2024年02月16日

心理的安全性


安心して発言できる職場に

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昨今のビジネスシーンでは、利益追求第一主義ではなく、
同時に職場の人間関係や、やりがい、働き甲斐、そして、キャリア開発といった
社員、つまり人に焦点を合わせた取り組みがなされるようになってきました。

そこで、思い出すのが、最近注目されている「心理的安全性」です。
再確認してみましょう。


■ 心理的安全性(psychological safety)」とは

ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソン氏が
1999年に提唱した心理学用語。

「組織の中で、自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態」
のこと。

あるいは、
「対人関係においてリスクのある行動をしても
このチームは安全な場所であるという信念が、チームメンバーによって共有された状態」
とも定義されています。

なお、エドモンドソン氏は、心理的安全性の重要性に気づいたときの経験を、
スピーチフォーラム「TED」でスピーチしています。

例えば、組織の心理的安全性が高い状況であれば、
どのような質問をしたり、どのようなアイデアを提案しても
受け止めてもらえると信じることができ、
思いついたアイデアや考えを率直に発言することができる、
といえます。

コロナ禍や不景気、物価高、治安不安など不安要素が多い昨今、
職場の心理的安全性は、とても大切ですね。


■ 心理的安全性がもたらすメリット

@ パフォーマンスが向上し、業績や成果につながる
心理的安全性が高いと、安心して仕事に集中できる環境になる。
その結果、個人のパフォーマンスが向上し、仕事の効率や業績向上につながる。
積極的に議論し、納得した上で目標に向かうので、目標達成のスピードも速くなる。

➁ コミュニケーションが活発になる
不安を感じて発言を控えることがなくなるため、
メンバー同士のコミュニケーションが活発になる。
コミュニケーションが円滑になると、メンバー同士での情報交換がスムーズになり、
失敗や不正などのネガティブな情報も集まりやすくなるので、
早い段階で気づいて早急な対応が可能になる。

また、どのような意見でも受け入れてもらえるという安心感があれば、
創造的なアイデアや既存の考えを覆すような発想が出やすくなる。

結果として現状を良くするための提言が積極的に行われるため、
イノベーションが促進される。

➂ エンゲージメントが高まる
エンゲージメントも、昨今注目されている経営ワードです。
ビジネスにおけるエンゲージメントとは
「職場(企業・団体)と従業員の関係性」や「自社と顧客との関係性」
を表す際に用いられます。

心理的に安全な職場では自分の能力を生かせるため組織への愛着心が深まり、
エンゲージメントが高まる。
離職率も低くなるため、優秀な人材の流出を防ぐ効果も期待できる。


■ 4つの心理的安全性を損なう要因と特徴行動

エドモンドソン先生は、スピーチフォーラム「TED」で
「心理的安全性を損なう要因と特徴行動」を紹介しました。

心理的安全性が低くなる原因として、4つの不安があります。
@ 無知だと思われる不安
質問や確認をしたくても「こんなことも知らないのかと思われないか」と不安になり、
気になることがあっても質問しづらくなる。

➁ 無能だと思われる不安
ミスや失敗した時に「仕事ができないと思われるのでは」と不安になり、
自分の失敗や弱点を認めなかったり、ミスを報告しなかったりするようになる。

➂ 邪魔をしていると思われる不安
自分が発言することで「話の邪魔をしていると思われないか」不安になり、
提案や発言をしなくなっていく。

C ネガティブだと思われる不安
改善を提案したくても「他の人の意見を批判していると否定的に捉えられるのでは」
と不安になり、現状の批判をしなくなったり、意見があっても言わなくなる。

・・・確かに、自分の発言、アイデアについて否定される不安があると
何も言えなくなってしまいますね。


■ チームの心理的安全性を高める5つの方法

@ 心理的安全性を体験できる仕組みをつくる
部署を超えてメンバーが集まり、自由にディスカッションできる勉強会などを開催して、
安心して雑談や対話を繰り返す機会を作る。
また1on1ミーティングで上司と腹を割って話す機会を作ることなどして、
発言することへの不安を徐々に取り除いていく。

➁ 特定の人に偏らず発言できるようにする
会議で、メンバー全員が発言できているかどうかをチェックし、
立場の弱い人や新しく入った人などへ意識的に発言を促す。

➂ 何のために発言するのか共通した価値観を持つ
「言いたいことを言うのは顧客のため」、「良い商品を作るため」
などの価値観を共有しておくことで、意見が言いやすくなる。

C アサーティブ・コミュニケーションを心掛ける
アサーティブ・コミュニケーションとは、
相手を尊重しながら対等に自分の要望や感情を伝えるコミュニケーション法。
アサーティブネスやアサーションとも呼ばれます。

アサーティブなコミュニケーション技術を学ぶことにより、
要求や気持ちを適切に表現できるようになるため、心理的安全性を高めるのに役立つ。

D 飲み会や食事会を実施する
職場以外の場所で交流することによってリラックスした状態になり、
心理的安全性が高まりやすくなる。

まずは飲み会や食事会の時間で心理的安全性を高める方法を試してみるのも良いですね。
2〜3人などの少人数での食事でも実践の価値はあると、されています。


■ 注意:心理的安全性が高い職場は「なれ合い」ではない

心理的安全性の話をすると、よく出てくる指摘があります。

「心理的安全性によって責任を持たずに発言したり、言いたい放題になったりするのでは」
「なれ合い、仲良しクラブになってしまうのではないか」などなど

職場の心理的安全性を高める大きな目的は、
「職場での問題解決やイノベーション促進ため」。
これらを意識して進めたいですね。


■ おわりに

あなたの職場は、あるいは会社は「心理的安全性」は、高い方ですか?
マネジャーとして、
建設的な目的のために「心理的安全性」を高めることを意識してみませんか?

まずは、飲み会から?
おっと、最近の若手は、飲み会が嫌な人も多いようですが・・・




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2024年02月09日

部下のやる気を引き出す第一歩とは?


