新人が言われて嬉しかった言葉

嬉しい言葉がけ




新入社員が入社して一か月が経とうとしています。
そろそろ慣れてきたころでしょうか。
いやいや、まだまだ新入社員研修の真っただ中かもしれません。
もしかして、ＧＷW明けに配属があるかもしれません。

一方、最近の新人教育には、頭を痛める方もおられるかもいるでしょう。
新人は上司や先輩の一言で、一喜一憂することもあります。
そこで、新人が上司や先輩から言われて嬉しかったことをご紹介します。
netにもイロイロ出ていますヨ。

■　上司や先輩からのうれしかった一言

１．がんばってるね・よくがっばったよ
自分のガンバリを観てくれていることは、すごく嬉しいものです。
結果がうまくいかなかったとしても、ガンバリを認めてくれていることはありがたいです。

２．ありがとう
「ありがとう」は何気ない言葉ですが、上司や先輩から言われると嬉しいものです。
中堅社員にとっても、言われて嬉しい言葉の上位に入ってくる言葉です。

３．助かったよ・助かってるよ
不慣れな新入社員であっても、自分がチームに何らかの貢献ができていることを
実感することは嬉しいものです、

４．頼りにしてるよ・期待しているよ
いずれも、自分の存在を認めてくれる言葉です。
それなら、がんばろうと張り切れるものです。

５．何かあったら責任とるから
この言葉、いつでも、どこでも、言えるでしょうか？
部下に全幅の信頼を寄せ、その結果については自分が責任を取る。
責任を取る覚悟の上司には、誰しもついて行こうと思うものです。

●その他
・見てるよ
・君が必要だ
・私は昔もそうだったよ
・成長したね


■　おわりに

いずれにせよ、上司や先輩からの一言は、新入社員に大きな影響があります。
あなたの一言で、新人のモチベーションは上下し、
かつ退社への引き金になるかもし・・・。

雑談力を鍛えよう

いまこそ雑談でより良い関係づくりを




新入社員の配属をはじめ、人事異動で他部署に行ったり、
新しい同僚、部下が配属されたりと
何かと人の異動の多い4月です。

そんな新しい職場環境では、誰しも緊張するものです。
さらに、コロナ禍の今では、
リモートワークも浸透していて、対面でのコミュニケーションもままならない。

先日もアップしましたが、
リモートワークでの若手社員はコミュニケーション不足を心配しています。

そんなコミュニケーションがままならない職場環境において、
リーダーとしては率先して「雑談」をすることをお勧めします。

このブログでも何度もアップしています。
それほど、コミュニケション促進や人間関係構築に雑談は有効なのです。


■「雑談力」とは

日頃から職場関係者と２〜３分程度、世間話やたわいもない話を交わすこと。
昨今、職場内での意思疎通不足が問題になっていることに加え、
コロナ禍で対面での仕事が縮小している中、
コミュニケーション不足を解消するためには雑談が必要なのです。

対面でも、リモートワークにおいても、誰とでも楽しく雑談ができて、
その場の雰囲気や職場の雰囲気を和らげることができる人は
「雑談力」のある人といえます。

ところで「雑談力」のある人とは、饒舌な人、話術が巧みな人とは限りません。
逆に、無口な人、口下手な人でも、
その人と話しているとなんだか楽しい、と人が集まってくる人は
「雑談力」のある人でしょう。

雑談の中から、その人の人となりがわかって共感できたり、
自分のことをわかってもらい信頼関係が築かれたり、
ひいてはチームワークを強めるという効果もあります。
ということで、今「雑談力」が注目されています。

良いコミュニケーションを図るためには仕事の話ばかりでなく、
雑談が必要なのです。


■　雑談のポイント

１．雑談は「中身がないこと」に意味がある
ビジネスシーンでは、仕事に関係のある話だけでなく、
ビジネスには関係のない話、つまり雑談（中身のない話）で盛り上ることがあります。
中身のない雑談をするからこそ、相手との緊張感がほぐされます。
商談の場面でも、雑談後には話がスムーズに運べることもあるでしょう。

２．雑談にオチや結論は必要ない
雑談では、話を締めくくろう、結論を出そう、
オチを言おうと思わなくてもいいのです。
話が途中であっても、スパッと打ち切ってもいいのです。
特に職場では、就業時間中でも休憩中でも、
数分雑談したら話を打ち切って仕事に戻ることが求められます。
いつまでもダラダラ話し続けることはＮＧです。
１〜2分程度たったら、
「長くなっちゃったね。さあ、仕事仕事！」と笑顔で言って
自分の仕事に戻れば、問題はないでしょう。

営業の場でも、顧客と雑談のあと
「それでは、本題の〜〜の件に入りましょうか」などと
急に仕事の話に入ります。
雑談にはオチや結論は、必要ないのです。


■「雑談力」を高めるポイント

１．「挨拶＋α」から
挨拶は雑談を進めるための絶好のきっかけ。
「おはようございます」だけでなく、プラスαのネタを続けよう。
たとえば「最近、風邪がはやっているようですね」などとひと言加えると、
「うちの子供も風邪ひいちゃって学校を休んでいます」など、
相手の言葉が返ってくる。
こんなやりとりがあるだけで、気持ちが打ち解けたり、話が続いたりする。

２．ごく短い会話から始める
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。
ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
その場を立ち去ることはOK。
「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて去る。
まずは短い会話を重ねて、話しやすい雰囲気を作ることがスタート。

３．天気や暦の話から始める
「天気」や「暦」は相手を選ばず、いくらでも展開できる。
他にも、仕込むネタとして、新聞やニュース番組から旬の情報を収集しよう。

４．自分の話を控えて、相手の話を聞き出す
雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも、
間が持てる人や話を聞いてほしくなる人といえる。
しっかり耳を傾け、あいづちを打とう。

５．相手の意見を否定しない
相手の言ったことに対し「いや」「しかし」と頭から否定したり、
反対意見で切り換えしたりするのはＮＧ。
これらの言葉を口に出した瞬間に、その場の雰囲気を壊しかねない。
雑談のコツは、たとえ興味のない話題であっても、
自分の好き嫌いとは別の次元で、相手の話の中から良さを見つける努力をすること。
それが雑談の話題を増やし、良好な人間関係を築くための第一歩。


■　職場での雑談のメリット

・雰囲気のよい職場になり、チームワークも良くなる。
・アイデアが出やすくなる。
・ミーティングなど会議の場の空気がやわらぐ。


■　雑談は、訓練すれば誰でもうまくなる
上記のコツを踏まえて、一言の声かけや挨拶からはじめ、それを続ける。
慣れてきたら、話を膨らませる。
新聞ネタ、週刊誌ネタもいいかもしれません。
これらを意識することによって、訓練となり、雑談力が高まるでしょう。


■　おわりに

雑談力を再確認してみました。
（ちょいと長くなってしまいましたが・・・）

ぜひ上司のあなたから、率先してなにげない、たわいもない雑談をして、
メンバーとの距離を縮めてみませんか？
なにげない雑談の中から、貴重な情報を得られること、ありますよ！

距離感

ほどよい距離感




コロナ禍が続き、他者と対面する機会が減っています。
それは、相手、あるいはメンバーたちとの距離感が遠くなっている、
ともいえるでしょう。

距離感とは、
心理的な距離で、相手に対して心の差やへだたりがあると思う気持ち。

ビジネスシーンにおいても、人間関係に影響を与えるのが距離感です。

「アドラーに学ぶ職場のコミュニケーションの心理学」2015小倉広著　日経ＢＰ
では次のような記述があります。

「（職場の）良好なコミュニケーションの鍵は距離感である」
プライベートでもビジネスシーンでも、
人間関係における「ほどよい距離感」は大切です。

そこで、今日はビジネスシーンでの距離感について考えてみましょう。


■　距離感が近すぎるケース

職場での相手との距離感が近すぎると、様々な弊害がでてきます。

例えば、自分の意見や思いを押し付けたり、世話を焼き過ぎたり、
プライベートに深く踏み込んでしまったり。

また、過度な期待をすることも距離感が近すぎるケースといえます。
よくあるのが、上司への過度な期待です。
「上司は自分のことをわかっているはず」
「上司は部下の仕事内容をすべて知っているはず」など。
冷静かつ客観的に考えてみると、
上司が部下一人一人のすべてをわかっていることはありません。
相手に過度に期待をしないこともポイントです。


■　距離感が遠すぎるケース

距離感が遠い場合、相手に無関心だったり、
相手を寄せ付けない態度をとることがあります。

また、メンバーに全く興味を持たず、受け容れることもせず、
黙々と自分だけの仕事をこなすという一匹狼など、自ら孤立している人もいます。
距離感が遠すぎると、味気ない人間関係になったり、ギスギスした職場になります。

距離感は、近すぎても遠すぎてもうまくいきません。


■　自分の距離感タイプを知る

職場のコミュニケーション、
つまり人間関係で一番難しいのは距離感をつかむこと。

距離が近すぎれば自分の領域が侵害されますので息苦しくなり、
つぶされるような状況に置かれることもあるでしょう。

かたや距離が遠すぎると疎外され孤立していると感じてしまいます。

近すぎても遠すぎても、うまくいきません。
もちろん「近い」「遠い」を感じる距離は、人によって各々違うので、余計難しい。
ウェットな付き合いを好む人もいれば、ドライな付き合いを好む人もいます。
そこで、自分の持っている距離感を確認してみましょう。

１．「共同体タイプ」か「一匹狼タイプ」か
簡単な見分け方をご紹介します。

●「共同体」タイプ
「仕事上のおつきあいも含め、
みんなで仲良く円滑なコミュニケーションは人間関係の基本！」と考えている。
飲みに行ったり遊びに行ったり プライベートもオープンに、
近しくつきあいたいタイプ。

●「一匹オオカミ」タイプ
「誘われるのはうれしいけど、
プライベートの時間まで浸食されるのはイヤ！」と考えている。
仕事上のつきあいとプライベートは一線を画してつきあいたいタイプ。

自分が他者との間に保っている距離にはどんな意味があるのか、
その距離感がどんなメリットやデメリットをもたらすのかを整理しておくと、
自分のクセがわかりやすくなります。

