強い職場を作る12の質問（メンバー編）

あなたの職場は強い？（メンバー編）


（今朝の雨に濡れた桂の葉。紅葉しないでがんばってます）

昨日（2025年11月25日）に記載した「強い職場を作る12の質問（リーダー編）」。

出典はやや古い情報ですが。
谷益美著「リーダーのためのファシリテーションスキル」2014年すばる社。
本書によると、このリストは有名なマーカス・バッキンガム氏共著
「まず、ルールを破れ　優れたマネジャーはここが違う」（日本経済新聞社）の中の
「米国最大手の調査会社ギャラップ社が25年をかけて編み出した強い職場を作るためのリスト」
からの引用だとか。

いずれにしても、現状をチェックするためには有効であると考えます。

今日は「メンバー編」です。
部下の方にやってもらってはいかがでしょうか。

「リーダーのためのファシリテーションスキル　谷益美著」を引用し、
鈴村が修正、補足しました。


■　職場を作る１２の質問リスト「メンバー編」

次の項目について、日頃の自分にあてはまるなら◯、そうでないなら×を記入してください。

Ｑ１（　　）仕事の上で、自分が何をすべきか、何を要求されているか、わかっている。
Ｑ２（　　）自分が仕事を適切に遂行するために必要な設備や材料、道具類はそろっている。
Ｑ３（　　）日々、最高の仕事ができるような機会に恵まれている。
Ｑ４（　　）最近一週間で、仕事の成果や成長、努力を認められたり、ほめられたりしたことがある。
Ｑ５（　　）上司や仕事仲間は、自分を一人の人材とし認め、接してくれている。
Ｑ６（　　）自分の成長を後押しし、支援してくれている人がいる。
Ｑ７（　　）職場では自分の意見を発表する機会があり、尊重されている。
Ｑ８（　　）会社のミッション（目的）や目標達成のために、自分の仕事は重要であると実感できる。
Ｑ９（　　）自分を含め仕事仲間は責任感を持って、精一杯クオリティの高い仕事をしている。
Ｑ１０（　　）仕事仲間はお互いを尊重し、理解、協力しあっている。
Ｑ１１（　　）最近半年で、自分の進歩や成長、要望について誰かと話し合ったことがある。
Ｑ１２（　　）職場では、自分が学び、キャリアアップできる機会が与えられている。


■上司のための解説･･･本書を引用し、鈴村が補足しました
�@このリストの特徴は「最初のほうの質問ほど重要度が高い」ということです。
　もしＱ１に「〇＝YES」と答えられないメンバーがいたとしたら、
　「その人は会社で一体何をしているのか」、ということになってしまいます。
➁このリストの「〇＝YES」の数と、ビジネスの成果は比例するという結果が出ています。

上司としては、最初の質問から一つずつ、メンバーみんながYESと答えられる状況を整えていくことで、
チーム力向上が期待できます。


■　おわりに

メンバー自身も、このチェックを実施することで、気づくことがあるでしょう。
そこには、不足していることも、恵まれていると再認識することもあるでしょう。

このチェックをもとに、メンバーが求めていることを話し合ってみてはいかがでしょう。
パーフェクトな職場づくりは簡単にはいきませんが、できることから改善していきましょう。

いずれにしても、リーダーもメンバーも「この職場で働けて良かった」
と心から思える環境にしたいですね。

強い職場をつくるチェックリスト

あなたの職場は強い？


（美しく紅葉したナンキンハゼの樹です）


時折、このblogでも掲載している「強い職場を作る12の質問」。

やや古い情報ですが。
出典は、谷益美著「リーダーのためのファシリテーションスキル」2014年すばる社。

本書によると、このリストは有名なマーカス・バッキンガム氏共著
「まず、ルールを破れ　優れたマネジャーはここが違う」（日本経済新聞社）の中の
「米国最大手の調査会社ギャラップ社が25年をかけて編み出した強い職場を作るためのリスト」
からの引用だとか。

いずれにしても、現状をチェックするためには有効だと考えますので、
ぜひ、やってみてください。

「リーダーのためのファシリテーションスキル　谷益美著」を引用して、
鈴村が一部、修正、補足しました。


■　リーダーのための強い職場を作る１２の質問リスト

次の項目について、日頃の自分にあてはまるなら◯、
そうでないなら×を記入してください。

Ｑ１（　　）メンバーに何をすべきか、何を期待しているのかを伝えている。
Ｑ２（　　）メンバーが仕事を適切に遂行するために必要な設備や材料、道具等を整えている。
Ｑ３（　　）メンバーそれぞれに、日々最高の仕事をする機会を与えている。
Ｑ４（　　）この一週間のうちに、メンバーの仕事の成果や向上、努力を認めたり、ほめたりした。
Ｑ５（　　）メンバーを一人の人間として気にかけていることを伝えている。
Ｑ６（　　）メンバーの成長を後押しし、支援策を提供している。
Ｑ７（　　）メンバーの全員の意見を聴き、尊重している。
Ｑ８（　　）会社のミッション（目的）や目標達成のために、メンバーの仕事が重要であることを
　　　　　　伝えている。
Ｑ９（　　）メンバーの仕事ぶりを把握し、クオリティの高い仕事をするように促している。
Ｑ10（　　）チームメンバー同士の人間関係を把握し、対応している。
Ｑ11（　　）この６カ月のうちに、メンバーの進歩や希望について話す機会をもった。
Ｑ12（　　）この１年のうちに、メンバーの学びやキャリアアップにつながる機会を作った。


■　解説（本書を引用し、鈴村が補足しました）

�@このリストの特徴は「最初のほうの質問ほど重要度が高い」ということです。
　このリストの「〇＝YES」の数と、ビジネスの成果は比例するという結果が出ています。

　最初の質問から一つずつ、メンバー全員が「〇＝YES」と答えられる状況を整えていくことで、
　チーム力向上が期待できます。

➁すべての項目で「〇＝YES」チェックができたという方。
　あなたのチームに所属するメンバーは幸いです。
　きっとやりがいと達成感を持って、チームに誇りを感じていることでしょう。

　ただし、そのYESは、リーダーであるあなた自身が考えていること。
　つまりメンバーがどう思っているかは･･･？

�Bほとんど「〇＝ＹＥＳ」がつかなかったという方。
　嘆く必要はありません。
　これから先は成長あるのみ！！です。
　できることから意識して取り組んでいきましょう。

※セルフチェックで注意しなければならないのは、
　セルフチェックとはあくまでも自分自身の考えによる評価でしかない、
　ということ。
　相手、つまりメンバーなど周囲の人がどう考えているか、どう感じているかはわかりません。
　したがって、メンバーなどほかの人の意見も聞いた方がより効果的でしょう。