部下のやる気を引き出すための第一歩は
「通りがかりの一言」


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「部下のやる気」を上げる。
マネジャーにとって、大事なことですね。

PCの資料の中に、その第一歩についての記述を見つけました。
ご参考にしていただければありがたいです。
出典は不明です。


■ 部下のやる気を引き出す「通りがかりの一言」

1.部下のシャッターを上げる一言
「おはよう」「ありがとう」「そうなんだね」「そんなふうに考えていたんだよね」
「それで」「それから」「もっと聞かせてよ」
・・・「おはよう」という挨拶、「ありがとう」という感謝の言葉。
  基本的であり大事な一言、声掛けですね。

2.「なぜ」の代わりに「なに」を使う
「なぜ」で始まる質問をされると、問い詰められている感じになる。
部下は責められているように感じ、防御体制に入る。
そこで「なぜ」の代わりに「何」を使おう。
「なぜ目標を達成できなかったんだ」ではなく 
「何が目標達成の障害になっていたのかな?」と問う。
・・・小集団活動とか、問題解決では「なぜ、なぜ」を5回ほどして、
 真因をつかむべし、と言われています。
 が、普段のビジネスシーンで、「なぜ?」と問われると、
 攻められた感じになりますよね。
 「何が」と問うといいのですね。

3.沈黙を活用する
部下が黙ったとしても、あせらない。
そして「ゆっくり考えて。こちらも黙って待っていますから」と
沈黙のメッセージを伝えよう。
・・・部下としては、上司からの質問に対して、すぐに回答できない場合も多いでしょう。
 そんな沈黙する部下に対し、焦らず、おだやかな表情で待つという姿勢は
 ありがたいですね。
 沈黙は、相手が考えているとき、つまり内省しているときとされ、
 重要な時間とされています。
 たとえば、5秒、待ってみませんか?
 余裕があれば10秒待つとか。

4.部下から「どうしたらいいかわからないんです」と言われたら、
 「では、その答えを見つけるためにどんな行動がとれる?」と聞いてみよう。

・・・確かに、「答えを見つけるための行動」に着目するのですね。
 すると、部下は、あれこれ考えて、答えを出すでしょう。
 また、中には、「それがわからないから、上司に聞いているんです」と
 思っている部下もいるかもしれませんが・・・。

5.不満を提案に変える
部下から「あんな報告書、書いても意味ないです」と不満を言われたら、
「どんなところが意味がないと思うの?」と質問する。
すると部下は「書く時間がないし。だいたい、読んでいるんですか?」。
で上司「実は、読んでいるんだよ。では、どうしたら書く時間を短縮できるだろう?」
・・・確かに。
 報告書、日報など、いつも求められる書類。
 部下としては、かなわんと思うでしょうね。
 さらに、上司が読んでいるかを、疑う場合もあるでしょう。
 実は、日報や報告書は、上司のためではなく、自分のために書くものです。
 つまりその日、その業務を振り返るツールといえます。
★「振り返り」の効果は、
日常的に振り返りを行うことで、
@ 今まで意識していなかった細かい作業の改善点に気づける。
A 自分の癖や行動を認識することができる。
B 日常的な作業にも意味づけを行うことができる。
C よくない点だけではなく、よかった点も確認できるため、
  自分の成長を実感でき、前向きになり、挑戦意欲が高まる。
D より深い学びや気づきや繋がる。などの効果があります。
などがあります。
報告書提出を嫌がっている部下がいるなら、ぜひ、この「効果」を伝えてあげてください。

6.部下の立場に立つ
部下の立場になって、上司(自分)に向かって不平不満をぶちまけてみる。
・・・そうか、部下になって、上司である自分に対する不平不満を挙げてみるのですね。
すると、客観的に上司である自分を見つめることができるというものますね。
やってみませんか?

7.ラポール
部下を信頼し、部下から信頼されることを心掛ける。
・・・信頼関係って、大事ですね。
 そもそも、部下との信頼関係、できていますか?
 更に、自分の上司との信頼関係は?


■ おわりに

どれもこれも、すぐにできそうです。
できることから、取り組んでみませんか?

posted by suzumura at 10:05| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2024年02月07日

報連相されやすい上司


報連相されやすい上司? それともされにくい?

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35年も前に、提言された「ほうれんそう」。
報告、連絡、相談の頭文字をとって、
仕事を進めるうえで必要なコミュケーションスキルを説明しています。

最近では、弊害も指摘されてはいますが、
やはり基本的には職場運営で必要なスキルといえます。

よくご存知だと思いますが、復習してみます。


■ 報連相とは

1986年、山種証券の山崎富治会長が「報連相が会社を強くする」という書籍のなかで紹介。

チーム内の対話を促し、知恵やアイデアを最大限に活用するコミュニケーションスキル
として、一大ブームを起こしました。

35年以上も経った今でも、新入社員研修、中堅社員研修などで、
必須のカリキュラムとなっています。

具体的には、
仕事を進めるうえで重要なコミュニケーションスキルの
「報告」「連絡」「相談」の頭文字をまとめものです。
野菜の「ほうれん草」とかけて、覚えやすいですね。
山崎会長の知恵って、すごい!と思います。