たとえば、人と距離を置かず親密な関係性を好む「共同体タイプ」は、
その関係性からもたらされる心情的な温かさやつながり感、豊富な情報など、
自分一人だけでは持ちえない様々な恩恵に預かっているはずです。

その反面、その関係性を維持するコスト（心的エネルギーや時間的拘束）が
負担になることもあるでしょう。

逆に、人と距離を置きがちな「一匹狼タイプ」は、
人間関係からもたらされる情報やつながりが少ない代わりに、
人を遠ざけることで「守っている何か」があるのかもしれません。
たとえば、独り静かで仕事に集中する時間、客観性を保つことなど、
人と距離を置くことで得られるメリットはあるはずです。


■　ほどよい距離感の作り方

「ほどよい距離感」がなかなか見つからないときは、
どのような対処法をとればいいでしょうか？

１．距離感を近づけるコツ
「いろいろ努力するけど人の輪の中になかなか踏み込めない。
もっとみんなとの距離を縮めたいのに･･･」
そんな悩みをもつ人は、自分の考えていること、自分の普段の生活のことなど、
自分に関する話題を、距離を縮めたい相手に伝えます。
つまり「自己開示」をするということです。
自分のことを相手に伝えるようにすると、
返報性の法則（相手から与えられたことと同じことを返す）で、
相手はあなたに同じことを伝えるようになることが多いもの。
そして、距離は縮まっていきます。

２．距離感を置くコツ
「楽しくてつきあっている仲間たち。で
も、負担に感じるときもがある。少し距離を置きたい・・・」
楽しいはずの人間関係でも、コミュニケーションに費やす時間やエネルギーが
知らないうちにストレスになることがあります。
自分一人の時間（すき間）を作ってストレス感を緩和することもときには必要です。
そんな時は、仲間からのお誘いを上手に断る術を身につけておくと、
つきあい方も楽になるかもしれません。


■　おわりに

あなたの距離感はどうでしょう？

上記のように考えていくと、私自身は子供の頃から距離感は遠いタイプでした。
だから、「何を考えているのかわからない」なんて言われることもありました。
大人になってからもより強くなり、女性同士で群れることはありませんでした。
この癖は、実は私にとってとてもありがたく、
人間関係のストレスをほとんど感じませんでした。
今もですが・・・。いいか悪いか？？？

さて。
ビジネスシーンでは、ほどよい距離感を保つことを意識すると、
よい関係作りにつながります。

近すぎず（押付け・入り込む・感情的・期待しすぎ）、
遠すぎない（遠慮・心を閉す・無反応・疎外）関係を
意識してみてはいかがでしょうか？

期待して伸ばす「ピグマリオン効果」

人は期待されると伸びる

コロナ禍が続き、部内のコミュニケーションの機会が減っている
と嘆く上司や部下の方、多いようです。

確かに、顔を合わせる機会が減れば、
コミュニケーションの機会も減少します。

一方、この状況を逆手にとり、
リモートを利用して「1on1ミーティング」のように
個人面談を意識的に実践している上司もおられるようです。

まさに、ピンチはチャンス！ですね。

いずれにしても、2年以上にわたる通常ではないこの事態、
部下育成もままならないという声もあります。

とはいえどんな状況であっても、
部下のモチベーションをあげることも上司の役割の一つです。

そこで、上司として意識したいのが「ピグマリオン・マネジメント」です。
このブログで、何度も紹介しています。
忘れていませんか？
ということで、おさらいです。


■　ピグマリオン効果とは

上司や周りの人から「期待されているなあ」と実感したとき、
その期待に応えたいとがんばれるものです。
期待されていると思えると、なんだか嬉しくもなります。

逆に「自分は期待されていない」と感じると・・・
やる気をなくし、希望もなくなるものです。

上司や周囲から期待されることの効果は「ピグマリオン効果」
として知られています。


ピグマリオン効果とは（Wikipediaによると）
1964年、米国の心理学者ロバート・ローゼンタールが
小学校の実験で実証した理論で、
「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」
というもの。

ピグマリオンという名称は、
ギリシャ神話の
「ピュグマリオン王の恋焦がれた女性の彫像が、
その願いに応えたアプロディテ神の力で人間化した」
という伝説に由来するそうです。


ローゼンタール博士の実験をかいつまんでいうと。

何の裏付けもないのに、
「この生徒たちは知能が高いからこれからグングン伸びる」
と信じ込まされた教師が、その生徒たちに対し期待を込めて指導したところ、
その生徒たちの成績が実際に伸びた。

つまり、教師から期待されることで生徒の成績が伸びることから、
「人は期待されると伸びる」という結論に達したのです。

なお、その後の研究で、
「伸びる」とされた生徒と、そうではない生徒に対する教師の態度にも
違いがあったようです。
「この生徒は伸びる」という前提があると、
対応の仕方も変わるものなのですね。

このピグマリオン効果を、
職場のマネジメントに生かすのが、
「ピグマリオン・マネジメント」です。


■　ピグマリオン・マネジメント

榎本博明著「ビジネス心理学100本ノック」
からの引用です。
･･･この本、参考になるホントいい本ですよ。

ハーバード・ビジネススクール教授の
J・スターリング・リビングストンが提唱しました。

マネジャーの期待が、部下や部署のパフォーマンスに影響を与える、
ピグマリオン効果による動機づけの方法。

１．マネジャーが部下に何を期待し、また部下をどう扱うかによって、
　　部下の業績と将来の昇進がほとんど決まってしまう。
２．優れたマネジャーは、「自分は高い業績を達成できる」
　　という期待感を部下に抱かせる能力を持っている。
３．無能なマネジャーは、このような期待感を与えることができず、
　　その結果、部下の生産性も向上しない。
４．部下は部下で、自分に期待されていることしか行おうとしない傾向が強い。

加えて、榎本氏は
「初年度に会社から期待されたことと5年後の昇進との相関は0.72となり、
両者の間に非常に強い関係があることを見出した研究もある」
とし

「モチベーション・マネジメントとしては、
上司が部下に対して期待の視線を投げかけ、
期待していることが伝わるような声掛けを心掛けることが大切」
と、結んでいます。


■　おわりに

そもそも、あなたは、部下に期待をしていますか？
･･･もし、期待していないというなら･･･？？？
ちょっと心配です。

期待していることを態度で示したり、
言葉で伝えていますか？

私の経験では、
「たとえその部下の現状の働き方に不満を感じていたとしても、
努力すれば必ず伸びると期待をもって接することで、
その部下の成長が実現する」こと
実感しています。

コロナ禍で直接接する機会が少なくなっている今こそ、
部下たちに期待を持って接してみませんか。

彼らは、あなたの期待を嬉しく思い、
その期待に応えたい、と努力をするでしょう。

「期待されても困る」という部下もいるものですが、
それでも内心は嬉しいもの、
と思いますよ。

なお、「期待しすぎ」、「過度な期待」は禁物です。
部下を追い込んでしまう可能性があります。

何事もほどほどに、かつ「人を見て法を説け」でもありますから。

ハロー効果

ハロー効果「東大出身、京大出身と聞くと･･･」





先日、
お世話になっているクライアント企業さんの
研修担当者が人事異動したというお話をいただきました。

新しい研修担当者さんは、
東大出身で、某大企業からの転職組という情報も入ってきました。

すると「ああ、東大か」、「ああ、あの大企業出身か」、
ならば優秀なんだろうねと、仲間と話したものでした。

･･･実際はどうかな？なんて思いながらも、ちょっと身構えた私です。

ことほどさように、高学歴だとか、大企業だとかを耳にすると、
私たちはそれだけで「優秀」、「切れ者」、「将来有望」
なんて思ってしまいます。

現実的には、そうでもない場合も多いのですが。

これを「ハロー効果」といいます。


■　ハロー効果

米国の心理学者「エドワード・ソーンダイク」が名づけた造語で、
心理的効果の一つ。

ある対象を評価する時に顕著な特徴に引きずられて
他の特徴についての評価が歪められる現象のこと。

認知バイアスの一種である。

ハローとは、
「後光が差す」と言う時の後光、聖像の光背や光輪のことで、
後光効果、光背効果とも呼ばれる。

ハロー効果が起きるのは、
原始的な時代には物事を即断することが生存に有利であり、
それが遺伝的に受け継がれているためと考えられている。

「あばたもえくぼ」、「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」ということわざも、
この効果を表している。

・・・確かに、アルアルですね。

たとえば有名人やタレントが出演するＣＭや広告は、
その商品やサービスを実際に使ったりしたことがないにもかかわらず、
良いイメージを与える。
それによって購入意欲が刺激される。

一方、ＣＭに起用されたタレントが不祥事を起こしたりすると、
商品自体に何の不満も覚えていなかったにもかかわらず
購入意欲が削がれたりする。
商品や企業のイメージを損なう、とも言われています。

･･･これ、私もありました。
最近。
超有名女性さんがとある化粧品のＣＭに出ていました。
私は「ああ、この人が使っているなら」と、
高額でしたがついつい購入。

効果のほどは？　まだわかりません。

困っているとついつい手を出してしまいますね。

ちなみに、その後、まったくこのＣＭは放映されていない様子ですが、
どうなん？


■　ビジネスシーンでは

ハロー効果には、ポジティブ・ハロー効果とネガティブ・ハロー効果とがある。

ビジネスシーンでの「ポジティブ・ハロー効果」は、
評価者が人材を評価する際に、ある特定の評価が高いと感じた場合に、
別の項目も高くしてしまう現象である。

また、ネガティブハロー効果は、評価者が人材を評価する際に、
ある特定の評価が高いと感じた場合に、別の評価を低くしてしまうという現象である。

＜ポジティブ・ハロー効果の例＞
・Ａさんが難関大学を卒業していたり、スポーツに優れていたりということは、
　ビジネスパーソンとして優れているかどうかは本来関係のないことであるが、
　実際に確認などをせずに、Ａさんを優れたビジネスパーソンであると評価する。