このセルフチェックも、メンバー編（後日掲載）を全メンバーにチェックしてもらい、
自分の結果との差について、確認してみることをお薦めします。


■　おわりに

いかがでしたか？
気づいたことも、あるのではないでしょうか。

この12の質問に、みなさんのチームメンバーは、
YES、NOどちらの答えを返すと思いますか？

メンバーの気持ちになって、チェックしてみてもいいですね。

たぶん、差異が明らかになるかも･･･。

チームワーク セルフチェック

チームワーク　30のポイント



（11月12日の御嶽山。くっきり見えました）


唐突ですが・・・
自チームのチームワークは、どうでしょう？

今日は、自職場のチームワークを点検してみませんか？


■　チームワークチェックリスト30　

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

1．会社の方針や理念が明確になっており、メンバーは理解している
2．チームの方針や目標が明確になっている
3．メンバー全員が、チームの方針や目標を熟知し説明できる
4．チームの目標を達成するための手段や方法が明解になっている
5．メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解している
6．メンバーは全員、自発的に業務に携わっている
7．問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
8．目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法を、メンバーは提案している
9．メンバーの技術や技能は、高い方である
10．メンバーの知識や技術、技能を高める教育訓練は、十分に行われている
11．それぞれのメンバーの役割は、明確になっている
12．メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
13．メンバーはチームの目標達成のために、率先して問題解決にあたっている
14．現場の必要に応じて、メンバーは役割以外の働きを行うことがある
15．メンバー全員、自分が何らかの責任を負っていることを認識している
16、自分のチームは、会社から認められている
17．リーダーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認め、伝えている
18．メンバーは、チームの成果を認め、誇りに思っている
19．メンバーは、他のメンバーから認められ、支持されていると感じている
20．メンバー全員、自分は尊重されていると感じている
21．メンバー全員、お互い積極的にコミュニケーションをとりあっている
22．メンバーが意見を述べるとき、他のメンバーはいつも熱心に聞いている
23．メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
24．チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている
25．チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができる
26．メンバー同士、お互いに協力し合っている
27．メンバーは自信に満ち、やる気があふれている
28．メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
29．チーム内では、どのような意見でも発言できる環境が整っている
30．自分のチームは、団結力が強い


■おわりに

やや細かいチェックでした。

できていること、できていないこと、あるでしょう。
ここには掲載されていない、別の見解もあるでしょう。

いずれにしても、再度、チームワークについて考えてみませんか？
こうしたセルフチェックは、定期的に実施することをお勧めします。

なお、あなたの部下にも同様のセルフチェックを実施してもらい、
意見を出し合ってもいいですね！！

信頼関係�F

部下からの発信が増えたら？



（10月初旬の秋の青空と雲です）


先日来、「信頼関係」について考えています。
ふと、信頼関係にまつわることを思い出しました。

私が担当する「コミュニケーション研修」では、
チーム活性化のためコミュニケーション促進策として、
部下や周囲の人を「承認」することも推奨しています。

部下や周囲への承認は、このブログで先週まで取り上げている「信頼関係」の構築につながります。
･･･ちなみに、外交デビューした高市総理は、まずは「信頼関係構築」を挙げていますね。

承認とは、ほめることだけではなく、認めることであり、叱ることでもあります。

部下を承認することで安心感を与えることができ、
その結果、部下からの発言、発信も多くなってきます。

コミュニケーション研修でこのような承認の必要性を説明した後、
数か月後に実施される「フォロー研修」では、こんな声をよく耳にします。

「部下を褒めたり認めたり話しかけたりしたことで、部下からの報連相が増えた」と。
これはいいことですね。

なかには、
「なんでもかんでも行ってくる。できないことも多いし･･･」と、
やや困った様子のマネジャーもいます。

先日、とある企業で「コミュニケーション」に特化した研修を実施しました。
その企業では、人数の関係で、上のクラスと下のクラスが合同で研修に参加していました。
（あまりないことですが）

研修の最後に、下のクラスの人が、上のクラスの人に質問をしました。

「上司に報連相などイロイロ伝えることは大事だと思いますが、
なんでもかんでも伝えると、迷惑ではないですか？
忙しいから。
だから、ちょっと遠慮しちゃうんですが…」と。

すると、上のクラスの人の、即座の返事が素晴らしかったです。

「なんでもかんでも言ってもらいたい。言ってくれなくては困るんだよ。
自分が見逃していることもある。
上司としては、現場でなにが起こっているのか知るべき。
遠慮せずなんでもかんでも言ってほしい」。

たしかに。

特に生産現場に携わる上司は、多くの作業現場を担当しており、
現場のすべてを把握できるわけではありません。

だから、どんな小さなことでも、部下として気づいたことがあれば、
上司に伝える必要があります。

もちろん、部下からの困りごとで相談は、できることもできないこともあるでしょう。
できることは手を打ち、できないことは正直にできないと伝えればいいでしょう。
理由とともに。

さて、このとき、すぐにきっぱり「なんでも伝えるべき」と言い切った上司の方、
本当に素晴らしいと思いました。
常に問題意識をもって現場をみているのでしょう。

その彼は、違う場面で、「不平、不満」はもとより、「悪口」もどんどん伝えてほしい
と言っていました。
不平不満を吐き出す場は必要で、その場を自分が担うと。

愛情を持って部下を観ていることが感じられます。

その日、その彼から、新たに気づいたことが多くありました。
受講者から得られるここと、多々あります。
ありがたいですね。

さて、あなたの部下たちは、あなたになんでもかんでも伝えていますか？

なんでもかんでも、伝えることができるような雰囲気、
つまり、そんな信頼関係はできているでしょうか？

信頼関係�E

部下からの信頼度をチェックしよう





これまで5回にわたって、職場における「信頼関係」について考えてきました。

今日は、最後のまとめ（たぶん･･･）として、
部下からの信頼度についてセルフチェックしてみましょう。

■　次の項目について、日ごろの自分に当てはまるものにチェックをつけてみましょう。

１．□ 部下の意見を聞かないことがある
２．□ 嫌な仕事を部下に押し付けることがある
３．□ 部下とのコミュニケーションがあまりとれていない
４．□ 時々怒鳴ることがある
５．□ 自分にとって保身は重要だ
６．□ 気の合わない部下の悪口を、言ってしまう
７．□ 気分で仕事をしてしまうことがある
８．□ 部下の業績を自分のものにしたことがある
９．□ 部下を褒めることはない
10．□ 良くないと思いながらも、好き嫌いで部下に接してしまう
11．□ たまに感情的になり、取り乱すことがある
12．□ 自分と違う意見を言う部下は無視する
13．□ 部下の小さなことには、イチイチとりあってはいられない
14．□ 部門の目指すべき姿を部下に伝えていない
15．□ 問題社員は、早く異動させるか、辞めていってほしいと思う
16．□ 自分の言うことをよくきいてくれる部下ほど、正直、かわいい
17．□ 何かと、会社や社長のせいにする
18．□ 部門方針や業務の進め方を変えるとき、その理由を伝えることはない
19．□ 部下の良くない言動を叱ったり注意することはない
20．□ 自分は、いつも正しいと思う


■ おわりに

もうおわかりですね。
ここに挙げた項目は、部下からは信頼されないとされている言動です。
もちろん状況によっては必要なこともあるかもしれませんが。

もし、最近の自分にあてはまる言動があったとしら、
ぜひ、改善することをお勧めします。

あなたは、部下から信頼されているでしょうか？

信頼関係�D

職場での信頼関係の作り方


（夏の花、ハイビスカスです。10月末の今でも咲いていました。
　育てる人の愛情が伝わります）


これまで信頼関係について、アレコレ考えています。

今日のテーマは、「職場での信頼関係の作り方」です。

■　職場内での信頼関係の作り方

�@まずは相手の話を熱心に聞く（傾聴する）
相手の話を途中で遮ったり、否定したりせず、
どのような話でも最後まで誠実に耳を傾けましょう。
そうすることで相手は安心することができ、
双方向のコミュニケーションが促進され信頼関係につながります。

�A自己開示する（オープンな姿勢で接する）
自己開示とは自分のことをオープンに話すこと。
まずは自分が先に心を開くことで、相手も安心して自己開示しやすくなり、
相互理解が深まります。