さて、
そこで、今日は、
マネジャーであるご自身が、
部下から報連相をしやすい上司か、そうでないかを、
確認してみましょう。


■ 報連相チェック

下記項目について、
上司としていつも行っている場合は◯、
ときどき行っている場合は△、
ほとんど行っていない場合は×
をつけてください。

1.(   )無断で離席することは少なく、
       離籍する場合は必ず周囲に行先を伝えている。
2.(   )自分が席にいるときは、
       部下が報告・相談しやすい雰囲気を醸し出すように努めている。
      (いつも忙しそうにしていたり、不機嫌な顔つきをすることはない)
3.(   )自分が忙しいとき、部下の報告に対して「悪いけど後にしてくれ」
       と言うことはあるが、
       その場合、自分の都合のよい時間を明確に示すようにしている。
4.(   )部下から報連相を受ける場合は、じっくり耳を傾けるようにしている。
      (途中で落ち着きなくあちこち見たり、時間を気にしたり、
       別の資料に目を通したりすることはしない)
5.(   )部下からの報告には、
       客観的事実と部下の意見・判断を分けて聞くようにしている。
6.(   )悪い状況の報告でも、すぐに顔色を変えたり、相手を否定したり、
       叱責するようなことはない。
       (NG「なぜ〜〜していないのだ?」「どうしてできないの?」)
7.(   )部下から適切な業務報告があったときは、
       ねぎらいや激励の言葉をかけている。
8.(   )うまくいっていないことの報告や相談があったときは、
       緊急時を除いて、どうすべきかの判断を下す前に、
       「なぜそうなったか」「どうしたらよいと思うか」
       などの質問を部下に発して、
       考える力を喚起するようにしている。(ただし、詰問調にならない)
9.(   )うまくいったことの報告には、
       心から賞賛し、更なる成長をうながすよういしている。
10.(   )間違いの起こりそうな事柄や、より正確さを求められる連絡事項は
       文書化するなど、正しく伝わるように指導している。
11.(   )部下から相談があった場合、相手の意見を十分に聴いた上で、
       その後に自分の意見や提案を述べるようにしている。
12.(   )部下からの相談に対して検討を約束した場合、
       部下から「あの件、どうなりましたか?」と尋ねられる前に、
       検討の結果を伝えるようにしている。
13.(   )部下からの報連相をただ待つだけではなく、
       自分から進んで部下のもとに赴いて声をかけている。
14.(   )自分が長期不在になる場合は、
       他の誰に報連相をしたらよいかを明らかにしている。
15.(   )部下からの細かすぎる質問や、多少納得できない意見があっても、
       それを冷静に受け止め、部下の納得を得るように努力している。
16.(   )連絡には、あいまいな言葉は使わないように日頃から指導している。


■ 結果判定

以上は報連相を受ける上司の基本的態度です。
業界や職種、企業風土によって当てはまらない項目もあるかと思います。

とはいえ◯の多い人は、部下から報連相が上がってきやすい上司といえます。
△や×の多い人は、報連相が上がってきにくい場合があるかもしれません。
意識して改善していきましょう。


■ おわりに

改めてチェックしてみると、できている点、できていない点、
が明らかになりますね。

できている点は、強化し、
出来ていない点で、今すぐできることは改善したいですね。

部下から報連相をしやすい上司の職場は、
ずばり、働きやすい職場だと思います。

posted by suzumura at 09:09| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2024年02月05日

組織活性化できてる?



組織活性化セルフチェック

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いつものセルフチェックです。

今日は、組織活性化、チームワークに関する点検と思って実施してみましょう。

■ 組織の一体感が強いか?
1.チーム内では、全員が積極的にコミュニケーションをとっている。
2.メンバーが意見を述べるとき、他のチ−ムメンバーはいつも熱心に聞いている。
3.メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している。
4.チーム内では、思いやりや理解、他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている。
5.メンバー同士、相互の信頼関係が築かれ、率先して協力しあっている。
6.メンバー全員が、前向きな姿勢で参加している。
7.チームの一員であることに、全員満足を感じている。
8.各メンバーが自信に満ち、やる気にあふれている。
9.メンバー全員が、この仕事に誇りと満足感を持っている。
10.団結力が強い。

■ 組織目標に対する自発性が高いか?
11.会社のビジョンやミッションが明確になっており、メンバーは理解している。
12.チームの方針や目標が明確になっておりメンバー全員が熟知し、説明できる。
13.メンバー全員が、チーム目標達成に参加している。
14.チームの目標達成のための戦略、戦術が明解になっている。
15.目標達成のための戦略、戦術をメンバーが理解し、実践している。
16.問題解決のステップが明確になっており、メンバーが理解して実践している。
17.目標達成のための様々なアイデアや実現する方法がメンバーから提案される。
18.メンバーのスキルを高める教育訓練は、十分に行われている。
19.メンバーは自分のすべきことを理解し、率先して行動している。
20.メンバー全員、自分は尊重されていると感じている。

■ 役割認識を持って行動しているか?
21.メンバーは、チームにおける自分の役割を理解し行動している。
22.個人としても、組織目標達成のための権限を与えられている。
23.現場の必要に応じて、メンバーは異なった役割や働きを実践している。
24.メンバー全員が、何らかの責任を負っている。
25.リーダーは、メンバー全員の役割貢献を認識し、評価している。


■ おわりに

いかがでしたか?
自分にできていること、できていないこと、確認することができたのではないしょうか。

チームワークが良く、メンバー全員が助け合う組織になるといいですね。
posted by suzumura at 10:23| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2024年01月19日

職場の元気度診断


「職場の元気度診断」やってみよう!


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「働きやすい職場」という概念が広まって数年。

それでも、いまだ、ミーティングが開かれない、何となくギスギスしている、
あいさつがない、みな一人ひとりで黙々と仕事をしていて交流がまったくない、
などの声を耳にします。

そこで、登場するのが、私が担当する「コミュニケーション研修」。

働きやすい職場を作るためには、上司をはじめ、
メンバー相互のコミュニケーションが欠かせません。

まずは、コミュニケーションの意義や目的を認識するとともに、
スキルを身につけることが基本となります。

ということで、
このブログでも何度もアップしていますが、
「職場の元気度診断」してみませんか?