・英語ができることと仕事ができることは本来、関係のないことであるが、
　実際に確認などをせずに、英語のできる人を優れたビジネスパーソンであると
　評価する 。

･･･これらも、アルアルですね。


■　おわりに

企業では、
「評価者訓練＝人事評価をする側の人を対象に評価の仕方を身につける訓練」で、
この「ハロー効果」についても注意されています。

ひとつの特徴だけに引きずられないことがポイントですね。

わかっているけれど、やはり「高学歴、難関大学卒」、
「大企業出身」、「官僚出身」などを耳にすると、
つい評価や期待は高くなってしまいますね。

政治家先生をはじめ、ＴＶコメンテーター、タレントさんたちも、
経歴が紹介され、それでついつい判断していまいがちです。

さらに最近では、「東大生・東大卒」などの出身者がメインの番組もあります。

時代は変わっても、ハロー効果とは、存在し続けるものなのかもしれません。
その「ものさし」は変遷していくでしょうが・・・。

いずれにしても、評価者としてはその人の本来の姿、実力に注目すべきです。

今のあなた、周りの人に対し「ハロー効果」で判断、対応していませんか？

じゃあ逆に、自分のハロー効果を高めるためにはどうする？

名馬に癖あり

仕事ができても扱いにくい人
･･･「名馬に癖あり」





先日、とある研修に参加したとき、
自己紹介の場面から「優秀だなあ」と思える人がいました。

質問するわ、グループ討議は仕切るわ、堂々と発表するわ・・・。
でも、そのうちに、なんだか扱いにくいなあ、
と感じる私がいました。

そこで、思い出したのが「名馬に癖あり」ということわざ。


■「名馬に癖あり」とは？

【読み】めいばにくせあり
【意味】名馬として知られる馬は癇が強かったりして、
　　　　普通の馬にはない癖を持っている。

　　　　馬に限らず人間も、非凡な才能を持つ人には、
　　　　常人にはない強い個性があり、
　　　　ただ従順で扱いやすいということはない。


確かに、
自己主張が強い、正義感が強い、場の雰囲気を乱すような言動がある、
筋の通らないことに反論する、どんな相手でも歯向かう、
反抗的、協調性がない、言い負かす･･･。
そんな人、どこの職場にもいるものです。

扱いにくいなあ、困ったなあ、あいつに合った職場ないかなあ･･･
と思っている上司、いるでしょう。

とはいえ、
上司たるもの、そういった癖のある名馬、
つまり癖のある優秀な人も育てていかなければなりません。

そのポイントは、その人の「味方」になることだと考えます。

■　扱いにくい部下の味方になる

＜考え方＞
・上司として、部下に対し要求や叱責は厳しくとも、
　根底には部下の成長を願う気持ちがあること。
・常に部下に温かい関心を注ぎ、組織にとって大切な存在であると伝えること。

親身になって話を聴いたり、時には叱ったり（怒るのでなく）、
将来のことやキャリア開発などをじっくり話し合ったりする。
もちろん良い点はしっかり評価することも大事です。

親身になってくれるかどうか、自分のことを気にかけてくれているかどうか。
これらは癖のある優秀な部下の、育成の土台です。
もちろん、他の部下に対しても、ですが。


■　おわりに

もし、扱いにくい部下や取引先の人に出会ったら、
「ああ、名馬に癖あり、だなあ」と意識してみましょう。

意識するだけで、客観的に対応できるようになります。

そして、その癖の強い人に対して、
自分はどんな対応をしたらいいのか、も考えてみましょう。

癖のある部下を育てるって、上司の醍醐味でもあります。

ちなみに同義語に「名馬に難あり」という言い方もありまが、
私的には、「癖あり」の方が気に入っています。
「難あり」では、「弱点」そのものという印象を受けるので、
前向きにとらえたいので「癖あり」がいいです。

なお、
「平凡でおとなしいような人にはすぐれた働きはできないことのたとえ」
ともされていますが、いかがでしょう？

さあ、あなたの周りの「名馬に癖あり」の人に、どう対応していきますか？

部下の強み

部下たちの強み、言えますか？　すぐに・・・





他人の良くない点ばかりに気づく。
他人の悪いところがすぐに目につく。

それが、人間のようです。


良くないこと、悪いこと、警戒すべきことに気づく、
というのが人間の本能のようですから。


しかし、今や「承認時代」･･･言い過ぎ？

他者の良い点を認め、受け容れ、伝える、
そんなことが、必要とされている時代です。


では、自分の部下に対してはどうでしょう？

あなたは、今すぐ、部下たちの強み、言えますか？
それも、スラスラと・・・？

先日、ある研修で受講者に考えてもらったところ、
すぐに出てくる人、そうでない人、さまざまでした。

これは、日ごろから、
部下をどのように見ているか、
あるいは観ているかによりますね。

肯定的にみているか、否定的にみているか？？

上司から肯定的に見られている部下は、幸せです。

そして、上司が自分のことを肯定的にとらえてくれている
ということを必ず感じ取っていて、
モチベーションも挑戦意欲も高いはずです。

では、否定的に見られている部下は？
やる気もなくなるでしょうね。
イエスマンになるかもしれません。


さあ、あなたは、あなたの部下たちの強みを言えますか？
ちょっと、考えてメモしてみませんか？

業務面と態度・姿勢面でとらえてみましょう。

■　業務面なら
�@　仕事がとにかく速い
�A　ミスをほとんどしない
�B　アイデアをポンポン出せる
�C　期限を必ず守る
�D　後輩を育成する力が高い
�E　何事にも効率がいい。
�F　品質が高い
�G　プレゼンがうまい
�H　資料がわかりやすい
�I　他部署との調整能力が高い
などなど･･･


■　態度・姿勢面なら
�@　いつも元気で明るい
�A　いつも前向き
�B　真面目にとりくんでいる
�C　責任感が強い
�D　礼儀ただしい
�E　モチベーションが高い
�F　挑戦意欲が旺盛
�G　向上心が高い
�H　ルールを守る
�I　無遅刻無欠席
などなど･･･

部下の強みが出てきたら、部下に伝えてみませんか？
部下のやる気にスイッチが入るでしょう！


おっと、
部下の強みが全然思い浮かばない、という人は。

たぶん、日ごろから部下たちを肯定的に見ていないのでは？
もっというと、部下たちを否定的に見ているかもしれません。

否定的に見られている部下たちは・・・
あなたのことをどう感じているでしょう？

業績も大事だけれど、関係構築も重要

組織の成功循環モデル




いまでに世界的に、コロナ感染が拡大状況で大変。

とはいえ、企業としてはやはり業績の維持、向上が第一義です。

どんな状況であっても、どのような職場であっても
業績、つまり結果、成果が求められていることは当然です。

一方、
コロナ禍で、対面で仕事をする機会が少なくなっている職場も多く、
メンバー間にギスギス感や不機嫌感が漂い始めているという声を耳にします。

そうした状況下、
リーダーにとって参考になるモデルフレームをご紹介したいと思います。


■　組織の成功循環モデル


「組織の成功循環モデル」は、
マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した、
組織を成功に導く活性化するモデルです。
有名なモデルで、ご存知の方も多いのではないでしょうか。


組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質による「グッドサイクル（好循環）」と
「バッドサイクル（悪循環）」があると指摘しています。
グッドサイクルを促進することで、組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質とは

１．関係の質
メンバー同士の人間関係
例：人間関係がうまくいっている。信頼関係がある。押しつけられない関係。
　　オープンにコミュニケーションができる。垣根がない。

２．思考の質
メンバーの考え方や思い
例：前向き。積極的。自律的に考える。

３．行動の質
メンバーの仕事の仕方や行動
例：積極的に行動する。効果的な行動をとる。工夫や改善を自主的に行う。

４．結果の質
業績、目標
例：組織目標の達成。高い成果や業績が生み出される。

この「4つの質」の回し方よって
「バッドサイクル」にも「グッドサイクル」になります。


■　バッドサイクル

バッドサイクルは、
「結果の質」つまり目先の数字や業績を向上させることが第一義で、
それだけを目標にして始める。

成果が上がっている好調時はいいが、
なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下するようになると、
「関係の質」が低下する。
すなわち、組織に対立が生じ、押し付けやパワハラめいた指示・命令が
横行するようになる。

すると「思考の質」が低下する。
すなわちメンバーは考えることをやめ、受け身になってしまい、
仕事がつまらないと感じるようになる。

すると「行動の質」が低下する。
すなわち、受け身的な考え方なので、当然自発的・積極的に行動しなくなる。

すると「結果の質」も低下するようになる。
すなわち、成果が上がらなくなり、さらに「結果の質」の低下を招く。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っている場合がよくあるといわれています。

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに、
「結果の質」だけを求めていると、
いくら努力しても組織として成果が上がりません。


■　グッドサイクル

グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始める。
「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、
一緒に考えることである。

ここから始めると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり、
「思考の質」が向上する。

仕事が面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、
「行動の質」が向上する。

その結果として「結果の質」の向上、
つまり業績が向上し、成果が得られ、信頼関係が高まり、
「関係の質」がさらに向上する。


「関係の質」の大切さを理解せずに「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に
陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。

メンバーに対して「結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
リーダーがやるべき大切な行動ではないでしょうか。


■　リーダーのためのグッドサイクルの回し方

１．部下たちを信用し、部下たちの意見や考えを尊重し、
　　一緒に考えるようにする。
２．すると部下たちは気づきや学び得て、仕事を面白いと感じるようになる。
３．すると部下たちは仕事が面白いと感じ、自分で考え行動するようになる。
４．結果的に部下たちは自主的、積極艇に前向きに仕事に取り組み、
　　良い結果につながる。

この流れで結果が出たことに部下はさらに喜びを感じ、
上司への信頼度が向上します。


■　おわりに

リーダー研修などで、この「組織の成功循環モデル」のグッドサイクルを説明すると、
最初はほとんどの受講生が怪訝な顔をします。

それは、現実的に職場では「結果の質」の向上を最優先で考えることが
求められるからです。

それでも、「関係の質」に着目することを説明すると、
納得する受講者は多くいます。

チームがうまくいっていないと感じた場合や、
業績がなかなか上がらない場合は、
「関係の質」着目してもいいのではないでしょうか？

組織遂行力、低下していませんか？

組織遂行力をチェックする





今日も引き続き、セルフチェックです。

今日のテーマは「組織遂行力」です。


■　組織遂行力とは

組織のビジョンに向かって、
メンバー全員が一致協力して戦略を実行し、
成長し続ける力のこと。

組織遂行力がある組織は
ビジョンに向かってメンバーの足並みがそろっていますが、
組織遂行力のない組織は、
いくら個人としての能力が高く、
優秀なメンバーがたくさん揃っていたとしても
組織として最大限の成果は上げられません。