�B約束やルールを守る
職場における約束事やルールは守りましょう。
発言したことは実行しましょう。
約束やルールを守ることは信頼関係の基本です。
どうしても約束を守れないときは、その理由を正直には説明しましょう。

�C感謝や気遣いを言葉で伝える
感謝の気持ちを伝えることは今やチームワークの大前提です。
また、相手への配慮、気遣い、労いを言葉で伝えることで、良好な関係を築けます。

�D報連相を実践する
報告・連絡・相談を適切に行うことで、業務は円滑に進み、
信頼を得られることにつながります。
報連相を確実に遂行することて、信頼関係が深まります。

�E周囲をサポートする
関係する人々を観察し、必要に応じてサポートを申し出ましょう。
相手の立場に立って考え、困っている人を助けることで、信頼関係が深まります。

�F責任感を持つ
自分の行動や言動に責任を持つことは、ビジネスパーソンにとって必須の姿勢です。
周囲からの信頼を得る上でも重要です。

�Gできないことは、正直に伝える
自分のキャパシティを超えた依頼や、今の自分にはできないことは正直に伝え、
断ることも信頼関係を築く上で必要です。
安請け合いはトラブルの元です。

�H嘘を言わない
誠実な態度で接し、嘘を言わないことが信頼の基盤となります。

�I異なる意見も尊重する
たとえ自分の見解と異なる意見であっても、無視したり切り捨てるのではなく、
その意見を尊重する姿勢も必要です。
多様化している今、様々な意見を受け容れ、より質の高い考え方を導き出すことが求められます。
このような姿勢は、信頼関係につながります。


■　おわりに

職場における基本的な信頼関係の基本を挙げてみました。
他にも、協調性、共感性などがあります。

これらの行動により、職場内における信頼関係を深めることができるでしょう。

今、足りないことが分かったら、できることから実践してみませんか？

信頼関係を考える�C

信頼関係が構築されていない職場とは


（10月8日の夜明け前。西の空のお月様が美しく輝いています）


先日来、「信頼関係」について、アレコレ考えています。

今日のテーマは、信頼関係のない職場です。


■　信頼関係が構築されていない職場ワースト４

１．会話がない
信頼関係のない職場では必要最低限の業務連絡のみで、
雑談や声掛けなどがなく、職場の空気も停滞しているように感じられます。

「おはようございます」「お疲れさまです」などあいさつの声が小さかったり、
あるいはほとんどない状態で、会話を避けるような雰囲気も醸し出されています。

メンバーは全員黙々と責任感をもって業務に取り組んでいるように見えますが、
温かみのない冷たい職場になっています。

２．報連相が機能しない
信頼関係のない職場では、報連相も機能しません。
報告や連絡も最低限のものに留まり、
場合によってはほとんどないといった状態になるかもしれません。

相談もないし、できない、しない状況でしょう。

したがって、誰が何をしているのか分からないまま作業が進んでしまい、
その結果、重要な情報を知らされずに業務を間違ってしまったり、
重複作業が起こったり、ミスを見逃したりするなど、
チーム全体のパフォーマンスにも影響を与えます。

３．責任のなすりつけ合いが頻発する
信頼関係が構築されていない職場では、
トラブルが発生したとき、まずは「誰の責任か？」を探す空気が生まれます。
自分には責任がないと言い張り、他の誰かの責任であると主張します。

また、上司が部下に責任を押しつけたり、誰も自らミスを認めなかったりするなど、
チームの一体感は失われてしまいます。

その結果、問題解決に向けた協力よりも、いかに責任を回避するかが優先され、
成果にも影響が出てしまいます。

４．陰口・噂話が多い
信頼関係が構築されていない職場は、表向きは和やかに接しているようにでも、
「陰で他人の言動を批判する」、「噂話が絶えない」といった状態になりがちです。

また、誰かがいない状況を見計らって、何かを話し出すような場面も見られるかもしれません。

こうした状況が常態化していると、お互いの警戒心も高まりやすくなります。

誰が自分の味方か分からず、人と関わることに慎重になりがちで、
職場は安心して働く環境にはならないでしょう。

愚痴程度に不平不満を言い合うことは「吐き出し効果」につながりますが、
陰湿な陰口は職場の活性化や生産性を妨げるなにものでもありません。
マネジャー自ら解決、解消すべき問題です。


■　おわりに

上記のどれもこれも、信頼関係に関わる重大な問題です。

もしかしたら、「信頼関係が構築されていない職場」の中で、
自分の職場に当てはまることがあるかもしれません。

マネジャーなら、今すぐ、「職場の信頼関係」の構築に取り組んでみませんか？

「信頼関係構築の方法」は、後日考えたいと思います。

信頼関係を考える➁

信頼関係のメリット



（今朝、６時前の御嶽山。日中は晴れ渡って、しっかり拝むことができるでしょう）

先日来、信頼関係について考えています。

このテーマの背景には、公明党ショック。
昨日の夜には、日本維新の党が合流？

世の中、一寸先は闇？　
わからん、が、どうなるか興味津々。
もしかして本当に変わるかも？？　
ちょっと期待もします。

さて、本題に戻ります。

今日は、信頼関係のメリットを、改めて考えてみましょう。


■　信頼関係のメリット

社員同士で信頼関係が築けていることは、
社員にとって安心して業務にあたることができるなど、様々な効果があります。
一方、職場の信頼関係は企業としても得られるメリットが多くあります。

１．情報共有が活発になる
信頼関係が築けている職場では会話が増えるなど、
コミュニケーションが活発に行われるようになります。
その結果、情報共有や意見交換が促進され、アイデアの提案や報連相も
スムーズに行なわれるようになります。

２．チームワークが向上する
信頼関係が築けているチームでは、お互いをフォローし合うことや、
必要な支援を自発的に申し出るなど、協力体制が生まれます。
仕事の連携がとりやすく、一体感も醸成され、チームワークの向上につながります。

３．生産性が高まる
信頼関係があると、最小限のやりとりで業務を回せるようになります。
細かく指示を出さなくても仕事を任せられるようになるため、
結果的に、生産性や業務効率が高まります。

４．ストレスの少ない職場になる
信頼関係があることで、ストレスの原因となる悩みや不安を
安心して打ち明けられることができます。
また、必要な支援を受けられるなど、ストレスの解決、解消につながります。
更には問題が大きくなる前に然るべき対処ができることで、
ストレスの少ない労働環境につながります。
社員同士で意見が異なった場合でも、冷静に話し合うことができるため、
トラブルを軽減したり解消できるようになります。

５．定着率が高まる
離職の理由として、上司や同僚との摩擦やトラブルといった
「人間関係の悩み」が多いと言われています。
信頼関係があれば、上司や同僚、部下と良好な人間関係にもつながります。
職場における安心感や居心地の良さも感じることもでき、結果的に定着率の向上も期待できます。

６．心理的安全性が確保される
心理的安全性とは、自分の考えや意見を安心して率直に言い合える環境のこと。
信頼関係が築けている職場は心理的安全性が高く、
失敗を恐れずにチャレンジできたり、率直に意見や本音を言い合ったり、
支援を求めたりすることができます。


■信頼関係を築けていないことで起きるリスク

信頼関係構築のメリットの裏返しとしてリスクがあります。

１．チームとしての成果が上がらなくなる
信頼関係が築けていないと、チームとしての成果は上がりにくくなるでしょう。
（ダニエル・キム先生「成功循環サイクル」後日）

信頼関係がない場合、情報の共有は必要最低限にとどまりがちです。
そのため、各個人が抱えている業務や課題が見えにくくなるでしょう。
その結果、チームとしての進捗や状況が把握しにくくなり、
結果としてチームの成果が上がらなくなることが想定されます。