■ あなたの職場にあてはまることについて、チェックをつけてください。

1.挨拶や笑いがない 
2.陰口が多すぎる
3.メールのやりとりが主で、対話がない
4.上司が部下の提言を受け入れない
5.人を育てることが手薄で、新しく入ってきたメンバーが放置される傾向にある
6.協力して仕事をしない傾向にあり、他の人が何をしているのか分からない
7.皆とにかく忙しく、常に「忙しい、忙しい」と口にしている
8.当たり前で感謝がない
9.人の成功を喜ばない人がいる
10.部下が上司に話しかけるタイミングをうかがっている
11.社員が本音を語り合わない
12.過程を見ずに、結果だけが求められる
13.極端に業務負荷の高い人がいる
14.孤立している人がいる
15.やらされ感や、被害者意識が強い


■ チェックを終えて

1.あなたの職場でうまくいっていることは、何ですか?

2.自分の職場で、うまくいっていないことは?
                                                           
3.リーダーとして、あなたが取り組むべきことは?


■ おわりに

こうしてセルフチェックは、定期的に実施することをお勧めします。
セルフチェックすることで、うまくいっていることやうまくいっていないことを確認し、
そのうえで、取り組むべきことが明らかになります。

時代の流れが激しい昨今、職場環境も絶えず変化していきます。
現状を定期的にチェックすることで新たな気づきが生まれるでしょう。



posted by suzumura at 05:50| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2024年01月16日

給料アップは、衛生要因に留まる



給与UPは衛生要因

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株価が上がっています。
働く人の給料も上がる、とされていますね。
ありがたや・・・

さて、
「心理的安全性」が注目される中、
「社員のモチベーションを上げるにはどうしたらいいか?」とか、
「社員の働きがいを高めるにはどうする?」などの調査が、企業内で行われています。

色々な意見が出ますが、その中で常に指摘されるのが「給料が上がる」です。

私が担当した研修でも、モチベーションのキーワードは「給料アップ」。
確かに、給料、賞与が上がるとモチベーション、あがりますよね。

そこで思い出すのが、ハーズバーグの「二要因理論(動機づけ要因と衛生要因)」です。

端的にいうと、一度「給料、賞与」が上がっても、それは一時的なモチベーションに留まり、
もっともっと欲しいという欲求になり、
かつ、長期的なモチベーションにはつながらないということ。

ということで、この理論を再確認します。


■ ハーズバーグの「二要因理論」とは

アメリカの著名な臨床心理学者「フレデリック・ハーツバーグ」
(ハーズバークとも言われてますが)は、
職務満足に関する要因には
「衛生要因(不満要因)」と
「動機付け要因(促進要因)」
があることを提唱しました。

有名な理論ですので、ご存知の方も多いでしょう。
では、簡単におさらいです。

1.衛生要因(不満要因)とは
「給料」「作業環境」「仕事内容」「会社方針」など、職場における環境要因を指します。

これらは、実は仕事への満足感を促すものではない、というのです。
つまり「不満を防ぐ役割」をするだけで、欠けていたり不十分だったりすると、
仕事への不満を引き起こす要因になるものなのです。

更には、これらが充足されていると社員はそこそこ満足できますが、
自分をより良くしようとか、自分を高めたいなどのモチベーションには
つながらないとされているのです。

確かに、自分ががんばった結果、昇給したとたら、その時は、嬉しいものです。
「ヤッター」ですね。

しかし、しだいに、当然の権利として認識してしまい、更なる昇給を求めるようになる。
アルアルですね。

「衛生要因」とは、短期的なモチベーションアップになったとしても
長くは続かないモノとされています。

私自身も、経験があります。
給料、賞与、職場環境など、「もっと、もっと」という気持ちになってしまっていました。
真の動機づけにはつながらないということです。

一方
2.動機付け要因(意欲要因)とは
「承認」「達成感」「仕事への責任」「成長」「昇進」

上司や周囲からの承認、仕事での達成感、仕事での責任、そして仕事での成長、更には昇進。
これらは、まさにモチベーションを上げてくれるものとしています。
確かに、あなたにとっても、私にとっても。


■ おわりに

部下のモチベーション維持の方法として、
生活していくだけの給料保障や時折の昇給は必要ではあります。

が、それだけで部下のモチベーションを向上させていくのは難しい、ようです。

従って、上司としては、部下たちの仕事での達成感を実感できるような、
また、仕事で成長を実感できるような仕事の与え方や日々の承認が大事なのです。

再度、確認してみませんか?

あなたの、モチベーションをあげることとは?
働き甲斐を感じるときとは?



posted by suzumura at 21:55| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年11月13日

報連相チェック



報連相できていますか?

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職場運営に欠かせないのが「報連相」。
ビジネスシーンでは定着している、報告、連絡、相談のことです。

今日は、自職場に「報連相」が浸透しているか、
セルフチェックしてみましょう。


■ 報連相チェック

質問は全部で23問です。

1.組織の目標を、部下は明確に理解している
2.「○○したほうがいい」「○○すべきだ」というアドバイスをよく部下にする
3.部下が、どのような価値観やキャリア展望をもって仕事をしているかを
 把握、理解している
4.「成果の上がらない部下は必要ない」と、思うことがたまにある
5.職場では、「開かれたコミュニケーション」が行われていると思う
6.だれに対しても、同じコミュニケーション方法を取るようにしている
7.部下の言っていることに対して、「理解」と「賛同」を分けている
8.報告・連絡・相談とは、部下が上司のためにするものだと思う
9.自分は、「話しやすい上司だ」と言われる方だと思う
10.自分の成功体験やアイデアについて、部下から聞いてこない限り伝えない
11.自分は、よく部下をほめる方だと思う
12.部下の話を、つい途中でさえぎることがある
13.自分は部下に対して、「どう思うか?」などと意見を聞く方だと思う
14.部下と話をするとき、部下を自分の席に呼び寄せるようにしている
15.部下は「何のためにこの仕事をしているのか」を理解していると思う
16.どちらかと言えば、部下に任せるよりも、
  自分が単独で仕事をした方が、生産性は高い場合が多い
17.細かい指示をする前に、まずは部下自身で考えさせるようにしている
18.職場で自分は「なぜ?」という言葉を、よく使う方だ
19.部下に対して、報告してほしい事柄、連絡してほしい事柄や基準を
  明確に伝えている
20.部下の仕事の問題点や課題は聞かなくても、だいたい理解しているので、
  あえて聞く必要はないと思う
21.報連相の時間をあえて、作っている
22.悪い報告がくると、つい不機嫌になってしまう
23.常々、報連相のメリットを部下を伝えている

チェックを終えたら、
奇数番号のチェック数と、偶数番号のチェック数を数えてください。


■ まとめ

いかがでしたか?
奇数番号と偶数番号、どちらのチェック数が多いですか?