組織遂行力の強化には、メンバー個々の能力を高めるだけではなく、
組織として団結し全体の能力を高める必要があります。


■　組織遂行力低下チェック

組織遂行力が低下している組織には次のような特徴があります。
今の自分のチームに当てはまる項目にチェックをしてみましょう。

１．会議などで課題解決の納期を決めない傾向にある。
２．会社や組織で取り決められているルールが守られていない。
３．仕事の責任者が不明確である。もしくは決めない。
４．担当者からの経過報告がなく、全体の進捗を理解している人が不在である。
５．ひとつの課題を最後までやり遂げることなく、
　　次の課題に着手する傾向にある。
６．会社目標について、その背景や意義が説明されない。
７．現場の責任者は、上から出された組織目標を自分の腹に落すことがなく、
　　従って、メンバーにわかりやすく具体的な説明をしない。
８．組織目標の達成のための戦略、戦術、実行計画、確認の
　　サイクルが回っていない。
９．戦略が具体的でないため、仕組みではなく属人的なスキルに頼っている。
１０．組織目標を達成するために関係者同士で打ち合わせがない。
　　単に指示命令、連絡事項の伝達に終わる。
１１．目標が未達成になったとき、責任者が言い訳をする。
１２．リーダーやメンバーは、目標を達成できなくても仕方がないと思っている。
１３．組織の目標と個人の目標につながりがない。
１４．目標が未達になりそうなことが、期限ギリギリで判明する。
１５．業績数字に無頓着、無関心な人が多い
１６．成功事例に興味がなく、共有化もしない。
　　　成功事例をわかりやすくメンバーに伝える人がいない。
１７．朝のモチベーションが全体的に低い。特に月曜日、疲れている人が目立つ。


■　結果検証

結果はいかがでしたか？
チェックした項目から、次の質問についてかんがえてみましょう。
・自職場の組織遂行力が低下している原因は何だと思いますか？
・解決策として考えられることは何でしょう？
・それを実行しますか？　いつから？


■　おわりに

解決策については、できることから、ぜひ実施してみてください。

メンバー全員でチェックしてみて、
全員と話し合ってもいいですね。

コロナ禍、組織目標を達成することも容易ではない組織もありますが、
組織遂行力という観点で確認し、
目標達成とメンバーの満足度向上のために動いてみませんか？

メンバー全員が、この職場で働けてよかった！と思えるように･･･

強い職場とは？

今、強い職場ですか？






夏休み明けの2日目です。
「夏休みボケ」なんていう人もいるかも。
私自身、連休明けは、どうしてもエンジンがかからなかったことを
記憶しています。トホホ･･･

ところで、コロナ禍が続き、
職場環境やチームワークの取り方が変化してきていますね。

そこで、
「強い職場」として考えられる項目について、
簡単なセルフチェックをご紹介します。

参考文献は、
「リーダーのためのファシリテーションスキル」谷益美著
2014年　すばる社

コロナ禍で職場環境も変わっていますので、
ちょいと今風にアレンジしています。


■「強い職場を作る１２の質問リスト」です。

このリストのそもそもの出所は
有名なマーカス・バッキンガム氏共著
「まず、ルールを破れ　優れたマネジャーはここが違う」
（日本経済新聞社）だそうです。

その本の中で紹介されているのが、
「米国最大手の調査会社ギャラップ社が25年をかけて編み出した、
強い職場を作るためのリスト」。

ご興味がある方は、お手に取ってみてはいかが？

では、質問です。
何度もいいますが、
コロナ禍で職場環境も変わっており、今風にアップデートしています。


「次の12の質問に、みなさんのチームメンバー（部下）は、
YESとNOのどちらの答えを返すと思いますか？」

Ｑ１　仕事上や職場内で自分が何をすべきかなど、
　　　上司やチームから要求されていること、
　　　期待されていることがかわっている
Ｑ２　自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具が
　　　そろっている（在宅勤務のPCやネット環境いかがでしょう？）
Ｑ３　毎日、精一杯仕事に取り組めるような機会に恵まれている
Ｑ４　最近一週間で、（夏休みだったので8月に入って）
　　　仕事の過程や結果を認められることや、
　　　成果をほめられたりしたことがある
Ｑ５　上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認め、
　　　尊重して接してくれている
Ｑ６　仕事上（職場内外）で自分の成長を後押ししてくれている人が
　　　一人以上いる
Ｑ７　仕事上で自分の意見が尊重されている
Ｑ８　会社や職場のビジョンやミッション、価値、目的を踏まえ
　　　自分の仕事は重要だと感じられる
Ｑ９　仕事仲間は責任を持って精一杯クオリティの高い仕事をしている
Ｑ１０　仕事仲間の中には最高の友達がいる
Ｑ１１　最近半年で、自分の進歩や成長について
　　　　誰かと話し合ったことがある
Ｑ１２　仕事の上で学習したり、
　　　　自分を成長させる機会を与えられたことが多々ある


■　解説

もう、おわかりのように、これらのリストを総合すると、
「強い職場」とは自分の部下たちが、
以下のように思っているかどうか、ということです。

部下たちは･･･
自分の役割や上司から要求されていることを明確に理解していて、
職場目標を達成するための材料や機材などが整っていて、
日々ワクワクするような職場であって、
上司や仲間から認められたりほめられたりされていて、
自分の成長が実感でき、また周りにそれを後押しする人がいて
自分は組織にとって重要な存在であることが理解できていて、
同僚たちも高い意識で仕事に取り組んでいて、
キャリアや成長について話し合える場がある・・
と、思っている、かどうか？

ちなみに、本書には次のような解説があります。

「このリストの特徴は、最初のほうの質問ほど重要度が高い」
ということ。
「もしＱ１にＹＥＳと答えられないメンバーがいたとしたら、
その人は会社で一体何をしているのか、ということになる」

確かに・・・

そして
「このリストのＹＥＳの数とビジネスの成果は比例する
という結果も出ている。
最初の質問から一つずつ『ＹＥＳ』とメンバー全員が答えられる状況を
整えていくことでチーム力向上が期待できる」
とのことです。

納得。


■　おわりに

どれもこれも、チームワークには必要なコトばかりです。

さあ、
部下たちはどう感じているでしょう？

大体あてはまるなら、
あなたのチームは強くて魅力的なチーム
でしょうね。

もし、
できていないなぁと思うコトがあるとするなら、
ラッキーですね！
今日から
早速、手を打っていきましょう！

コロナ禍が続き、Withコロナという環境の中、
自分も、部下も、職場全体も、
イキイキと活気あふれて、かつ成果の出せる職場になると
いいですね！

ところで、「強い職場」なるにはどうしたらいいか？
その実践方法はこの書籍に記載されていますので、
ぜひ、ご購読あれ！

無視

やっぱり無視されるのはつらい




ご近所のドラッグストアでは、
いつもいつもスタッフさんが笑顔で応対してくれます。

品出しをしているときも、
「おはようございます」など明るくあいさつをしていただき、
なんだか嬉しい気持ちで買い物もできます。

イロイロなお店があるなかで、
不機嫌そう、不愛想なスタッフさんのいるところもあります。
きっと機嫌が悪くなるような原因、背景があるのでしょうね。

職場においても、明るい笑顔の同僚、部下、上司には
こちらも自然と笑顔で接するようになります。
笑顔は職場が明るくなる要因の一つです。

時と場合にもよりますが、
笑顔の対応はビジネスパーソンにとって、最低限のマナーといえるでしょう。

私が会社員時代、不機嫌を通り越して、無表情な先輩がいました。
こちらが笑顔で対応しても、表情は変わらず、
ビジネスライクな対応のみでした。
私に落ち度があるのか、と悩んだものです。

人間、生活する中で、他の人と接する機会は多く、
相手の対応しだいで嬉しくなったり、やる気が出たり、反省したり、
あるいは落ち込んでしまうこともシバシバあります。

人と人との対応については、「ストローク」という概念があり、紹介します。


■　ストロークとは　　

ストロークとは
「相手（あるいは自分）の存在や価値、あるいはその行動を“認めている”
ということを伝える、何らかの行動や働きかけ」。

ＴＡ（交流分析）で有名な心理学者「エリック・バーン博士」は
「人間はストロークを求め、得るために生きている」
という言葉を残しています。

確かに、他者との関わりって人生に不可欠ですよね。

ストロークには２つの種類があります。


■　肯定的（プラス）ストローク

「うなずく、認める、ほめる、励ます、感謝する」
など自分の存在や価値を、肯定的に受け入れてくれるストロークを
“肯定的（プラス）ストローク”といいます。
今の大谷翔平選手は、まさに肯定的ストローク満載ですね。


■　否定的（マイナス）ストローク

「叱る、注意する、とがめる」などの、
自分の存在や価値を、否定するようなストロークを
“否定的（マイナス）ストローク”といいます。
昨今のTV報道などで、
否定的ストロークオンパレードの場面では辟易しちゃいますね。

ただし、悪いことや間違ったことを、しっかりと教える過程では、
否定的ストロークも不可欠とされています。


■　ディスカウント

対人関係では２つのストロークのほかに、
「ディスカウント」という概念があります。

「ディスカウント」の意味は、まさに“値引き”です。
何を値引くかというと、“相手（自分）の存在、価値、
あるいはその行為”についての値引きです。
つまり、それらを、“軽視したり、無視したり、あるいは、全く否定したり、
排除したり、抹殺しようとするような
“見方、感じ方、態度、行動”などの心のメカニズムとその現れです。