２．ミスが発生しやすくなる
信頼関係のない環境では、チームメンバーのコミュニケーションが極端に少なくなります。
コミュニケーション不足によって、必要な情報が共有されずに
ミスが発生しやすくなることは大きなリスクです。
不明点があっても聞きにくい、相談しにくいなど
コミュニケーションの問題がミスにつながる可能性があります。

３．離職につながる
信頼関係が構築できない組織では、上司や同僚などとの間でトラブルが起こりやすくなります。
その結果、人間関係の悩みが発生しやすくなるため、離職につながる可能性が高まります。


■　おわりに

信頼関係のあるメリット、信頼関係のないリスクを挙げました。
すでに分かっておられた方も多いでしょう。

今一度、メリットとリスクを確認し、信頼関係の大切さを認識してみましょう。
･･･信頼関係の構築の仕方は、後日アップする予定です。

信頼関係を考える�@

信頼関係を考えよう





さる10月10日（金曜日）、突然（？）発表された公明党からの自民党との連立離脱。

その後、連日、この話題で持ち切り。
いろんな人がいろんなことを発言し、
ジャーナリストさんたちはその経緯や背景をイロイロ語っています。
日々状況は変わり、まさに混とんとした状態が続いています。

そこで、私的に考えると、
連立離脱の原因の一つは「公明党と今の自民党との信頼関係が壊れていた」、
ということではないでしょうか？

自民党の方は、高をくくっていたとか。
つまり、問題はないと考えていたのか？
真相はわかりませんが。

改めて、「信頼関係って重要だなあ」と、つくづく思います。

そこで、ビジネスシーンでも重要な「信頼関係」について、改めて考えたいと思います。


■「信頼」とは何か

信頼とは、
「他者の意図や行為に対する好意的な期待に基づき、
自己の脆弱性をよしとする意図を生じさせる心理的状態のこと」。
（ちょっと難しい）

端的に言うと「相手の善意を信じる行動をとれるか」が信頼の指標となるようです。

自分がリスクをとると、相手もそれに返報
（「へんぽう」とは、他者がしてくれたことに対して報いること）し、
さらに自分が応える。

このようなやり取りが繰り返されることで、信頼関係が築かれるとされています。
･･･これが、今回、欠落していたのかなあ？


■　信頼関係とは？

では、信頼関係とは何か？

信頼関係とは「お互いを信じて、安心して頼れる関係性にある」こと。

ビジネスシーンでは、
たとえば
「○○さんには、安心して本音が話せる」、
「○○さんの意見なら信じていいだろう」、
「○○さんの言うことなら間違いないから言う通りにしよう」、
「○○さんなら、任せておいて大丈夫だろう」、
「○○さんなら解決してくれるだろう」、
「○○さんとなら、安心して一緒に仕事を進めていける」
などと考えることができれば、信頼関係が構築されている状態といえるでしょう。

信頼関係のキーワードは「安心感」かも。

組織においては、様々なメンバーと仕事を進めていかなければなりません。
従ってメンバー同士の信頼関係は不可欠です。

信頼関係が築けていると円滑なコミュニケーションが図られ、
効率的に業務も進められ、目標達成にもつながります。


■　おわりに

今日はここまで。

あなたの職場では、信頼関係できていますか？

改めて、考えてみてもいいと思います。

成長欲求

若手の成長欲求に注目



（9月も半ばですが、日中の空は夏空？）


「ヒト、モノ、カネを投資した新入社員が、早々に辞めてしまった」。
そんな嘆きをよく耳にします。

最近は、「モームリ」など「退職代行業」が大流行りだとか。

以前、読んだ本に、興味深い対策が掲載されていたことを思い出しました。
参考文献「ビジネス心理学大全　榎本博明著」日経ビジネス文庫


■　若手部下の「成長欲求」に注目
給与以外に心を引き留める手法

著者は、最近の若手の心理状態を指摘しています。

以前は、
給与面や勤務体制など待遇への不満が原因で転職する人が多かったようですが、
最近の転職はそうでもないようです。

･･･若いころ転職した人なら、待遇への不満が原因だったことを思い出すのではないでしょうか？
「いやいや、人間関係が問題だった」という声も聞こえてきそうですが。

さて、本書は次のように指摘しています。

「最近の若手がよく口にするのが、『成長したい』
『自分が成長できる仕事をしたい』といった言葉」。

たとえば
「今の仕事は自分の成長につながるような仕事じゃない」とか
「こんな仕事ばかりしていたら成長できない」、
「自分の成長に成長できる実感ができるような仕事に就きたい」などなど。

つまり、
「今の若い人たちは、自分が成長しているといった実感を伴う仕事を強く求めている」
と指摘しています。

背景には「人間の欲求構造の変化がある」としています。

昔は「金銭報酬」や「地位報酬」がモチベーションの鍵でした。

しかし、経済的に余裕があり出世志向も強くない昨今、
「成長欲求の充足」が重要になってきている、とのことです。


■　成長欲求を充足させるための声掛け


今の若手のモチベーションの源泉である「成長欲求」を満足させるためには、
効果的な声掛けがあるとしています。
･･･上司からの声掛けは、効果抜群ですね！！

そこで、「人はどんなときに自分の成長を実感することができるか？」
5つの事例が掲載されています。

それらについて、私なりの声掛けフレーズを考えてみました。

１．前はうまくできなかったが仕事がスムーズにできるようになったとき。
⇒「○○作業、もうできたの？　速く進められるようになったね！！」

２．できることが増えたり、わかることが増えたりしたとき
⇒「○○作業、できるようになったんだ。がんばったね！！」

３．難しい課題をこなせるようになったとき
⇒「厄介な業務だったけど、達成できたね。成長したなあ」

４．上司や先輩からほめられたとき
⇒「最近、成長したね。説明の仕方もわかりやすいよ」

５．責任ある仕事を任されるようになったとき
⇒「そろそろ、○○作業やってみないか？　任せるよ。
わからないことはいつでも聞いて。フォローするよ」


■　おわりに

「自分の成長を実感するとき」を考えてみましょう。

私は、若手の頃は「仕事を任されたとき」でした。
新入社員研修を任されたときは、ほんと嬉しかったものです。

今は？
面倒な作業をやりとげた時です。
達成感があります。
達成感は今の私のモチベーションの源泉。
ま、それを認めてくれる声掛けはありません。
完全に自己満足です。

さて、部下に成長が見えたとき、欠かさずそれを賞賛する「声掛け」をしてみませんか？

そのためには、やはり日ごろからの「観察」が必要ですね。

部下の成長の瞬間、観えていますか
見えていますか？

プラスリストの作成

プラスリストを作成してみよう




今日から9月がスタート。

2025年度上半期も今月限り。
上期目標達成に向けて、もうひと踏ん張りですね。

さて、今日は、久しぶりに部下の「プラスリスト」を作成してみましょう。

1月や4月の新入社員や人事異動で所属になった部下もいることでしょう。
もう8〜5カ月ほどたちました。
それぞれの個性、強味、弱点も把握できたころではないでしょうか。

部下のことをどのくらい観察し把握できているかを確認するためには、
「プラスリスト」の作成が効果的です。


■　プラスリストとは

参考：本間正人著「コーチング入門」日本経済新聞社

コーチングといえば、傾聴、承認、質問の3つのスキルが基本です。

その中の承認とは、相手の良い点を認め、伝えることです。
誰もが持っている「承認欲求」という概念が浸透している今、
部下や周囲の人を承認することの必要性が高まっています。

