテーマは、信頼関係のない職場です。


■　信頼関係が構築されていない職場ワースト４

１．会話がない
信頼関係のない職場では必要最低限の業務連絡のみで、
雑談や声掛けなどがなく、職場の空気も停滞しているように感じられます。

「おはようございます」「お疲れさまです」などあいさつの声が小さかったり、
あるいはほとんどない状態で、会話を避けるような雰囲気も醸し出されています。

メンバーは全員黙々と責任感をもって業務に取り組んでいるように見えますが、
温かみのない冷たい職場になっています。

２．報連相が機能しない
信頼関係のない職場では、報連相も機能しません。
報告や連絡も最低限のものに留まり、
場合によってはほとんどないといった状態になるかもしれません。

相談もないし、できない、しない状況でしょう。

したがって、誰が何をしているのか分からないまま作業が進んでしまい、
その結果、重要な情報を知らされずに業務を間違ってしまったり、
重複作業が起こったり、ミスを見逃したりするなど、
チーム全体のパフォーマンスにも影響を与えます。

３．責任のなすりつけ合いが頻発する
信頼関係が構築されていない職場では、
トラブルが発生したとき、まずは「誰の責任か？」を探す空気が生まれます。
自分には責任がないと言い張り、他の誰かの責任であると主張します。

また、上司が部下に責任を押しつけたり、誰も自らミスを認めなかったりするなど、
チームの一体感は失われてしまいます。

その結果、問題解決に向けた協力よりも、いかに責任を回避するかが優先され、
成果にも影響が出てしまいます。

４．陰口・噂話が多い
信頼関係が構築されていない職場は、表向きは和やかに接しているようにでも、
「陰で他人の言動を批判する」、「噂話が絶えない」といった状態になりがちです。

また、誰かがいない状況を見計らって、何かを話し出すような場面も見られるかもしれません。

こうした状況が常態化していると、お互いの警戒心も高まりやすくなります。

誰が自分の味方か分からず、人と関わることに慎重になりがちで、
職場は安心して働く環境にはならないでしょう。

愚痴程度に不平不満を言い合うことは「吐き出し効果」につながりますが、
陰湿な陰口は職場の活性化や生産性を妨げるなにものでもありません。
マネジャー自ら解決、解消すべき問題です。


■　おわりに

上記のどれもこれも、信頼関係に関わる重大な問題です。

もしかしたら、「信頼関係が構築されていない職場」の中で、
自分の職場に当てはまることがあるかもしれません。

マネジャーなら、今すぐ、「職場の信頼関係」の構築に取り組んでみませんか？

「信頼関係構築の方法」は、後日考えたいと思います。

信頼関係を考える➁

信頼関係のメリット



（今朝、６時前の御嶽山。日中は晴れ渡って、しっかり拝むことができるでしょう）

先日来、信頼関係について考えています。

このテーマの背景には、公明党ショック。
昨日の夜には、日本維新の党が合流？

世の中、一寸先は闇？　
わからん、が、どうなるか興味津々。
もしかして本当に変わるかも？？　
ちょっと期待もします。

さて、本題に戻ります。

今日は、信頼関係のメリットを、改めて考えてみましょう。


■　信頼関係のメリット

社員同士で信頼関係が築けていることは、
社員にとって安心して業務にあたることができるなど、様々な効果があります。
一方、職場の信頼関係は企業としても得られるメリットが多くあります。

１．情報共有が活発になる
信頼関係が築けている職場では会話が増えるなど、
コミュニケーションが活発に行われるようになります。
その結果、情報共有や意見交換が促進され、アイデアの提案や報連相も
スムーズに行なわれるようになります。

２．チームワークが向上する
信頼関係が築けているチームでは、お互いをフォローし合うことや、
必要な支援を自発的に申し出るなど、協力体制が生まれます。
仕事の連携がとりやすく、一体感も醸成され、チームワークの向上につながります。

３．生産性が高まる
信頼関係があると、最小限のやりとりで業務を回せるようになります。
細かく指示を出さなくても仕事を任せられるようになるため、
結果的に、生産性や業務効率が高まります。