「ディスカウント」は実は、職場などで起こりやすいと言われています。
学校でも。
特定人物にストロークを与えない行為です。

たとえば
・心理的行動：仲間はずれにする、噂話を流す、嘲笑する、目をそらす
・心理的言語：口をきかない、陰口を言う

ディスカウントは、「いじめ」にも通じます。

知らず知らずのうちに、
誰かに「ディスカウント」をしているかもしれません。

ディスカウントは、その対象人物を深く傷つけることになります。


■　おわりに

否定的ストロークばかりでは人間、疲弊してしまいますが、
ディスカウントはさらなるダメージをもたらします。

自分が常日頃取っている言動、行動、態度をふりかえってみませんか？
プラスかマイナスか、あるいはディスカウントか？

･･･リーダーならぜひとも「ディスカウント」だけはしないように…

成功体験

成功体験のメリット、デメリット

新入社員には成功体験そ！！




6月も半ば。

入社から2か月以上経過した新入社員。
もしかしたら新入社員の中には、
「もう辞めようかな」なんて考えている人もいることでしょう。

イロイロな理由で。


新入社員育成に必要なことは多々ありますが、
「成功体験」を積ませることもとても大事です。

成功体験を経験することのメリットはいくつもあります。


■　成功体験がもたらすメリット

１．楽しくなる
成功体験をすると、まずは素直に楽しくなります。
特に新入社員にとって、仕事を指示され、
失敗しながらもやり遂げることによって、
仕事をすること自体、楽しく思えるようになるでしょう。

２．満足感やモチベーションがあがる
同様に、仕事に対する満足感は高まり、
モチベーションをあげるきっかけにもなります。

３．自信がつく
成功体験の積み重ねることで、
仕事に自信が持てるようになります。

この「仕事にたいする自信を」は重要で、
今後の仕事をする土台となります。

４．挑戦意欲が高まる
当然、挑戦意欲も高まるでしょう。
もっと違う仕事を覚えたい、新しいことに挑戦したい
と思えるようになります。

５．余裕が持てる
成功体験を重ねると気持ちに余裕が出て、
冷静に取り組むことができるようになります。
焦ってミスをすることが防げるようになるでしょう。

このように、成功体験は、
モチベーションをあげたり、行動や成長、向上をもたらす
きっかけになります。

新入社員には、この「成功体験」を積み重ねることができるよう
指導することが大切ですね。

当然、上司や先輩からの承認の言葉も大切です。
ほめる、ねぎらう、感謝する、評価する、など、
タイミングよく承認しましょう。

一方で、成功体験の弊害も見逃せません。


■　成功体験がもたらす弊害

・成功体験に縛られる
・過信してしまう

人間、成功すると気持ちがよくなり、
それが重なると「その体験にしばられてしまう」ことも少なくありません。

たとえば、菅総理に関しての成功体験の弊害について、
2点取り挙げられていました。

・成功体験が裏目、「菅一存」で情報不足
政治ジャーナリストの後藤謙次氏がインタビューに応じています
（5月1日のこと）

かいつまんでいうと
「徒党を組まない成功体験があり、
一人で政治の荒波を乗り越えてきたから、
これまで側近やブレーンは要らなかった。
そのため情報不足である」
と指摘しています。

・緊急事態宣言の延長がウケてしまった
国際政治学者の三浦瑠麗氏は、
4月30日の「朝まで生テレビで」発言されていました。

「感染症的にするべきかどうかは別に、
宣言延長をすればすれほど人気が出ることが分かっちゃったんですよね」
と解説。
これが成功体験となってしまって「ヤバいことに」と。

ちなみに、長寿番組の田原さん司会進行による「朝生」ですが、
興味のあるテーマのとき、観たり、録画したりしています。

そんな中、唯一「田原氏」の弱点を指摘できるのが
この「三浦先生」だと思うのです。

たとえば田原氏は、
過去の大物首相、大物政治家との交流時の発言を引用することが多いのですが、
三浦先生は「田原氏がこの手の話をすると他の参加者が黙ってしまう」
というような指摘をされていました。

確かに！！　よく言った！　すごいなあ！と思いました。

田原氏に真っ向から反論する場面もある三浦先生ですが、
それでも番組を降ろされないのは、
田原氏から全幅の信頼を得ているのでしょうね。
きっと。

美しく、頭もよく、弁も立つ。すばらしい女性ですね。
と感心しています。

さて、
成功体験はいいのですが、過信は禁物です。
一度の成功体験に執着して、
新しいことに挑戦しなくなってしまったり、成長も止まってしまったり
することもあります。


■　おわりに

成功体験は、私たちに自信を与え、モチベーションや成長の原動力になります。

しかし、変化の激しい昨今、以前の成功体験は通用しない、ということも多いでしょう。

あるいは成功体験に縛られて失敗をしてしまう、ということも。

とはいえ、新入社員など若手社員には、
成功体験を積ませることが必要だと思うのです。
スポンジのように業務遂行や会社機構、人間関係を吸収し続ける時期、
成功体験はとても重要です。

一方、私たち、年配者は、自分の成功体験を疑ってみる必要もありますね。

その時の成功体験はモチベーションをあげてくれますが、
それが今、通用するとは限りませんから。

時代は変わり、自分自身も変わっています。

自信過剰にも注意が必要です。

身近な人の不調に気づく

ゲートキーパーという役割も大切





最近、
「実は、あの頃『うつ』だった」とか、
「つらい思いをして落ち込んでいたことがあった」
という話をよく耳にします。

誰しも、苦しいとき、落ち込みが激しいとき、
さらにはなにもやる気が起きないときなど、辛い時期ってあるものです。

とくにコロナ禍、自分を取り巻く環境の変化に自分がついていけないことや、
不安がつのることも多いものです。

そんなとき、周りの誰かが優しい言葉をかけてくれたら、
あるいは身近な人が優しく寄り添ってくれたら、
心が救われることもあるかもしれません。

そこで、職場のリーダーに求められる役割が「ゲートキーパー」です。

･･･少し長くなりますが、ご容赦くださいね。


■　ゲートキーパーとは

「ゲートキーパー」とは門番のこと。

厚生労働省では、ゲートキーパーを「命の門番」と称し、
自殺対策の啓もう活動の一環として推奨しています。
研修もあるようです。

厚労省のＨＰから引用します。

具体的には、
ゲートキーパーとは、悩んでいる人に気づき、声をかけ、話を聞いて、
必要な支援につなげ、見守る人のこと。

悩みを抱えた人は、「人に悩みを言えない」、
「どこに相談に行ったらよいかわからない」、
「どのように解決したらよいかわからない」等の状況に陥ることがある。

周囲が悩みを抱えた人を支援するために、
周囲の人々がゲートキーパーとして活動することが必要としている。


■　ゲートキーパーの役割（流れ）

１．気づく：家族や仲間の変化に気づいて、声をかける
２．傾聴する：本人の気持ちを尊重し、耳を傾ける
３．つなぐ：早めに専門家に相談するように促す
４．見守る：温かく寄り添いながら、じっくりと見守る


■　ゲートキーパーとしての心得

以下も厚労省の文章を引用します。

悩みを抱える人の周囲の人は、誰でもゲートキーパーの役割を担っています。
そこで、ゲートキーパーとしての心得をご紹介します。

１．自ら相手とかかわるための心の準備をする
「今から相手の話を聴く」という心の準備をすることが大切です。
心の準備ができていないと、相手の話に動揺したり、
拒絶してしまうといった不適切な対応になる場合も少なくありません。
自ら相手とかかわるための心の準備をしましょう。

２．温かみのある対応をする
悩みを抱えている人は、労や辛い状況に陥っているため、
穏やかで温かみのある対応が原則です。
温かみのある対応は困難を抱えている人の大きな支援になります。
温かい雰囲気をつくるために、
表情や視線などの非言語的なコミュニケーションにも配慮しましょう。

３．真剣に聴いているという姿勢を相手に伝える
相手にしっかりと向き合い、相手の話にゆっくり相づちを打つなどして、
こちらが真剣に聴いているという姿勢が相手に伝わることが大切です。
相手は支援者（聴き手）の聴く姿勢により、悩みを話すことが促され、
安心して悩みを話すことができるようになります。
ていねいな対応をすると、相手の話の展開もよい方向に変わってくる場合もあります。

※悪い対応
イライラして貧乏ゆすり、腕組み、そっぽを向く、時計を見る、
ため息をつく、目があわせない。

４．相手の話を聴く
最初に話を聴く場合には、
相手が体験したことや考えていること、感じていることを十分に聴きましょう。

正しいかどうか、良いか悪いかを判断したり、批判や否定はしないようにします。

「話を聴くだけでは何もならない」と感じる支援者（聴き手）もいますが、
傾聴は危機にある人への最大の支援です。
アドバイスや指示をせずに、
「話を聴いてもらうだけで安心した」という方も多いものです。

相談の場面では、聴き手である自分が理解できない話が出ることもあります。
しかしそのような場面でも、否定せずしっかりと受け止め、
聴くことが大切です。

どんな状況でも受け止めてくれるということは、
相手にとって安心感や信頼感につながり、
この人になら話してもいいと思ってもらえるようになるでしょう。

５．ねぎらう
話をしてくれること、苦しんでいる気持ちを打ち明けてくれたことを
ねぎらいます。
たとえ本人の失敗から至った困難でも、
これまで苦労してきたことをねぎらうことが大切です。

＜ねぎらいの例＞
・「お話をしてくださってありがとうございます」
　「今までよくやってこられましたね」
　「さぞかしお辛かったでしょう」とねぎらう言葉をかける
・「あなたはとてもがんばっていますよね」と、
　　あなた（ＹＯＵ）メッセージで伝える。
・「あなたががんばってくれるので、私はとても嬉しいです」と
　　私（Ｉ）メッセージで伝える。
・「みんなが良くやってくれているよね、と言っていましたよ」などと
　　私たち（ＷＥ）メッセージで伝えること。

これらのねぎらいの対応で、自分を認められたと感じることも多いものです。

６．心配していることを伝える
悩んでいる状況を無視せずに、
相手の状況を心配していることを伝えましょう。
元気のない様子に気づいたら、「最近どう？」「大丈夫？」などと声を掛けることや、
「心配していたんですよ」と伝えることで、
相手も気にかけてくれていた、見守ってくれる人がそばいたんだ、
ということがわかり、安心感につながります。