うまく承認するためには、日頃から部下やメンバーをよく観察して、
良い点を把握することが大切です。

プラスリストとは、部下やチームメンバー、関係者など、
一人ひとりの「長所」など良い点を確認し、書き上げるワークです。


■　プラスリストの作り方

私のアレンジも加えます。

１．名前の記入
まずはシートを用意し、部下、あるいはチームメンバー１０人の名前を
イニシャルで縦にひとりひとり、順番に書いていきます。

コンプライアンスが厳しくなる以前の研修では、「フルネーム」で書いていただき、
フルネームが書けない、出てこない部下がいることに気づいてもらっていました。
つまり、部下の全員を知っているようで知っていない、ということになりますね。
あなたは、今、部下全員のフルネームが出てくるでしょうか？

今では、個人情報保護のためにイニシャルにしています。

中には「部下は１０名もいないヨ」という声もあります。
そんなときには関係する人々や上司を記入してもいいでしょう。


２．良い点の記入

次に、その一人ひとりについて、「長所、特徴、持ち味、人柄」など良い点や、
「最近の進歩や成長」を思い起こし、名前の横に具体的に書いていきます。

書けない場合は、「強いて言えば」とか「あえて言えば」と、
必死に考えてみてください。


■　まとめ

いかがでしたか？
スラスラ書けたでしょうか？

先日実施した研修では、ほとんどのマネジャーがスラスラ書けていました。
日頃から部下をよく観察し、コミュニケーションもうまくとれていると感心しました。

これまでの研修では、いろんな意見が出ていました。

たとえば、「短所はすぐに思いつくが、長所は思い浮かばない」。
「スラスラ出てくる部下と、出てこない部下がいる」。
「日ごろ親しくしていても、長所が浮かんでこない部下がいた」。

このワークは、日頃、部下への観察がうまくできているかどうかを
確認していただくことが目的の一つです。

また、弱点と思っていても（決めつけていても）、見方によって長所と見えることもあります。

「仕事が遅い」とか「融通がきかない」などと弱点が目につく部下もいるかもしれませんが
、見方を変えて良い点としてとらえることも必要です。

たとえば「仕事にじっくり取り組むタイプ」とか、「基本に忠実」とか。

ちなみに私の研修では、書き終えた後、隣の方と共有してもらっています。
口に出して他者に伝えることで、再確認できます。

また、相手から予想外のプラス視点に接することで、改めて多様な観察力に
気づくことができます。


■　おわりに

最近は、働く価値観も多様化しています。
良い点を見出し、個々に合った対応も必要ですね。

ちなみに、先日の研修では、
「プラスリストに記入した長所を翌日の朝礼で伝える」との発言もありました。

今日、プラスリストを作成したら、
次回の朝礼で伝えたり、個別面談時に伝えることもいいでしょう。

苦手だと思っていた部下にも良い点があるはず。
それを伝えることで、距離がぐっと縮まるでしょう。

ところで、あなたはあなたの上司から、なんと書かれると思いますか？
あなたは、あなたの部下から、なんて書かれると思いますか？
逆に、なんて書かれたいですか？

いろいろな気づきがあるでしょう。

部下に合わせた指導法

部下に合わせた指導方法･･･簡単で分かりやすい方法とは



（ハブランサスという名前です）


夏休みも終わり、今日から仕事ですね。
休み疲れの人も？

とはいえ、業務は待っていてはくれません。
マネジャーとして、目標達成、問題解決、職場づくりは待ったなしのテーマ。
更に、「部下の指導育成」も大きな役割です。

部下をどのように指導し育てるのか？

ヒトは十人十色。
合う合わないもあるでしょう。

昨今では、相手に応じたそれぞれの指導方法が求められており、
さまざまな理論も論じられています。

そんな中、
私が担当する研修で紹介しているのが、
「Will／Skillマトリックス」です。

受講の皆さんからは、簡単で分かりやすいと評価を得ています。

このブログでも、過去に何度もアップしています。
再度確認してみましょう。


■　Will/Skillマトリックスとは？

部下の「やる気＝will」と「能力＝skill」の高低をもとに、
４通りのアプローチで考える方法です。

横軸はスキル（能力）で、右に行くほどスキルが高い。
縦軸はウィル（やる気）で、上にいくほどやる気が高い。

この横軸と縦軸で４象限を作ります。

それぞれの部下がどの象限に該当するかを考えます。


■４タイプ、それぞれのアプローチ方法

１．やる気が高くて能力も高い部下
「Derogate＝委任する」
やる気も高く能力も高い部下には、手出しをせずに当人に任せます。
余計な指導はいりません。
上司は働きやすい環境整備に努めます。
ただし、承認の言葉がけを欠かさないことが大事です。
ほったらかしにされ過ぎると不安になるのです。

優秀でやる気満々だった部下が、突然退職を申し出たというケースが
あるのではないでしょうか？
あんなにやる気があってがんばっていたのに･･･。

それは、その人を、承認したり認めたりする対応が少なかったことが原因かもしれません。

ほったらかしでは、誰しも不安になり、やがて不満になりますよね。
自分は、気にされていない、無視されている、なんて。
「1on1ミーティング」で承認することも有効です。

２．やる気は高いが、能力が低い部下
「Guide＝指導する」
適切なスキルが身につけられるように具体的に指導をします。
このタイプの戦力化は、組織の強靭化における重要テーマです。
能力開発を支援すると同時に、具体的な目標設定をしたり、
プロセスに関与することも必要です。

３．やる気が低いが、能力は高い部下
「Excite＝着火する」
やる気が低い理由を話し合ってみましょう。
ここでも「1on1ミーティング」が有効です。
じっくり話し合う中で、やる気が低い理由を引き出すことができます。
また、要望を聞いたり、仕事の価値観を共有したりすることもいいでしょう。
その上で、やる気に火がつくような指導をします。
たとえば、承認する、キャリア開発を支援する、プライベートでの課題を考慮するなど。
部下のやる気をアップさせる方法は
ネットにもいろいろありますから、ご参考に。

４．やる気もスキルも低い部下
「Direct＝命令する」
一番困ったタイプといえます。

そうはいっても、彼らも戦力ですので、しっかり働いてもらわなければなりません。

まずは、上司が命令をして強制的に仕事をしてもらい、
とにかく一定レベルに達するように指導します。


■おわりに

この「will/skillマトリックス」は、
特に、部下をたくさん持っている上司には好評です。

部下のタイプに合わせた育成、指導が必要な時代です。

部下の本心を知り信頼関係を作るためにも
「１ｏｎ1ミーティング」も効果的です。

ちなみに、こんな指摘もありました。
「私たちは、どうしても自分が育ってきたやり方を部下に踏襲しがち。
委任で育った人は部下をほったらかしにし、
指導で育った人はあれこれ口を出し、
命令で育った人は部下に厳しくあたる」
と。

確かにそうですね。
ちょっと、自分がどのように育ってきたかを、ふりかえってみてもいいでしょう。

･･･ちなみに私の場合は。
任せてもらえてくれる上司が多く、まだ相談にも乗ってもらえることも多かったです。
中には、しっかりとフィードバックをしてくださる上司もいました。
幸せな会社員時代でした。
ま、そうでない上司もいましたが･･･反面教師です（ああは、なるまい、と）。