気づかれたたと思いますが、
奇数番号の質問は「報連相」ができている状況であり、
偶数番号は、できていない状況です。

■ おわりに

「自分の部署は風通しが悪いから・・・」なんて声も聞こえてきます。
「風通しのよい職場」にするには、報連相を浸透させることも有効ですね。
自職場にあった「報連相」を考えてみませんか?




posted by suzumura at 05:54| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年09月14日

成功循環モデル



結果も大事だけれど、関係の方はどうなってる?


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コロナ禍の混乱や経営環境の激変の中、企業では組織の再編成が続いています。

先日、グループ会社が統廃合された企業から依頼がありました。
一つの職場にいくつかのグループ会社出身者が存在し、
組織内の関係がなんとなくギスギスしているので、それを解決したいとのことです。

そこで、イメージしたのが、ダニエル・キム教授の「組織の成功循環モデル」です。
この理論で考えると、すごくわかりやすくなります。


■ 組織の成功循環モデル

「組織の成功循環モデル」は、
マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化するモデル」で、非常に有名です。

組織には「見えない4つの力=4つの質」が存在しており、
この4つの質をいかに回すかによって
「グッドサイクル(好循環)」にも「バッドサイクル(悪循環)」にもなる
と指摘しています。

グッドサイクルを推進することで、組織を成功に導くという概念です。


■ グッドサイクル

グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始めます。
「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、
一緒に考える状況を作ること。

要するに組織内のコミュニケーションを活発し、信頼関係を構築するのです。

すると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり「思考の質」が向上します。

面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、
「行動の質」が高まります。

行動の質が高まると、「結果の質」が向上し、成果が得られ、
さらに信頼関係が高まって「関係の質」が向上するというサイクルです。

「関係の質」の大切さを理解せずに「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。
また、昨今のメンタル系の問題も、関係の質を高めることで解消に役立つのでは
ないでしょうか。

メンバーに対して「結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
リーダーがやるべき大切な行動ではないでしょうか。


■ バッドサイクル

一方のバッドサイクルは、「結果の質」の向上、
つまり目先の業績を向上させることから始まります。

結果の質だけを追い求めると、やがて無理が生じるようになります。
結果を重視するあまり、高圧的な指示命令やパワハラまがいの押し付けが
横行するようになります。
最近でいうとBM社でしょうか。

社員同士の信頼関係は崩れ、「関係の質」の低下を招きます。
関係の質が低下すると、社員の「思考の質」も低下します。
やらされ感が充満し、自発的・積極的に行動しなくなります。
つまり「行動の質」の低下です。
その結果、成果が上がらず、「結果の質」の低下や職場のさまざまな問題の発生、
というマイナスの循環にはまり込んでしまうのです。

つまり、このモデルが主張しているのは、
生産性を上げたり、職場の問題を解決する大前提は「関係の質」の向上であり、
そのためにコミュニケーションのあり方を見直すべきだということなのです。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っている場合がよくあるといわれています。

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに、
「結果の質」だけを求めていると、いくら努力しても組織として成果が上がりません。


■ マネジメントのためのグッドサイクルの回し方
1.部下たちを信用し、部下たちの意見や考えを尊重し、一緒に考えるようにする。
2.すると部下たち、気づきや学び得て、仕事を面白いと感じるようになる。
3.すると部下たちは仕事が面白いと感じ、自分で考え行動するようになる。
4.部下たちが自主的、積極艇に前向きに取り組むことが良い結果につながる。
(これは職場の「心理的安全性」にも通じるところですね)

このサイクルで結果が出たことに部下はさらに喜びを感じ、上司への信頼度が向上します。
そして信頼できる上司から更に高い要求をされても、
これまでに良い結果が出たため前向きに受け止めようとします。

良くない流れ(バッドサイクル)では・・・
1.上司が部下に対して目的やメリットを伝えず、結果を出すことのみを求める。
2.部下たちは、上司から一方的に指示、命令されたと受け取る。
3.上司の指示に従って仕事に取り組むが、楽しくもなく前向きにはなれない。
4.言われたことはしっかりやるが、それ以外のことまではやろうとしない。
そうなると最低限の結果しかうまれない可能性が高くなります。
そしてこの流れが続くと上司と部下の関係は良くない状態となり、
引き続き組織として結果(成果)も出ない状況となります。

仕事である以上「結果の質」を上げることが最も大事であることは間違いありません。
ただ、「結果の質」のみを部下に強く求めると
その時は最低限の結果を出そうとするかもしれませんが、
中長期的に部下が自発的に「結果の質」を向上させていこうとする組織にはなりません。

「関係の質」、言い換えれば上司と部下の関係性を良いものにしていくことこそが、
中長期的に見ると組織として「結果の質」を向上させていくことになります。


■ おわりに

マネジメント研修やリーダー研修で、
「組織の成功循環モデル」のグッドサイクルを説明すると、
最初はほとんどの受講者が怪訝な顔をします。
企業としては、「結果の質」の向上を最優先で考えることが求められるからです。