４．ストレスの少ない職場になる
信頼関係があることで、ストレスの原因となる悩みや不安を
安心して打ち明けられることができます。
また、必要な支援を受けられるなど、ストレスの解決、解消につながります。
更には問題が大きくなる前に然るべき対処ができることで、
ストレスの少ない労働環境につながります。
社員同士で意見が異なった場合でも、冷静に話し合うことができるため、
トラブルを軽減したり解消できるようになります。

５．定着率が高まる
離職の理由として、上司や同僚との摩擦やトラブルといった
「人間関係の悩み」が多いと言われています。
信頼関係があれば、上司や同僚、部下と良好な人間関係にもつながります。
職場における安心感や居心地の良さも感じることもでき、結果的に定着率の向上も期待できます。

６．心理的安全性が確保される
心理的安全性とは、自分の考えや意見を安心して率直に言い合える環境のこと。
信頼関係が築けている職場は心理的安全性が高く、
失敗を恐れずにチャレンジできたり、率直に意見や本音を言い合ったり、
支援を求めたりすることができます。


■信頼関係を築けていないことで起きるリスク

信頼関係構築のメリットの裏返しとしてリスクがあります。

１．チームとしての成果が上がらなくなる
信頼関係が築けていないと、チームとしての成果は上がりにくくなるでしょう。
（ダニエル・キム先生「成功循環サイクル」後日）

信頼関係がない場合、情報の共有は必要最低限にとどまりがちです。
そのため、各個人が抱えている業務や課題が見えにくくなるでしょう。
その結果、チームとしての進捗や状況が把握しにくくなり、
結果としてチームの成果が上がらなくなることが想定されます。

２．ミスが発生しやすくなる
信頼関係のない環境では、チームメンバーのコミュニケーションが極端に少なくなります。
コミュニケーション不足によって、必要な情報が共有されずに
ミスが発生しやすくなることは大きなリスクです。
不明点があっても聞きにくい、相談しにくいなど
コミュニケーションの問題がミスにつながる可能性があります。

３．離職につながる
信頼関係が構築できない組織では、上司や同僚などとの間でトラブルが起こりやすくなります。
その結果、人間関係の悩みが発生しやすくなるため、離職につながる可能性が高まります。


■　おわりに

信頼関係のあるメリット、信頼関係のないリスクを挙げました。
すでに分かっておられた方も多いでしょう。

今一度、メリットとリスクを確認し、信頼関係の大切さを認識してみましょう。
･･･信頼関係の構築の仕方は、後日アップする予定です。

信頼関係を考える�@

信頼関係を考えよう





さる10月10日（金曜日）、突然（？）発表された公明党からの自民党との連立離脱。

その後、連日、この話題で持ち切り。
いろんな人がいろんなことを発言し、
ジャーナリストさんたちはその経緯や背景をイロイロ語っています。
日々状況は変わり、まさに混とんとした状態が続いています。

そこで、私的に考えると、
連立離脱の原因の一つは「公明党と今の自民党との信頼関係が壊れていた」、
ということではないでしょうか？

自民党の方は、高をくくっていたとか。
つまり、問題はないと考えていたのか？
真相はわかりませんが。

改めて、「信頼関係って重要だなあ」と、つくづく思います。

そこで、ビジネスシーンでも重要な「信頼関係」について、改めて考えたいと思います。


■「信頼」とは何か

信頼とは、
「他者の意図や行為に対する好意的な期待に基づき、
自己の脆弱性をよしとする意図を生じさせる心理的状態のこと」。
（ちょっと難しい）

端的に言うと「相手の善意を信じる行動をとれるか」が信頼の指標となるようです。

自分がリスクをとると、相手もそれに返報
（「へんぽう」とは、他者がしてくれたことに対して報いること）し、
さらに自分が応える。

このようなやり取りが繰り返されることで、信頼関係が築かれるとされています。
･･･これが、今回、欠落していたのかなあ？


■　信頼関係とは？

では、信頼関係とは何か？

信頼関係とは「お互いを信じて、安心して頼れる関係性にある」こと。

ビジネスシーンでは、
たとえば
「○○さんには、安心して本音が話せる」、
「○○さんの意見なら信じていいだろう」、
「○○さんの言うことなら間違いないから言う通りにしよう」、
「○○さんなら、任せておいて大丈夫だろう」、
「○○さんなら解決してくれるだろう」、
「○○さんとなら、安心して一緒に仕事を進めていける」
などと考えることができれば、信頼関係が構築されている状態といえるでしょう。