部下の成長が組織の成長につながる時代です。

異論を受け容れる

「異論」に耳を傾けていますか？



（千日紅です。白色、赤色などあり。ドライフラワーにも最適）


とある研修での出来事です。

自分の日頃の職場でのコミュニケーションについて、セルフチェックをしてもらいました。
実施した経験のある方も多いでしょう。

設問内容は、職場での良くないコミュニケーション行動を挙げています。

ひとりの参加者が、その良くない行動の一つについて、
「当たり前の行動だ」と声高に言っていたのです。

セルフチェックは、日ごろ、ついやりがちな行動や考えが、
職場コミュニケーションの促進を阻害していたかもしれない、と気づくことが目的です。

講師として、何十回もこのセルフチェックを実施してきました。
そして多くの参加者から、自分の改善点を見つけたという声がありました。

その良くない行動について「当たり前だ」という声を耳にしたことはありませんでした。
なので、それを耳にした私は、びっくり仰天。
ちょっと、慌ててしまいました。
「ああ、そういう考えもありますね」と言うのが精いっぱいでした。


先日、
書籍「最後は言い方　これだけでチームが活きる究極のスキル
（Ｌ．デビッド・マルケ著　東洋経済）」を読んでいたら、
まさに「目からうろこ」のフレーズがありました。

それが「だれもが異論を言いやすい環境を作る」です。

まとめると、「異論を受け容れることは、視野を広げ、バリエーションを歓迎し、
グループ内に存在する様々な知識や思い、アイデアを可視化することである」

つまり、
リーダーとして自分が正しいと考えるコトを押し付けるのではなく、
メンバーから多様な意見、ことに異論を自由に発言できる環境をつくることで、
この複雑で厳しい環境を乗り越える術が見つかる、
といったことでしょう。
職場の心理的安全性にもつながります。

翻って、私は先の研修での異論についてなすすべがありませんでした。

本書には次の記述もありました。
「その人には見えていて、自分には見えていないことがある」

講師としては、どうしても「自分の見解は正しい」と思いがちです。
もちろん、それを前提としてテーマを説明する訳ですから。

でも、いろんな意見がある。
私には見えていないこともいっぱいある。
そう気がついたのです。

これからは、異論を受け容れ、認める自分を醸成していきたいと思いました。

「異論」に耳を傾けていますか？　受け容れていますか？
自分の考えを押し付けず、周囲の考えに関心を持とうとしていますか？

リスペクティング行動「自己開示」

リスペクティング行動「自己開示」




先日、チームワークの向上や信頼関係の構築の基本となる
「リスペクティング行動」を紹介しました。

「リスペクティング行動」とは、
お互いの「強み」「特性」「やりたいこと」「事情」などを認め合い、
期待し合うという、他者へのリスペクト（敬意や配慮）を示す行動。
具体策として、「期待する」、「ほめる」を挙げました。

他にも、「自己開示」も効果的だとされています。
今日は、その「自己開示」について改めて、考えてみましょう。


■　自己開示をする

チーム中で積極的に自己開示する人が一人でもいると、
他のメンバーも自然と自己開示しやすなるでしょう。

互いの強みやバックグラウンド、制約条件をカミングアウトしやすくなります。

メンバー同士で自己開示をし合うことで職場の空気感は和み、心理的安全性も高まります。

ただし、マネジャーとして重要なことは、自分から自己開示すること。
そして自己開示しやすい空気感を作ることです。
自己開示を丁寧に行えば、メンバー同士の共通点を見つけやすくなり、
誰かがピンチに陥っても助けやすい環境を作ることができるようになります。

とはいえ、自己開示の要求はハラスメントにつながる可能性もあります。
自己開示は、相手に強要するのではなく自分から。
その結果、相手が自発的に自分の話をしたくなる空気感を作ることが大切です。


■　自己開示の例

自分の担当業務や得意分野、苦手分野、過去の失敗例など。

ただし、家族構成などのプライベートな話まで何もかも語る必要はありません。
行き過ぎて相手にもプライベート情報の開示の圧をかける雰囲気を創り、
心理的安全性を損なうことになります。

開示する範囲や内容は、組織の雰囲気も見ながら判断しましょう。

また、自分の過去の成功例は自慢話につながりますので、ご注意を。


■　自己開示シート

メンバー同士で、次の項目を自己開示することでお互いの理解も深まり、
仕事にも役立つでしょう。
（　）は私のコトです。

�@　得意なこと、苦手なこと
　（人見知りしないこと　、　難しくて大量の取扱説明書を読むこと）
�A　私のモチベーションスイッチ
　（「あなたならできる。だから任せた」と言われること）
�B　知っておいてほしいこと
　（頼まれるとNOと言えない）
�C　好きなコト
　（お酒を飲んでワイワイすること）
�D　こう見られたい、こう見てほしくない
　（一緒にいると楽しい　、　高慢ちき・冷たい）

他にも
・やりたいこと
・なりたい自分
・好きな映画・アニメ・文学・音楽・スポーツ
・好きな場所、居心地のいい場所
・好きな言葉

今、これらを考えていると、自己理解にもつながりますね。


■　おわりに

「実は、私は〜〜なんだ」と自己開示してみませんか？

以外に、共通点があるかもしれませんよ。

リスペクティング行動

リスペクティング行動





お互いに相手を認め合い、敬意を払う。

人間として当たり前のこと、と思えるのですが、
それが不足してしまう場面があるのではないでしょうか？

色々な理不尽な事件、職場内外での対立、やがてメンタル系疾病の発症、退職者の増加、
そんなネガティブな案件の背景には、相手を認めあるといった行動の欠如があるかもしれません。

経営環境が激変する中、職場目標をチーム一丸となって達成したり、
メンバー同士の信頼関係を構築したり、
メンバーのエンゲージメント（仕事や組織に前向きに取り組もうとする取り組み）を高める、
といった取り組みが求められています。

そのためには、最近注目されている「リスペクティング行動」を
チームに浸透させることが効果的です。

今日は、「リスペクティング行動」について考えてみましょう。


■　リスペクティング行動とは

リスペクティング行動とは、他者へのリスペクト（敬意や配慮）を示す行動。

具体的には、お互いの「強み」「特性」「やりたいこと」「事情」を認め合い、
期待し合う言動や振る舞い。
およびそれらを促進する環境づくりのことです。

リスペクティング行動をチームに浸透させることで、
仕事や組織に前向きに関わろうとする気持ち（エンゲージメント）を醸成する土壌になります。


■　リスペクティング行動のない職場とは

・役職が上というだけで偉ぶるような態度を取る。
・相手の仕事の成果や仕事そのものを奪っていく。
・ミスを責めるだけで改善は丸投げ。

私的には、これらの言動は「昭和の遺物」と思えるのですが、
今も現存する職場があるようです。


■　リスペクティング行動のない職場の結果

・メンバーのモチベーションは上がらない。
・メンバーが挑戦しない（≒できない）。
・安心して働き続けられない。

これらの負の連鎖が続いていく可能性が高まります。
負の連鎖を断ち切るために、1人1人がお互いにリスペクトを持って、接していくことが必要です。


■　「リスペクティング行動」の具体的な行動例

１．期待する
リスペクティング行動の第一歩は、相手へ期待を寄せることです。
ただ単に、「期待している」と言うのではなく、
具体的な期待や成長イメージを伝えましょう。

２．正しく褒める
相手のスキルや行動を認め、褒めることも大事です。
ただ、とにかく褒めればいよいというものではありません。
なれ合いを助長したり、ぎこちなさや気落ち悪さが生まれることもあります。
具体的な期待や成長イメージを伝えましょう。