それでも、「関係の質」に着目することを説明すると、納得する受講者は多くいます。

チームがうまくいっていないと感じた場合や、業績がなかなか上がらない場合は、
「関係の質」着目してもいいのではないでしょうか。



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2023年09月05日

改善マインド


改善マインドを身につけよう


20230718実.JPG


PCをチェックしていたら、参考になる記述を発見しました。
部下指導に役立つのではないかと思い、紹介します。
若手社員に必要な「改善マインド」です。


■ 会社からの期待

多くの会社では若手社員に次のような期待を持っているのでは
ないでしょうか。

1.「改善マインド」を持って業務に取り組み、
  仕事のQCD(品質・経費・納期)向上に貢献してほしい。
2.「改善マインド」を持って業務に取り組むことで、
   本人の成長や向上を期待している。


■ 改善マインドとは
仕事の流れや仕事の結果のみならず、自分の行動などからも「改善点」を発見して、
工夫・改善をし続ける意識のことです。

・改善マインドを持った社員は、考え抜く力が磨かれると同時に、
 向上心ややりがい、働きがいをもって仕事に取り組むことができます。

・改善マインドを持った社員の多い組織は、
 活発でイキイキとした働きやすい職場になります。


■自律型社員

1.仕事の基本姿勢
与えられた仕事を、指示に基づいて期限までに、
ミスなく遅滞なくやり遂げて組織の目標を達成する。

2.求められている「自律型社員」
経営環境の激変に伴い、目の前の仕事を指示された通りにこなすだけではなく、
より高い目標をめざし、チャレンジ精神をもって考え、
仕事のやり方を改善し、作業効率の向上や結果の質を高めるという
自発的、主体的な働き方をする「自律型社員」が求められています。
*これらを実現するためには、「改善マインド」を持つことが有効です。


■ 改善マインドセルフチェック
当てはまる項目に〇をつけます。

1.趣味、仕事、勉強など自分なりの目標を設定して取り組む方だ。
2.ルーティンワークでも、自分なりに創意工夫している。
3.目標に向かって何をしたらよいか、自分で考えている。
4.日頃から問題意識をもって周囲に目を向け、情報収集している。
5.問題に気づいたら見過ごさず、原因をよく考えて手を打っている。
6.今までのやり方にとらわれずに、よりよいやり方に挑戦している。
7.新しいことに必要な知識、スキルは、進んで学習している。
8.うまくいっていることも、もっとうまくいくように考えている。
9.新しいこと、難しいことにチャレンジすることは苦にならない。
10.仕事は、全体の流れを整理してからとりかかる。
11.上司に、改善策を提案している。
12.仕事は好き嫌いなく、取り組んでいる。
13.何事にも積極的で、やる気もある方である。
14.目標を設定したら、粘り強くやり抜く気持ちが強い方だ。
15.急な変更には冷静に判断して、素早く対応している。
16.現状で、特に問題はないと思っている。

・・・16番の質問は問題のある意識です…


■ おわりに

上記の「改善マインドセルフチェック」を、部下の方に紹介してみてはいかがでしょう。
改善マインドを身につけることは、
部下本人の成長、向上、キャリアアップにもつながる有効な手立てです。

部下たちが改善マインドを持っているなら、そのチームは最高ですね。

そういえば、今回のバスケチームも、
選手一人ひとりが改善マインドを持っているといえます。


posted by suzumura at 07:23| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年09月01日

チームワークを確認する


チームワークを確認しよう

9月です。
朝晩は、やはり秋を感じます。

20230901朝陽.JPG


先日来、協調性やら、チームワークやらを掲載しています。
そこで、今日は、簡単に確認できるチェックリストを掲載します。
これまでなんども掲載しています。
が、時の流れとともに変化しているかもしれません。
今一度、ふりかえってみませんか?

■ チームワークチェックリスト30

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

1.会社の方針や理念が明確になっている
2.チームの方針や目標が明確になっている
3.メンバー全員が、チームの方針や目標を理解し、名言できる
4.チームの目標を達成するための手段や方法が明解になっている
5.メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解している
6.メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を実践している
7.問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
8.目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法をメンバーが提案している
9.メンバーの知識、技術や技能は、高い方である
10.メンバーの技術や技能を高める教育訓練は、十分に行われている
11.メンバーのそれぞれの役割は、はっきりしている
12.メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
13.メンバーはチームの目標達成のために、率先して問題解決にあたっている
14.現場の必要に応じて、メンバーは役割以外の働きを行うことがある
15.メンバー全員、自分が何らかの責任を負っていることを認識している
16.自分のチームは、会社や他部署から認められている
17.自分やメンバーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認めている
18.メンバーは、チームの成果を認めている
19.メンバーは、他のメンバーから認められ、支持されていると感じている
20.メンバー全員、自分は尊重されていると感じている
21.メンバー全員、お互いに積極的にコミュニケーションをとりあっている
22.メンバーが意見を述べるとき、他のメンバーはいつも熱心に聞いている
23.メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
24.チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている
25.チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができ、お互いに認めている
26.メンバー同士、協力し合っている
27.メンバー全員が、前向きに仕事に取り組んでいる
28.メンバーは自信に満ち、やる気にあふれている
29.メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
30.自分のチームは、団結力が強い


■ おわりに

やや細かいチェックでした。
チェックした結果、いかがでしたか?

もちろん、これらすべてができているとは、理想像といえます。
チェックすることで自チームができていることには自信がもて、
モチベーションに繋がります。

できていないことに対しては、意識して取り組むことです。
もちろん、できることから。

メンバー全員にチェックしてもらい、
その後どうしたら自チームのチームワークをもっと強固にするか、
話し合ってもいいですね。

posted by suzumura at 18:56| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年08月30日

チームワーク


チームワークを改めて考える

20230710夕方.JPG


昨日は、能力は高いけれど協調性のない若手社員のケースで、
協調性の大切さを考えてみました。
今日は、さらに進めて、組織には必須の「チームワーク」について考えてみましょう。


■ チームワークとは?