信頼関係のキーワードは「安心感」かも。

組織においては、様々なメンバーと仕事を進めていかなければなりません。
従ってメンバー同士の信頼関係は不可欠です。

信頼関係が築けていると円滑なコミュニケーションが図られ、
効率的に業務も進められ、目標達成にもつながります。


■　おわりに

今日はここまで。

あなたの職場では、信頼関係できていますか？

改めて、考えてみてもいいと思います。

成長欲求

若手の成長欲求に注目



（9月も半ばですが、日中の空は夏空？）


「ヒト、モノ、カネを投資した新入社員が、早々に辞めてしまった」。
そんな嘆きをよく耳にします。

最近は、「モームリ」など「退職代行業」が大流行りだとか。

以前、読んだ本に、興味深い対策が掲載されていたことを思い出しました。
参考文献「ビジネス心理学大全　榎本博明著」日経ビジネス文庫


■　若手部下の「成長欲求」に注目
給与以外に心を引き留める手法

著者は、最近の若手の心理状態を指摘しています。

以前は、
給与面や勤務体制など待遇への不満が原因で転職する人が多かったようですが、
最近の転職はそうでもないようです。

･･･若いころ転職した人なら、待遇への不満が原因だったことを思い出すのではないでしょうか？
「いやいや、人間関係が問題だった」という声も聞こえてきそうですが。

さて、本書は次のように指摘しています。

「最近の若手がよく口にするのが、『成長したい』
『自分が成長できる仕事をしたい』といった言葉」。

たとえば
「今の仕事は自分の成長につながるような仕事じゃない」とか
「こんな仕事ばかりしていたら成長できない」、
「自分の成長に成長できる実感ができるような仕事に就きたい」などなど。

つまり、
「今の若い人たちは、自分が成長しているといった実感を伴う仕事を強く求めている」
と指摘しています。

背景には「人間の欲求構造の変化がある」としています。

昔は「金銭報酬」や「地位報酬」がモチベーションの鍵でした。

しかし、経済的に余裕があり出世志向も強くない昨今、
「成長欲求の充足」が重要になってきている、とのことです。


■　成長欲求を充足させるための声掛け


今の若手のモチベーションの源泉である「成長欲求」を満足させるためには、
効果的な声掛けがあるとしています。
･･･上司からの声掛けは、効果抜群ですね！！

そこで、「人はどんなときに自分の成長を実感することができるか？」
5つの事例が掲載されています。

それらについて、私なりの声掛けフレーズを考えてみました。

１．前はうまくできなかったが仕事がスムーズにできるようになったとき。
⇒「○○作業、もうできたの？　速く進められるようになったね！！」

２．できることが増えたり、わかることが増えたりしたとき
⇒「○○作業、できるようになったんだ。がんばったね！！」

３．難しい課題をこなせるようになったとき
⇒「厄介な業務だったけど、達成できたね。成長したなあ」

４．上司や先輩からほめられたとき
⇒「最近、成長したね。説明の仕方もわかりやすいよ」

５．責任ある仕事を任されるようになったとき
⇒「そろそろ、○○作業やってみないか？　任せるよ。
わからないことはいつでも聞いて。フォローするよ」


■　おわりに

「自分の成長を実感するとき」を考えてみましょう。

私は、若手の頃は「仕事を任されたとき」でした。
新入社員研修を任されたときは、ほんと嬉しかったものです。

今は？
面倒な作業をやりとげた時です。
達成感があります。
達成感は今の私のモチベーションの源泉。
ま、それを認めてくれる声掛けはありません。
完全に自己満足です。