また、マネジメントとして、チーム内で一人ひとりの行動を受け入れ、
ポジティブな言葉をかけ合う環境をつくましょう。

するとメンバーのモチベーションは上がり、
仕事に対する誇りや組織に対するエンゲージメントも高まります。


■　おわりに


「リスペクティング行動」、実践していますか？
チームに相手を認め合う風土、浸透していますか？

誰もが忙しいという昨今ですが、
そんな時だからこそ、
チーム内に「リスペクティング行動」を意識づけていくことが必要ではないでしょうか。

ピグマリオン効果

期待されると･･･ピグマリオン効果を活用する





上司から「やる気を出せ」と言われても、「じゃあ、がんばろう！」とは誰しも思えないもの。
でも、上司から「期待される」と、嬉しいものです。
なんとなく「がんばろう！」って思いますね。

今日は、「部下を期待する効果」、つまり「ピグマリオン効果」について考えてみましょう。


■　ピグマリオン効果とは

ピグマリオン効果とは、
他者からの期待を受けることで学習成績が向上したり、
仕事での成果が上がったりする心理効果のこと。
「教師期待効果」とか「ローゼンタール効果」とも呼ばれ、
1963年〜1964年にかけて
アメリカの教育心理学者ロバート・ローゼンタールとフォードが行った実験により誕生しました。

この「期待されると伸びる」という「ピグアリオン効果」を、
企業でのモチベーション・マネジメントに活かそうという動きがあります。

日本人は、人からどう見られているかを非常に気にする習性があるようで、
人の目に敏感に反応します。

なので、上司から部下に対し「期待していること」を示すことは効果的です。

部下に期待していることを伝えていますか？

TVドラマで「君には期待していないよ」といった場面を目にすることがあります。
こんな風に言われた部下は･･･。
やる気はダウン。
退職さえ考えるでしょう。

基本的に、部下は上司を選べませんから。

上司としては、部下たちに「期待していること」を都度伝えることが必要だと思います。

「君ならできる」「難しいかもしれないがチャレンジしてほしい」
「やってみて！うまくいくと思うよ」などなど。

部下の強み、特性を把握して、今の少し上をめざすことを期待する。

ぜひ、心から期待していることを部下に伝えてみませんか？

褒める文化のないときは？

褒めるカルチャーがないときの対応





組織内でマネジャーが部下を褒める、メンバー同士が褒め合う。
そんな風土は、チーム内のコミュニケーションが促進され、良い人間関係を構築し、
メンバーも自信をもって自発的に業務に当たるようになり、
イキイキと働きやすい職場になるでしょう。

ところが、いまだに「褒める文化」のない職場もあるようです。
研修を実施していると、同じ企業でも、部署、工場、支店によって、
褒める文化のないところもあるようです。

では、「褒める文化のない職場」で、マネジメントとしてどうしたらよいか。
考えてみました。


■　褒めるカルチャーがない場合の対応策

まず、これまで褒めたことのないマネジャーが部下を褒め始めると、
多くの部下は引きます。

また、おべっか、おべんちゃら、下心があるんじゃない？　と勘繰ります。

褒めたことのないマネジャーは、うまく誉め言葉が出ずに、
歯の浮いたような言葉になる場合もあるでしょう。

褒める文化のない職場では、いきなり褒めると不自然でかえってギクシャクするものです。
だから無理に褒める必要はありません。

まずは、感謝の言葉を伝えましょう。
心を込めて感謝する「ありがとう」と伝えることがスタートです。

次に相手の行動、発言をよく観察し、
相手の積極的な取り組みや発言、うまく言った行動、結果を目にしたら、
すぐにそのことを具体的に伝えましょう。

そのうえで、相手への期待を伝えたり、
自ら自己開示して相手が自己開示しやすい雰囲気を作りましょう。

これらも立派な「褒め行動」です。

慣れてきたら、相手を褒めるポイントがどんどん見つかるはずです。

マネジャー自らがこうした褒め行動を実践することで、
メンバーを信頼し、任せるという空気を醸成することから、
職場のカルチャーを変えることもできます。

職場のメンバーを集めて「褒める」ワークショップを行うことも効果的です。

マネジメントの上位者は「1つ叱ったら3つ褒める」など
自分なりのルールを決めたりすることも有効です。


■　簡単な褒め言葉「さしすせそ」

褒め言葉が見つからない場合は、「さしすせそ」で始まる言葉を使うことも
効果的です。

・さ…さすが！　最高！　
・し…しっかりやってるね。良く知ってるね。実力だね
・す…すごい！　すばらしい！　ステキ！　すごく努力したね！　
・せ…センスいいね！　成功したね！　成長したね！　
　　　説得力あるわ〜！　先見性あるね！
・そ…そうなんだ。　そうだったんだ。

　
■　「褒め」の注意点

相手を褒めるときは、次の点に注意しましょう。

・人と比べて褒めない
・さりげなく言う
・自分の意見も伝える
・多用しない
・具体的に褒める
・うそは言わない


■　参考　言ってはいけない言葉「たちつてと」

参考までに、言ってはいけない言葉を紹介します。

・た･･･たいしたことないね
・ち･･･ちがうんじゃない？
・つ･･･つまんないね
・て･･･適当にやっていいよ
・と･･･とんでもない

こんなことを言われたら、やる気がなくなるでしょう。
日頃、言ってませんか？


■　おわりに

職場に、褒めるカルチャーを創る。

まずは、マネジャー自ら、「ありがとう」を伝えましょう。
「さしすせそ」を効果的に使うこともいいですね。

ぜひ、褒める文化のある職場を創ってみませんか。
ワクワクしてきませんか？

部下を育てる

部下が育つ上司





4月の恒例人事異動、組織変更などから３か月以上経過しました。
新しい職場環境に、メンバーも慣れてきたことでしょう。

そんな中、部下育成はうまくいっていますか？
部下育成もマネジャーにとって、重要な役割です。
色々なタイプの部下がいますが、基本的な姿勢は同じでしょう。

部下にどう対応するか、考えてみましょう。


■　部下が育つ上司の４つの特徴

「部下が育つ上司」については様々な説がありますが、
今日は重要な４つのポイントを挙げます。

１．プロセスを評価する
部下の言動に対して、成果だけでなくプロセスも評価する。
プロセスに着目し、良い考え方、発言は認めて評価し、
良くない思考・言動は改めるように指導する。

こうした評価を繰り返すことによって、成果につながる考え方や行動が身につき、
部下の成長につながる。

２．言行一致である
「口先だけ」や「言行不一致」の上司に対し、部下は信頼感を失い、やる気も削がれる。
約束を守ることも信頼関係につながる。
約束が守れない時には、部下に誠実に向き合い、事情、背景、理由を明確に説明する。

３．感謝と謝罪ができる
感謝と謝罪は人間関係の基本である。
上司である前に、一人の社会人として役職や立場に関係なく感謝と謝罪ができる人に、
部下は信頼感を抱く。

４．部下と積極的にコミュニケーションとる
日頃からの部下への声掛けや、話を聴いて理解し受容することは信頼関係につながり、
心理的安全性も担保される。
部下の成長には、上司とのコミュニケーションを通じた学びや気づきが大きい。
仕事への意欲が高まり、高いパフォーマンスを発揮する。
また、部下の発言や行動の背景にある感情にも関心をもって接することも重要である。