英語の「Teamwork」は、直訳すると「集団で行う作業」。
ビジネスにおけるチームワークとは、
チームに所属するメンバーが同じ目標を達成するために行う
共同作業や協力体制を意味します。

メンバーそれぞれがもつ能力を結集することで、
プラス効果を増強させることが期待できるでしょう。

チームワークを高めることで、
個人では達成が難しいような大きな目標でも到達できるようになります。

メンバー同士が強みを高め合い、お互いの弱点を補い合うことにより、
組織としての力を最大化させていくことが、チームワークの意義です。


■ チームワークが重要な理由

近年は、企業内のチームワークに焦点が当てられるようになっています。
チームワークが発揮されることで、メンバーが苦手な分野は最小限の労力で済ませられ、
得意分野に関して効率よくパフォーマンスを発揮できるようになります。
こうして強みや弱みを補い合うことで、
社員同士の能力の純粋な足し算よりも、さらに大きな効果を発揮できるのです。


■ チームワークを高めることで得られるメリット

・メンバー同士でサポートし合える
・より高い目標を達成できる
・生産性の向上が期待できる
・環境変化に対応できる
・メンバーのモチベーションがアップする
・組織力が向上する
・お互いの成長を刺激し合える
・新たな気づきを得られる

・・・いろいろなメリットがありますね!!


■ チームワーク向上に必要な5つのポイント

・目標を設定し、チームメンバー全員が共有・理解する
・目標達成に向けて一人ひとりの役割を明確にする
・達成に向けて現状抱えている課題を明確化し解決する
・メンバー同士のコミュニケーションを円滑にする
・目標達成を実現するためにチームリーダーとしての役割を理解し果たす


■ おわりに

あなたのチームでは、チームワークはどうでか?
チームワークをよくすることでイロイロなメリットが生まれます。
そのメリットは組織だけではなくメンバーにももたらされます。

チームワークがよい組織とは、風通しの良い組織ともいえます。

再度、自部署のチームワークについて考えてみませんか?


posted by suzumura at 18:49| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年08月09日

部下のこと、知ってますか?


部下のこと、部下の気持ち、知ってますか?
知ろうとしていますか?

20230709雨と花.JPG


最近、PCの資料をチェックしたら、興味深い記述を発見しました。

ちょいと考えさせる内容です。

マネジャーとして、部下のことや部下の気持ちを、
どれだけ知っているでしょうか?

「質問仕事術 松田光弘著 日経BP社」を参考に、一部加筆修正しました。 


■ 部下を持つ上司への質問

部下の一人一人を思い浮かべながら、次の質問への答えを考えてみてください。

・どんな時に、部下の笑顔が見られますか?
・笑顔の理由はなんだと思いますか?
・どんな時に、部下はやる気をなくしていますか?
・その原因は何だと思いますか?
・部下のどんなところを認めることができますか?
・実際に、認めていますか?
・部下のどんなこと、どんなところを賞賛できますか?
・実際に賞賛していますか?
・部下の強みはなんですか?
・部下の弱点はなんですか?
・部下をどのように育成したいですか?
・部下のキャリアビジョンを理解していますか?
・部下のキャリア開発を支援していますか?
・部下の悩みを把握していますか?
・部下から学べることはなんですか?
・あなたは、自分の上司がどんな上司であれば、やる気が出ますか?
・あなたが変われるところはどこでしょう?


■ おわりに

上記の質問に、スラスラ答えることができましたか?
ならばあなたは素晴らしい上司です。
部下からの信頼度も高く、あなたの組織はとても働きやすい職場でしょう。

でも、多くの人にとっては、質問によってはなかなか答えが
見当たらない部下もいたのではないでしょうか。

ということは、部下によって日頃の観察に差があるといえますね。

部下の多い上司としては、部下一人一人を理解するのは大変かもしれません。
けれど、上記質問の一つでも答えをもつことができれば、
日常業務のなかで部下のやる気を引き出すことができるでしょう。

今からでもおそくありません。
部下のひとりひとりを思い浮かべて、上記質問を考えてみませんか?



posted by suzumura at 12:03| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年08月07日

マネジメントサイクル「PDCA」を回す


ヒット企画を生み出し続ける源は「PDCA」


20230702光.JPG


今週の日経ビジネス(2023.08.07号)に興味深い記事がありました。

あの超有名なホテルチェーン「星野リゾート」の「奥入瀬渓流ホテル」での、
ヒット企画が「苔さんぽ」。
人気企画で、リピーターが多いとのことです。

その企画を生み出したのは、スタッフによる「魅力会議」だそうです。

記事には
「天才的なマーケターがいなくても、旅館やホテルのスタッフは
施設の所在地周辺に暮らす分、
地域の食べ物や伝統工芸、季節ごとの景色や体験と言った魅力に気づきやすい」
とし、
それをスタッフ同士で共有して、
新たな企画や新サービスとして提供しているというのです。

そこで大事なのが、現場がマーケティングの
「PDCA」を日常的に回すことだと指摘しています。

常に改善しているので「競合他社がまねをしようとしえも追いつくのが難しい」とか。
素晴らしいですね!!