さて、部下に成長が見えたとき、欠かさずそれを賞賛する「声掛け」をしてみませんか？

そのためには、やはり日ごろからの「観察」が必要ですね。

部下の成長の瞬間、観えていますか
見えていますか？

プラスリストの作成

プラスリストを作成してみよう




今日から9月がスタート。

2025年度上半期も今月限り。
上期目標達成に向けて、もうひと踏ん張りですね。

さて、今日は、久しぶりに部下の「プラスリスト」を作成してみましょう。

1月や4月の新入社員や人事異動で所属になった部下もいることでしょう。
もう8〜5カ月ほどたちました。
それぞれの個性、強味、弱点も把握できたころではないでしょうか。

部下のことをどのくらい観察し把握できているかを確認するためには、
「プラスリスト」の作成が効果的です。


■　プラスリストとは

参考：本間正人著「コーチング入門」日本経済新聞社

コーチングといえば、傾聴、承認、質問の3つのスキルが基本です。

その中の承認とは、相手の良い点を認め、伝えることです。
誰もが持っている「承認欲求」という概念が浸透している今、
部下や周囲の人を承認することの必要性が高まっています。

うまく承認するためには、日頃から部下やメンバーをよく観察して、
良い点を把握することが大切です。

プラスリストとは、部下やチームメンバー、関係者など、
一人ひとりの「長所」など良い点を確認し、書き上げるワークです。


■　プラスリストの作り方

私のアレンジも加えます。

１．名前の記入
まずはシートを用意し、部下、あるいはチームメンバー１０人の名前を
イニシャルで縦にひとりひとり、順番に書いていきます。

コンプライアンスが厳しくなる以前の研修では、「フルネーム」で書いていただき、
フルネームが書けない、出てこない部下がいることに気づいてもらっていました。
つまり、部下の全員を知っているようで知っていない、ということになりますね。
あなたは、今、部下全員のフルネームが出てくるでしょうか？

今では、個人情報保護のためにイニシャルにしています。

中には「部下は１０名もいないヨ」という声もあります。
そんなときには関係する人々や上司を記入してもいいでしょう。


２．良い点の記入

次に、その一人ひとりについて、「長所、特徴、持ち味、人柄」など良い点や、
「最近の進歩や成長」を思い起こし、名前の横に具体的に書いていきます。

書けない場合は、「強いて言えば」とか「あえて言えば」と、
必死に考えてみてください。


■　まとめ

いかがでしたか？
スラスラ書けたでしょうか？

先日実施した研修では、ほとんどのマネジャーがスラスラ書けていました。
日頃から部下をよく観察し、コミュニケーションもうまくとれていると感心しました。

これまでの研修では、いろんな意見が出ていました。

たとえば、「短所はすぐに思いつくが、長所は思い浮かばない」。
「スラスラ出てくる部下と、出てこない部下がいる」。
「日ごろ親しくしていても、長所が浮かんでこない部下がいた」。

このワークは、日頃、部下への観察がうまくできているかどうかを
確認していただくことが目的の一つです。

また、弱点と思っていても（決めつけていても）、見方によって長所と見えることもあります。

「仕事が遅い」とか「融通がきかない」などと弱点が目につく部下もいるかもしれませんが
、見方を変えて良い点としてとらえることも必要です。

たとえば「仕事にじっくり取り組むタイプ」とか、「基本に忠実」とか。

ちなみに私の研修では、書き終えた後、隣の方と共有してもらっています。
口に出して他者に伝えることで、再確認できます。

また、相手から予想外のプラス視点に接することで、改めて多様な観察力に
気づくことができます。


■　おわりに

最近は、働く価値観も多様化しています。
良い点を見出し、個々に合った対応も必要ですね。

ちなみに、先日の研修では、
「プラスリストに記入した長所を翌日の朝礼で伝える」との発言もありました。

今日、プラスリストを作成したら、
次回の朝礼で伝えたり、個別面談時に伝えることもいいでしょう。

苦手だと思っていた部下にも良い点があるはず。
それを伝えることで、距離がぐっと縮まるでしょう。

ところで、あなたはあなたの上司から、なんと書かれると思いますか？
あなたは、あなたの部下から、なんて書かれると思いますか？
逆に、なんて書かれたいですか？

いろいろな気づきがあるでしょう。