７．わかりやすく、かつゆっくりと話をする
悩んでいる人はいろいろな感情が沸き起こるため、
一度にまくしたてるような話をすることもあります。

聴き手はその内容が理解できず、受け止められない場合もあるでしょう。

どのような場合でも、穏やかな態度で、
普段話すスピードの半分くらいのつもりで話すことが大切です。

また、相手の反応を見ながら、一言ひとこと話すことも必要です。

８．一緒に考えることが支援
一人で悩みを抱えている人は、孤独感や絶望感を感じているため、
支援者が話をよく聴き、一緒に悩み、考えること自体が支援になります。

支援者の中で、「自分は支援など何もできない」という声もありますが、
一緒に考えてくれる人がいる自体、孤立を防ぎ安心を与えます。

９．準備やスキルアップも大切
日頃から「傾聴姿勢」や「承認姿勢」を意識して身につけておきましょう。
いざ対応する、という場面で役立ちます。

また、新聞等の最新情報に関心を払っていると、
問題解決に役立つ情報を得られる場合もあります。

スキルアップの研修を受けることも役立ちます。

１０．自分が相談にのって困ったときの「つなぎ先」を知っておく
全ての問題を解決できる支援者はいません。
どこに相談したらよいか、企業や地域の相談窓口等を事前に確認しておくことも
必要です。

１１．ゲートキーパー自身の健康管理、悩み相談も大切
支援者自身が安心して暮らしていることも大切です。
また、日頃から健康面にも注意を払いましょう。
休養や日頃のストレス対処も大切です。
自らが困ったときには信頼できる人に相談しましょう。


■　おわりに

すでに、ゲートキーパーのような役割を担っている人も多いようです。

自然にゲートキーパー的な態度が身についている人ですね。

身近な人の異変や不調に気づいたら、まずは優しく声をかける。
そして話をじっくり聴く。

そんな人がすべての職場にいることが求められますよね。

ストレスが、増える一方の日々ですから。

再考「スキルマップ」

人材育成と業務運営に必須の「スキルマップ」






新人教育には、いまでもOJT（職場内訓練）が一般的とされています。

特に新入社員が配属されてきた場合、形式がどうであれ、
直属の上司や先輩が、新入社員に仕事を与え
その仕事を通して必要な知識・技術・態度などを指導し習得させています。

OJT運営には「スキルマップ」が前提であり、
多くの職場ですでに様々なタイプのスキルマップが作成されていることでしょう。

特に製造業では必須のフレームですね。

今日は、人材育成や業務管理に有効なフレームワーク「スキルマップ」を
おさらいしましょう。


■　スキルマップとは

スキルマップとは、
「業務遂行に必要なスキルを洗い出し、一覧にした表。
従業員ごとに持っているスキルを洗い出し、見える化することができる」

従業員の能力開発、部署のスキル管理、効率的な人材育成にも役立ちます。


■　スキルマップの目的

スキルマップを運用する場合、
目的を明確にし、メンバー全員と共有することが必要かつ効果的です。

１．組織内のスキル可視化
２．組織単位での人材育成
３．従業員のモチベーション工場

１.組織内のスキル可視化
部門やグループ単位でスキルマップを作成することで、
経営者や管理者は、
組織内にどのようなスキルを持った人が何人いるのかなど、
人材やスキルの状況を可視化し、一覧にて把握することがでる。

これにより、組織内で現在または将来的に不足するスキルを明確にし、
組織としてどのようなスキルを強化し、補充していくべきかが明らかになる。

２.組織単位での人材育成
スキルマップを用いると、
従業員一人ひとりのスキルがどのレベルなのかが一目瞭然になる。

従業員のスキルごとのレベル状況が明確になるので、
個人毎の教育計画を立てて、
人材育成を図るためのツールとして活用できる。

３.メンバーのモチベーション向上
スキルマップをメンバーと共有することによって、
メンバーの成長意欲やモチベーションの向上が期待できる。
＜例＞
・自分に求められているスキル要件が明確になる。
・自分のスキルの現状が視覚的に明示されることで、
　スキル向上への達成意欲が湧く。
・他のメンバーのスキルの保有状況を見られるようにすると、
　競争心を刺激する。

スキルマップのメンバーとの共有は、
職場の壁に張り出したり、個別面談の際に見せたりするといった方法が
よく使われています。


■　スキルマップの作成方法

スキルマップは、構造的にはすごくシンプルで、
netにもテンプレートがたくさん出ています。
自職場にあったものにアレンジするといいでしょう。

＜スキルマップ基本形＞
横軸にスキル項目、縦軸にメンバー名を記載した一覧表を作成し、
スキル名と名前が交わるマス目に、
そのメンバーの持っているスキルレベルを記入する。

スキルレベルは、単に○×（できる・できない）の場合もあれば、
次のように1〜4といった数字のレベルで管理することもある。
組織メンバーが納得のいく評価レベルにしよう。

また、育成計画がある場合は、背景色を変える等、印をつけて管理する。

＜レベル基準＞
レベル4･･･人に指導ができる
レベル3･･･単独でできる
レベル2･･･サポートがあればできる
レベル1･･･できない


■　スキルマップの有効活用のポイント

１．スキルマップを定期的に更新する
マニュアルや業務手順書、作業標準書などと同様、
スキルマップも定期的に更新する必要があります。

業務内容や社内の組織構造が変化すれば、
必要なスキルも変わっていきます。

半年ごと、もしくは人員配置が変わったタイミングなどで
定期的に内容を見直すことをお勧めします。

２．評価後のアクションを決める
当然ではありますが、どんなツールも作成するだけでは効果がありません。

スキルマップで評価した後は、基準に満たなかったスキルレベルを
上げるための取り組みが必要です。
複数名が同じスキルに課題を抱えている場合はセミナーや勉強会を開催する、
個別に足らないスキルは目標管理をするなど、
評価の結果に合わせて適切な施策を検討するといいでしょう。


■おわりに

スキルマップは製造業のみならず、事務部門でも営業部隊でも活用できます。
以前、保険会社で業務の平準化とメンバーのスキルアップ、重点育成のために、
作成した経験があります。

なお、上記ポイントにあるように、
スキルマップも定期的に更新する必要があります。

特に、今回のコロナ禍で、
さまざまな業務や作業内容の変更が余儀なくされました。

マニュアルなども同様ですが、ここで、スキルマップを改めて更新し、
最新版にすると同時に、部署内メンバーのスキルを再確認し、
人材育成、キャリア開発、モチベーション向上につなげてみなせんか？

長引くコロナ禍、ストレスも増加

コロナ禍の不安やストレスの対処・対策





何度も発令される「緊急事態宣言」。

政府はワクチン接種のスピードアップを図るように
指示を出しています。
現場のスタッフさん、大変でしょうね。

我も我もと「ワクチン接種」を希望する気持ちもわかりますが。

最近の報道では、政府が企業に対し社員の在宅勤務、
テレワークの導入を数値化して求めているようです。

企業、職種によっては、スムーズにテレワークを導入し、
地方に在住して仕事をすることを満喫している社員も紹介されています。
が、そうもいかない企業もあるでしょうね。

いずれにしても、コロナ禍が続く今、
社員のストレスも増加傾向にあるようです。

となると、企業としてはメンタル不調対策など、
社員の健康管理も大きな課題でしょう。

（独）高齢・障害・求職者雇用支援機構が発行している
「高齢者雇用の総合誌『エルダー5月号』には
「コロナ禍で変わる職場と働き方」が特集されています。
執筆者は「株式会社健康企業代表・医師　亀田高志」氏です。

その中での
「職場性ストレスモデルに基づくコロナ禍の不安やストレスへの対処・対策」
を抜粋して紹介します。


■　4つのストレス要因と「取りうる対処・対策」モデル

著者は
「職場のストレス要因によって人体には感情（心理）面、生理面、
行動面の3つの反応が起き、
それが高じるとメンタルヘルス不調や身体の病気（心身症）に至る」
としています。

そして
「雇用や職位といった個人的な要因や職場外のストレス要因がストレスによる反応に
影響する一方、
上司や同僚、家族などの支援は緩衝要因と呼ばれ、
その反応を和らげると考えられている」。

「そして、これらの要因を確認しつつ、
職場と労働者の双方が協力してストレス対処や対策に取り組むことが大切」
としています。


■　職場のストレス要因

・テレワークなど労働環境の変化
・役割上の葛藤や不明確さ
・人間関係における問題
・仕事の将来の不安さ
・裁量や自由度の不安
・重すぎる負荷や変動
・部下や同僚への責任
・能力の活用が不十分
・仕事上の要求の厳しさ
・勤務体制の変化

●　取りうる対処・対策
・テレワークなどの準備とサポート
・時間管理・業務管理
・非常時という共通認識の共有

･･･「職場のストレス要因」はどれもアルアルですよね。
ＰＣを持っていない社員や、
Wi-Fi環境が整っていない家庭もあるでしょう。
また、会社のPCを使用するにしても、機密保持の問題や、
古いPCで必要なソフトが入っていないケースもあるようです。
思い切って、将来を見据え投資する覚悟も必要かもしれません。

■　個人的ストレス要因

・年齢・性別
・結婚の状況
・雇用の状況
・職位
・タイプA性格（米国では競争を好む攻撃的な野心家タイプだが、
　日本では仕事に没頭するか行適応タイプと考えられ、
　いずれも心身の病気になりやすいとされている）
・自己評価

●取りうる対処・対策
・雇用の確保措置
・労使間の対話

･･･コロナ禍でプライベート面も変化しています。
まずもって、雇用が継続されるかを心配する人も多いでしょうね。
それらを含めて、会社と労働組合もきちんと話し合い、
対策を講ずることが必要ですね。
ちなみに、私は完全に「タイプＡ」でした。何度チェックしても…トホホ


■　仕事以外のストレス要因

・家庭や家族内の不安やストレス

●　取りうる対処・対策
・プライバシーに配慮した個人的な相談事への慎重な対応と支援

･･･この問題も大きいですね。
在宅勤務が増え、家族が一緒に居る時間が増えて、
うまくいっている家庭もあれば・・・。
好きでもない人や愛されていないと感じられる人との
長い時間の同居はつらいと思います。
親も子供も。