･･･部下との信頼関係を築く基本的な態度といえますね。


■　部下育成によくある５つの失敗

一方、ありがちな失敗もあります。

１．簡単な仕事しか任せない
部下に簡単な仕事や責任の軽い仕事しか任せないようでは、部下の成長は期待できない。
個々のレベルに応じて、これまでよりも少し高いレベルの仕事を与え続けることも必要でしょう。

２．感情的・高圧的な態度をとる
感情的な態度や高圧的な接し方は、部下に恐怖感を与える。
部下は上司に言われたことしかやらなくなり、主体性が失われる要因になる。

いわゆる「パワハラ」と受け取られる可能性もあります。
また、結果的に、言いなりになるしかなくなり、主体性も失われるでしょう。

３．育成ではなく「指示」に留まっている
業務について逐一指示し、その通りに進めるように指導していると、
「指示待ち社員」になり、自発的な行動をしなくなる。
自発的に行動する部下を育てるには、仕事のやり方を自分で考えさせ、
主体的に動く機会を与える必要がある。
「部下に意見や考えを聴く」という言動も必要でしょう。

４．育成に目標や計画性がない
部下育成に目標や計画性がないと、育成は場当たり的になってしまう。
これでは部下は期待通りに成長しない。

育成目標や計画を立てないまま「部下が育たない…」と悩んでいるケースは
意外と多いといわれています。
大丈夫ですか？

５．信頼関係ができていない
信頼関係が構築されていないようでは、部下育成もうまくいかない。


■　おわりに

いかがでしたか？

ところで、
上記の「部下が育つ上司＋５つの失敗」から部下育成で
今後心掛けたいことはなんでしょう？

「部下が育つ喜び」感じていますか？

問題意識

問題意識、もってますか？




「問題意識を持とう」。
チームのためにも、部下自身のためにも、
こう指導することが多いのではないでしょうか。

私も、研修時、特に若手社員や新入社員に対して、
「問題意識」を持つことの重要性を説明しています。

今日はその「問題意識」について考えてみましょう。


■　問題意識とは

問題意識とは、
あることがらを問題として捉え、その問題に主体的に取り組もうとする心の持ち方を指します。

仕事をしているとき、様々な局面で「ここがうまくいっていないな」とか、
「もっと効率的なやり方があるんじゃないかな」と気づくことがあるでしょう。

その「気づき」こそが、問題意識です。

一方、現状に満足して「このままでいいんじゃない」、「何も変えるところはない」
と考える人もいます。

研修では、テーマについてグループ討議をし、
グループとしての考えをまとめ全体発表する場を設けています。
その際、その発表内容について、他グループからの質問や意見を尋ねます。
確認や質問をする参加者もいますが、「特にない」とまったく発言しない参加者もいます。
日頃から、問題意識を持っていないなあ、と感じます。

問題意識という小さな気づきが、個人やチームの成長の出発点になります。


■　問題意識の阻害要因

では、問題意識を持てない理由は何でしょう。

１．現状に満足している。
２．これまでの仕事のやり方に慣れている。
３．言われたこと以外は仕事ではないと思っている。
４．環境変化に気づかない。
５．不平不満を言うだけ。
６．今さら言っても始まらないと思っている。
７．仕事に目的を持てない。
８．目標がない
９．違うやり方を提案する雰囲気でない。
１０．問題の発見方法を知らない。

特に、周囲に問題意識のない先輩や同僚がいると、染まってしまう場合もあります。
職場自体が停滞している、といってもいいでしょう。


■　問題意識を高めるコツ

では、どのようにすれば「問題意識」が身につくのでしょう。
ポイントを挙げます。

１．現状に常に不満を持って改善策を考える。
２．現場をよく観察する癖をつける。
３．もっとうまいやり方はないかを考える。
４．これまでのやり方に疑問を持つ。
５．常識・暗黙のルールに疑問を持つ。
６．新聞、専門誌、ネットなどの情報や、他者、他社などの考え方、やり方を観察する。

また、好奇心や興味をもって、物事に当たることも必要でしょう。


■　おわりに


問題意識がメンバーに定着しているチームは、最強ですね。

経営環境が激変する中（いつも言ってますが）、
メンバーひとりひとりが問題意識をもって、業務を進めることが求められます。

あなたのチームには、問題意識が浸透していますか？

グレーハラスメント

昨今、様々なハラスメントが認定（？）、されています。





今、職場の３大ハラスメントと呼ばれるのは、
「パワーハラスメント（パワハラ）」、
「セクシュアルハラスメント（セクハラ）」、
「妊娠・出産に関するハラスメント（マタハラ）」
の３つ。

他にもイロイロありますね。
そこに加わるのが？

先日（７月７日）、ネットで毎日新聞の記事が紹介されていました。
「グレーハラスメント」です。

職場でのなにげない言動が、相手にとっては不快かも。
私たちにも経験あるかもしれません。
要注意です。


■　グレーハラスメントとは

「グレーハラスメント」とは、
ハラスメントとまでは言えないけれど、相手が不快感や戸惑いを覚える言動のこと。
そして、それを受けた人の４割強が退職を検討している、というのです。
あなどれないですね。


■　不快な言動「グレーハラスメント」の調査結果


調査は、東京の「KiteRa」が6月中旬に実施。
全国のビジネスパーソンを対象にインターネットアンケート形式で行われ、
18〜65歳の1196人が回答。 　

業務上や日常の職場で上司や部下、同僚による「不快な言動」の経験者は、5割を占めたようです。
主な項目は、以下の通り（複数回答）。

・ため息や舌打ち、挨拶を返さないなど、不機嫌な態度で接された　26.2％
・社内の飲み会や接待への参加を強制された　16.2％
・社外の飲み会や接待への参加を強制された　9.4%
・業務時間外のプライベートな付き合いへの参加を強制された　9.1%
・プライベートな質問をされ、回答を強要された　12.0％
・無視されたり仲間外れにされた　9.5%
・業務上必要な情報を意図的に共有されなかった　9/2%
・周囲に人がいる場所で叱られたり人格を否定するような発言をされた　13.2%
・過去の習慣や個人的な価値観・先入観に基づいた発言をされた　14.5％
・このような言動を受けたことがない　49.8％

･･･確かに、こうした言動に直面すると誰しも嫌な気分になります。
イロイロありますが、「受けたことがない」と言う人も50％近く。
つまり、感じる人と感じない人が混在しているという、今です。

この調査を見て思うのです。　
以前なら「なんか嫌な感じ」と思っても、「しかたないよなあ…」と諦めたり、
黙認したりしていましたね。
それが、今やハラスメント対象となる、そんな時代です。


■　グレーハラスメントで退職検討

記事には、
「こうした不快な言動を受けたことが原因で『退職を検討した』割合が、なんと「45・8％」も。
転職が普通のこととなっている昨今、すぐに退職をイメージする人が増えているのですねえ。

記事は更に深堀りしています。

■　退職検討につながった他者の不快な言動とは


・「無視、仲間外れ」で、退職検討は経験者の7割。
・「社外の飲み会や接待への参加強制」も、7割近くが退職検討。


■　何気ない一言が、相手を不快にさせ退職につながるかも

気づかないうちに、相手、特に部下を追い込んでいるかもしれません。
記事には、「グレーンゾーン」抑制の社内規定を制定するように指摘しています。

なんでもかんでも規則規則でがんじがらめ。
でも、企業としては明確に規則化することで統治できる、ということかもしれません。

自分の言動で、部下、後輩が「退職したい！」と感じているかもしれない･･･。
自覚、反省することが必要かもしれません。