■　緩衝要因（ストレス反応を和らげるもの）
・周囲からのサポート
・上司、同僚、家族から

●　取りうる対処・対策
・職場のコミュニケーションの促進
・ストレスチェック実施後の職場環境改善活動の活用

･･･まったくもって、コミュニケーションの促進は不可欠です！
声をかけることが一番です。
部下はもちろん、同僚であっても。
異変に気づくこと大事です。


■　急性の反応

�@心理的なもの
・仕事への不満
・抑うつ

➁生理的なもの
・身体の症状

➂行動面のもの
・事故
・病気による欠勤

●　医師が診断しうる病気
・身体の病気（心身症）
・メンタルヘルス不調

●　取りうる対処・対策
・産業医・保健師などによる相談対応
・管理職と人事部門との連携
・職場復帰支援プログラムの実践


■　おわりに

世界中に降ってわいた「新型コロナウイルス」の脅威。

数年後、私たちは、コロナ禍に見舞われたこの時間のことを、
どう解釈するのでしょうか？

記事には
「われわれは困難を経て何かを学び、未来に生かすことができる才能を持っている」

「危機を経てもしなやかに立ち直ることを意味する『レジリエンス』を
　強化することが大事である」

「レジリエンス」はコロナ禍以前からも注目されています。
なんせストレスの多い時代ですから。

最後に亀田氏は、
「オープンなコミュニケーションが大切」とし、
「これを機会に自分の気持ちを表現しあうことは
働く人と職場双方の問題防止や早期発見にも有効」
としています。

直接の対面状態が少なくなっている今、
より積極的なコミュニケーションが必要ですね。

「認める」ことも大切

「ほめる」と「認める」




コーチングの浸透により、
ビジネスシーンで部下や周囲を承認することの大切さも
意識されるようになってきました。

そんな昨今でも、「相手をほめることは苦手」という人多いです。

理由は、
「そもそも自分がほめられたことがないので、どうほめたらいいかわからない」
から。

確かに、ほめられたことがないとすると、
ほめ方もわからないかもしれません。

これまでは、そんな時代でしたから

ちなみに「承認とはほめること」
と思っている人も多いようです。

しかし「承認」には、ほめること以外に、感謝する、励ます、労う、
そして「認める」など、いくつかの要素があります。
そうそう、「叱る」も承認の一つです。

ところで「ほめる」と「認める」には違いがあります。

この点を理解しておくと、
部下や周囲の人をうまく承認することができるでしょう。


■　ほめる

「ほめる」とは、相手の好ましい点や好ましい行動、達成した成果など
「好ましい事実」を取り上げ、相手を肯定的に評価し、伝えることです。

「ほめる」には、相手の行為や行動を評価するニュアンスが含まれます。
この「評価」が「上から目線である」などと指摘して
否定する解釈もあるようです。

一般的に言えば、
ほめる行為は、相手との関係を良好にする大切なコミュニケーションのひとつです。

良いほめ方として、具体的な行動や結果を伝えることが大切です。

例えば、
「今回の企画書、見やすくて良かったよ」
「今日の会議の司会進行、とてもよかったよ。
スムーズに進んで意見も活発に出て、有意義だった」
など、
何が良かったのかを具体的に示します。

ちなみに、ほめるときには「おだてる」にならないように注意が必要です。
「おだてる」とは「相手が嬉しがることを言って相手を得意にさせる」とか
「何かをさせようと、ことさら持ち上げる」など、
自分の想い通りにしようという意図が見えてしまいます。

もし具体的な言葉が見つからない場合は、
「さしすせそ」がいいでしょう。

「さすがだね！」「知らなかったよ！」「すごいね！、スバラシイ！」
「センスあるねえ！」「そうなんだ！」
と一言伝えてもいいかもしれません。

ただし、これらの言葉を口癖のように使い続けると、
相手は「また言っている」「真実味が感じられない」「おだてている」
と受け止め、
「ほめる」のありがたみはほとんどなくなってしまいますので、要注意です。


■　認める

「認める」とは、その人の存在や事実をそのままを受けとめ、
感謝や労いの言葉を添えて伝えることです。

「認める」には評価を含みません。
「ほめる」よりももっと広い視野で、
ありのままの相手の存在そのものを受け止めます。

また「感謝」や「労う」ことも認めることにつながります。

立場や年齢にかかわらず、
目の前の相手を「尊敬する」「敬う」気持ちも大切ですね。

・「認める」言葉かけの3つのステップ

例えば、依頼していた「資料ができた」と報告を受けた場合。
１．事実･･･「ああ、資料、できたんだね！」
２．事実＋気持ち･･･「ああ、資料ができたんだね。助かるよ！」
３．事実＋気持ち＋嬉しい言葉･･･「ああ、資料ができたんだね、
　　助かるよ！　さすが○○さんだね！」

例「２」なら、今日からすぐにできますよね。

＜認める例＞
挨拶する、挨拶を返す、目を見て話をする、感謝する、励ます、
ねぎらう、仕事を任せる、意見を尋ねる、相談する、
人に紹介する際に良い点をアピールする


■　おわりに

「ほめることが苦手」という人も、
「認めること」はできるのではないでしょうか。

意識して認める言葉をかける。
それだけでも信頼関係が作れるでしょう。

そして「ほめる」。

相手や部下は、心からの承認の言葉に安心し、
モチベーションをあげていくでしょう。

まずは認めることから。そのためにも観察が大事ですね。

ヘルプとサポート

部下指導「ヘルプ」するか「サポート」するか

5月も後半です。





配属されてきた新入社員や若手社員は、職場には少しは慣れた頃でしょうか。

コロナ禍の今、対面での指導時間も限られていて、
部下育成に頭を痛めている方もおられることでしょう。

実は、20代にどんな指導、育成されたかが、
その人の将来に少なからず影響をあたえます。

そこで、部下指導育成のヒントをご紹介します。
「ヘルプ」と「サポート」です。


■　ヘルプとサポート

・「ヘルプ」･･･助けること
助ける、助けて〜〜をさせる、手伝う

・「サポート」･･･支えること
援助する、支援する、励ます

基本的には
「ヘルプ」は、自分で解決する能力がない場合に行う。
「サポート」は、自分で解決する能力がある場合に行う。
とされています。

部下を育てる場合、相手によって、あるいは状況によって、
ヘルプが必要なときもあり、サポートが必要なときもあります。


■　サポートが必要なときにヘルプすると

サポートが必要なときにヘルプをしてしまうと、
つまり「手伝ってしまう」と、
相手はこう思うかもしれません。
「ただちょっと教えて欲しかっただけなのに…」
「自分でやりたかったのに！」
「自分でやり遂げるせっかくのチャンスを奪われた！」

あるいは
「信用されていないかも」
「私にはできないと思っているんだ」
なんて思う場合もあるかもしれません。

こちらの想いとは裏腹に、
がっかりしたり、悔しいという気持ちを持たせてしまうかもしれません。

部下のことを思って手を差し伸べたつもりが逆効果ですね。


■　ヘルプが必要なときにサポートのみだと

ヘルプが必要なのにサポートをしてしまうと、
つまり「励ましたり、ヒントだけ与えたりする」と、
相手は自分が望んでいることをしてもらえないので、
「冷たく扱われた」、
「突き放された」、
「見放された」と思うかもしれません。

こちらとしては相手の成長や自立を見据えての行動なのに、
これも逆効果ですね。

ことほどさように上司、先輩は、
相手の状況を踏まえた指導が必要です。


■　自分をふりかえってみる

１．サポートが必要な時にヘルプをしてしまう時はどんな時ですか？
２．ヘルプが必要な時にサポートをしてしまう時はどんな時ですか？
３．部下一人一人を思い浮かべて、
その人に対し今は「サポート」、「ヘルプ」のどちらが必要でしょうか？


■　おわりに

基本的には、新入社員や若手社員などには「ヘルプ」に重点を置く。
つまり、業務がよくわかっていない段階では、手を貸します。

その後、だんだん仕事に慣れてきたら、「サポート」に比重を移していく。
仕事を任せて、ときどき支援をする、ということですね。

相手も、状況も刻々と変化していきます。

「今、この時、この人にはヘルプした方がいいか、サポートすべきか」
と、考える習慣をつけてもいいでしょう。

あるいは、今、あなた自身は、ヘルプされたい？　
それともサポートしてほしい？

新入社員に慕われない上司

無意識に新入社員を追い込んでいるかも





実は、「文春オンライン」、時々チェックしています。
なんせ、文春砲には、目が離せませんから。

今朝（4月19日）も、チェックしてみると、
興味ぶかい記事がありました。

タイトルは
「新入社員に慕われない上司」に欠けている視点 | 文春オンライン (bunshun.jp)

著者は、臨床心理士で経営心理コンサルタントの
「岡村 美奈（おかむら みな）」氏。


■　嫌われてなくても「慕われてない」「人望がない」上司


著書によると
「嫌われる上司といえば、すぐ感情的になる、攻撃的で威圧的、
いつも自分が正しいと思っている、人によって態度が変わる、
仕事を押し付ける、仕事ができない、言うことがコロコロ変わる、
責任逃れするなどの特徴がよく挙げられる。

そこまでひどくないが部下に慕われない、人望がないという上司もいる。
彼らに共通するのは、相手の立場に立って物事を考えない、
捉えない傾向があることだ。

「最近の新人は……」とぼやいているだけに、
“自分では”部下のことを心配し考えているつもりの人が多い」


･･･確かに確かに。
人間、どうしても自分を基準にして人を見てしまいがち。
「どうしてできないんだ？」「なんでわからないんだ？」と思ってしまう。
実は、自分自身が新入社員時代も同じで、できなくて、わからなかったのですが。
忘れてしまっていますね。

ということで、新入社員に慕われない言動を５点、あげています。
今のあなたに、当てはまることあるかも・・・


1.「ここではこうしているから」
丁寧な説明をせずに“やらされ感”を与えてしまう。

記事には、電話応対を例に出しています。

「入社してすぐは電話に出るのが新入社員の仕事という職場も多いだろう。
コールは3回鳴るまでに取れ、先輩より先に出ろ、
“もしもし”は使うなと言われるが、
詳しい理由の説明はなく『そういうものだから』『それが新人の仕事』で終わり。
詳しい説明を省略してしまっている」

･･･今の若者は、納得しないと動かないと言われています。
納得できるような説明、ていねいな指導がないと、
やる気がでないどころか、「やらされ感」が強くなり、やがて・・・
ことほどさように、新入社員の立場に立った丁寧な説明が必要ですね


2.「自分の頭で考えろ」
新入社員は言われたことをこなすだけで精一杯
・・・これも言いがちですね。

「言われたことはやるけれど、それ以上のことはやらないと
新入社員への不満を述べる上司は、
新人はまだそれを期待できる段階にないことを忘れている。
そもそも“それ以上のこと”をやっていいのか、
どう動けばいいのかが新人にはわからない。

下手に動いて迷惑をかけたくないという心理も働く。
言われたことをこなすのが精一杯だ」

･･･確かに、新入社員は、仕事のこと、業務の流れなど
まったくわからないのが現状です。
だからまずは、言われたことをやり続け、身につけるしかありません。

新入社員にも一を聞いたらすぐに十を知るという能力の高い人もいれば、
何度言っても理解できないという人もいます。

まずは、ていねいに進め方、全体の意流れ、
位置づけをわかりやすく教えながら、
新入社員それぞれに合った指導が必要ですね。

3.「なぜもっと早く報告しないんだ」
質問しづらい雰囲気を作ってしまう上司

「いつでも何でも聞いてくれ、と言う上司。
しかし質問に行っても顔を上げない。そして相手を見ない、表情を曇らす。
『聞く前に自分で調べたのか』と問う上司もいる。
その時の新入社員の表情や声音の変化を見れば、
彼らがどういう状態なのかチェックできるが、
目の前の仕事に追われそこが抜けてしまう。こ
れが繰り返されると新入社員は質問するのが面倒になり、
大きなミスにつながる可能性もある」

･･･基本的に業務遂行に必要とされる「報連相」。
配属先の上司もきっと「報連相」の重要性を説明し、
実践するように奨励していることでしょう。
しかし、「報連相」ができない状況を醸し出している上司、
先輩も多いのではないでしょうか。
新入社員や部下が報連相ができない原因は、自分にあるのかも･･･。

4.「間違っていないが、私だったらこうしたね」
認めずアドバイスもせず「ダメ出し」だけしてやる気を削ぐ

「報告してもやったことを認めず、ダメ出しばかりされると新人は自信をなくし、
報告するのが嫌になる。細かなことで誉める必要はないが、
何をどうやったのか、どこまでやったのか些細なことでも、
新人だからこそ認めてもらいたいと思う気持ちがあるものだ。
認められるというのは成長のステップにつながる。
わずかな達成感でも味わわせてやることができない上司は慕われない。

･･･「ほめて育てる」が提唱されて10年くらい経ったでしょうか。
そんな今でもほめること、認めることができない上司は、多いようです。
特に最近の若者は、「承認欲求」が強いと言われています。
観察して、小さなことでも承認して、やる気や達成感、
そして成功体験を積むことが成長や定着につながります。

5.「きちんと筋道立てて説明して下さい」
事細かに話させて反省させようとする

「ていねいに話を聞くことが上司の仕事だと思うあまり、
無理に話を聞き出そうとするケース。
（つまり、質問詰めということですね）
失敗したことを事細かに話させて反省させることが
新入社員の成長にプラスに働くとは限らない。

聞き出そうとすることでかえって落ち込ませたり、
マイナスの感情を強くさせる可能性があるからだ。

慕われない上司は反省させればことは済んだと考えやすい。
必要なのはその後なのだ。気持ちを前向きにさせ
次の仕事にどうつなげるか考えさせ、
必要なら具体的にアドバイスすることが重要になる」


■　まとめ

記事の最後には
「慕われない上司は新入社員がどう考え、
どう感じているかを自分が判断している。

胸襟を開いていつでも部下を受け入れ、
なんとか一人前にしたいと思っているが相手の視点に立っていない。

会社という組織の枠組みやルール、仕事のルーチン、
ビジネスマナーという枠の中で適応していればいるほど、
自分の視点に新入社員が合わせるのが当然になっている。

新入社員に慕われていないかもしれないと感じているなら、
こんな言動をする上司になっていないか自らを省みる必要があるだろう」
とあります。

･･･上司も超多忙で、細かに新入社員を見守る時間は少ないかもしれません。
それでも、日ごろの自分をふりかえり反省するとともに、
配属された新入社員をよく観察して、
その人に合った指導をしていきたいものですね。

リモート会議でチームづくり

リモート会議、アイスブレイクでチームづくり





私が担当する研修やセミナーでは、スタート時にアイスブレイク
（緊張感を解きほぐし、話しやすい雰囲気を作る）
を実施しています。


アイスブレイクは、自己紹介を兼ねた簡単なワークや
ゲームなどが一般的です。

自分のことを話す自己開示効果や、お互いの距離感を縮める効果があり、
アイスブレイク後は、
前向きに参加したり、話し合ったりすることができます。

先日（2021年4月13日）の日経新聞に、
「ビデオ会議時でチーム結束」というテーマで
「簡単ゲーム、雑談を促す方法」が紹介されていました。

コロナ禍で、在宅勤務、時差出勤などが定着し、
「上司、メンバーと2週間顔を合わせていない」
といった声も聞こえてきます。

チームワークが薄れることも危惧されまています。

そこで、
「ビデオ会議にちょっとした簡単なゲームを取り入れるによって、
相互理解と結束のきっかけになる」
という訳です。

記事にあるゲームを紹介します。


■　在宅勤務をしながらチーム力を高められるゲーム

１．グッド・アンド・ニュー
＜方法＞24時間以内にあった面白いことや新しいことを
　　　　一人ずつ簡単に話していく。
＜効果＞身の回りの簡単な話でコミュニケーション量が増える。
　　　　会議前のウォームアップになり、発言が活発になる。
＜注意点＞オンラインではうなずきが伝わりづらい。
　　　　　発言に対しては声を出して反応する。

２．共通点探し
＜方法＞見た目ではわからない共通点を探す。
＜効果＞プライベートな一面を親近感わき、その後の仕事がスムーズになる。
　　　　お互いにあまり知らないチームでの関係性構築に有効。
＜注意点＞誰かが不快に感じる可能性のあるテーマは避ける。


■　まとめ

記事は
「役職の上下関係をいったん離れ、
一人ひとりの多様性を浮かび上がらせる工夫が必要。
勤務時間中に誰でお参加できるビデオ会議出のゲームは、
コロナが眠ったままだったチームの潜在力を引き出す好機かもしれない」
と締めくくっています。


■　おわりに

私的には、
毎週1回のビデオ会議時に、一人2分程度、
自分の身の回りに起こったことなどを話す機会を設けることを提案します。

テーマ（上記の他）

・最近おもしろかったＴＶ、映画、雑誌
・最近、役に立ったこと（雑誌、本、新聞、他者などから）
・最近、嬉しかったこと
・最近、感謝したいこと、ありがたいと思えること

いずれも、ポジティブなテーマがいいですね。
会議などでは、
「最近、腹が立ったこと」や「イラっときたこと」などネガティブなテーマは、
お薦めしません。

また、このようなアイスブレイクを毎週実施することになると、
ふだんに起こるいいことに気づきやすくなります。
それは、幸福感を高めることにもつながります。

在宅勤務が続き、新入社員の退職が増え、
今年は4月半ばで退職する人も増えているという報道もあります。

理由は、昨年の就活時にリモート面接などが多く、
抱いていたイメージと異なる会社だった、というもの。
確かに、と思います。

もし、リモート会議時にアイスブレイクを行い、
メンバーが自己開示する機会が増えたなら、
結果は違うものになるかもしれません。

さあ、来週の月曜日から、
リモート会議で10分程度の時間を割いて実施し、チームワークを高めませんか！

部下のやる気スイッチとは？

部下のモチベーションをあげるコツ、知ってますか？




コロナ禍で、在宅勤務、リモート会議、時間差出勤、出勤日削減などなど、
様々な働き方が余儀なくされています。

これまでのように、毎日みんなで出勤して、
常に対面でコミュニケーションをとって、
帰りにいっぱい飲むなどして、
よい関係を築くという機会は、
めっきり減ってしまいました。

そんな中でも、
上司には、部下のやる気、モチベーションをあげて、
仕事に取り組んでもらう対策が求められます。

もちろん、退職、転職を防ぐためにも。

そこで、こんな問いかけをしたいと思います。
あなたはいくつ、正確に答えられますか？

参考文献「しつもん仕事術」松田光弘著　日経ＢＰ社　　
コロナ禍なので、アレンジしました。


■　部下のこと、知っていますか？
知ろうとしていますか？

次の質問に、答えてみましょう。

１．どんなときに部下の笑顔が見られますか？
２．どんなとき、部下の声が弾んでいますか？
３．「１，２」の理由は、なんだと思いますか？
４．どんなとき、部下はやる気をなくしていますか？
５．どんなとき、部下は反発、反抗していますか？
６．「４，５」の原因は何だと見当がついていますか？
７．部下のどんなところを認めたり、ほめたりすることができますか？
８．それを具体的に伝えていますか？
９．それぞれの部下の成長のためにどんなところを指摘（注意）すべきですか？
10．それをタイムリーに具体的に伝えていますか？
11．部下から学べることはなんですか？
12．あなた自身、自分の上司がどんな上司であればやる気が出ますか？
13．あなた自身、自分の上司のどんなところでやる気が失せますか？
14．さて、あなたが変わるべきところはどこでしょう？
15．これらすべての質問に、スラスラ答えられましたか？


■　まとめ

これらの質問を考えることで、感じたこと、気づいたことなどあるのではないでしょうか？

スラスラ答えが出てきた人は、すばらしい！！
いつも、このコロナ禍でも部下の成長を愛を持って導こうとしている人です！！

でも、スラスラ出てこない、考えたこともない、わからない・・・という人は、
改めるべきことがあるのではないでしょうか？

今、あなたの部下は、仕事をどう考えているのか？
あなたの下で働くことをどう感じているのか？

このコロナ禍では、対面の機会が極端に減少し、
通りすがりの声かけも雑談もできない状況です。

だからこそ、部下一人一人の特徴を思い出し、
それぞれにタイムリーな声かけ、してみませんか？

それは、リモート会議の場でも、メールをしても、電話でもいいですね。

ポイントは、繰り返し、回数を多くすることです。
短時間でもいいでしょう。