ということで、今日は「PDCA」をおさらいします。


■ PDCAとは

「PDCA」は、マネジメントサイクルの代表スキル。

マネジメントサイクルとは、
企業が掲げた目標達成に向けて行う一連の管理システムのこと。
目標達成のための行動を評価し、改善を促す技法ともいえる。
そのため、マネジメントサイクルは一度実施すれば終わりというわけではなく、
継続して行うことが基本。

計画通りに進んでいるかを確認しつつ、目標の道筋を整えていきます。


■ マネジメントサイクルを取り入れる目的

マネジメントサイクルは企業の運用にとって欠かせないものだとされている。
その理由は自社製品やサービスの価値、ひいては生産性の向上といった
さまざまな効果を見込めるから。

マネジメントサイクルが継続的かつ円滑に回り続けることで、
製品・サービスの差別化や価値の向上がもたらされる。

さらに、従業員のモチベーションアップにもつなげられ、
結果として人材流出リスクの低下も見込められる。

こうした経営的な利点が多いことから、マネジメントサイクルが重要視されている。


■ マネジメントサイクルの代表「PDCA」

PDCAは「Plan(計画)」「Do(実行)」「Check(確認)」「Action(改善)」
の4つで構成され、それぞれの頭文字をとって作られた。
このPDCAの手順を意識して業務を遂行することで、
企業の目標達成へと近付けられる手法となっている。

1.Plan(計画)
PDCAサイクルにおける「Plan(計画)」では、
いつ誰が何を、どこでなぜやるのかという要素を決めていく。
これらを決めるために常に情報収集を行い、具体的な計画を練る。

2.Do(実行)
「Do(実行)」では、決めた計画に沿って行動する。
このとき、計画の成功・失敗に関わらずすべてを記録しておくことが重要。
記録を振り返れる状態にしておくことで、今後に生かせる。
そのためにも、何を実行して結果はどうなったのか、
明確にデータとして残しておくことが大切。

3.Check(評価)
「Check(評価)」では計画に対しての行動が良かったのか、
それとも悪かったのかを評価する。
さらに、行動の結果として目標は達成できたのか、
目標にどれくらい近づけたのかを総合的にチェックする。
主観での評価ではなく、正しい記録をベースにした客観的な判断をする必要がある。

4.Action(改善)
「Action(改善)」では評価をもとに、次にどう生かすのかを検討する。
良かった点は継続して行い、悪かった点は改善策を考える。
データをしっかりと分析し、
次の計画に落とし込んでサイクルを回し続けることが肝要。

計画を実行したあとに必ず分析を行い、
その評価をもとに改善につなげていくことで、より企業経営が円滑なものになっていく。


■ おわりに

よく陥るのが、失敗したり、うまくいかなかったとき、
評価やふりかえりをしないで、すぐに改善策を考えてしまうこと。
すると、行き当たりばったりの対策に留まってしまうこともあるでしょう。

回り道であっても、立ち止まってふりかえりや評価すること大切ですね。


posted by suzumura at 07:32| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年08月02日

承認でさらに信頼関係を深める


信頼関係を深める「承認」

20230726夏雲.JPG


先週、部下や周りの人との信頼関係を深める「傾聴」について述べてきました。
今日は、信頼関係をさらに進める「承認」について考えてみましょう。


■ 承認とは

承認は英語で「アクノレッジメント(Acknowledgement)」。
意味は「そこにいることに気づく」です。
「その人に光を当てること」ともいえます。

つまり、承認は「相手を受け止めて認めるというスキル」です。

承認も、傾聴や質問などとならびビジネスシーンで必須のコミュニケーションスキルです。
特に上司やリーダーには必要です。

その理由は、上司が部下を承認することによって、
部下がやる気をもって自主的に行動力することや、
主体性のある考えを持てるようになるからです。

もちろん上司の承認によって、部下との信頼関係もさらに深まります。

上司が部下をいかに認めるかは、
チームワーク、働きやすい職場、風通しのよい職場にも影響を与えます。


■ 承認されると、部下は明るく元気になる

承認は、その人の存在に気づいていて、それを伝えること。
そうすることで承認された人は明るく元気になり、
やる気も湧いてきて次もがんばろうと思えるようになります。

このように部下は、上司などからの承認を通して、
自分の成長を認識し、さらなる成長に向けてチャレンジするエネルギーを得るのです。


■ 承認の基本・・・相手の何を承認するのか?

承認には3つの視点が必要です。
@ 存在の承認・・・あるものをあると認めること。
A 行動の承認・・・行動したことを行動したと認めること。
B 結果の承認・・・できたことをできたと認めること。

1.存在の承認
存在承認とは「あるものをあると認めること=存在を認めること」です。
つまりその人が存在していることや、その人のあるがままを認めることです。

職場において、相手の存在を認める声掛けや態度は、
その人にとって
「私はここにいていいんだ」、「私にはここに居場所がある」、
「他の人から関心を向けられているんだ」「私は必要とされている」
という実感を得ることができ、安心することもできます。
その人の孤立感を防ぐことにもつながります。

<存在承認の方法>
@名前を呼ぶ
・ただ挨拶するのではなく、名前を呼んで挨拶しよう。
 「おはようございます」⇒「○○さん、おはようございます」
・ただ感謝を伝えるのではなく、名前を呼んで感謝を伝える。
 「ありがとうございます」⇒「○○さん、ありがとう!」

名前を呼ぶことは、
「自分は認知されている」「対象は自分である」という実感が強まり、
非常に効果的とされています。

➁強みを指摘する
相手の「強み」や「長所」、「知識」、「能力」などを伝えます。
• いつも元気いっぱいだね
• 積極的に取り組んでいるね
• ○○さんのその専門知識はすごいね。よく勉強しているね。
• 会議の取り回しはピカイチだね。

強みや長所は、当人が気づいていても、気づいていないとしても、
他者が自分の強みを認めてくれていると、それだけで嬉しいものです。
特に自分では気づいていないことを指摘されれば、自分の新たな強みとして認識できます。

B変化(成長)を指摘する
例えば、朝礼時の発表がうまくできるようなったとか、
ミスが少なくなったとか、報連相を確実にできるようになったなど、
相手の良い変化や成長に気づいて指摘します。

本人にとっては自分の「変化や成長」に気づいてくれるということは、
「自分に関心を向けてくれている」という信頼感や安心感に繋がります。

2.行動の承認
行動承認とは「やったことをやったと認める」こと。

ビジネスシーンでは常に結果が求められるものですが、
結果はともかく、そのプロセスに対する承認をしっかりとしていくことが必要です。
そんな行動承認も同様に、
「自分に関心を向けてくれている」「自分の成長を支援してくれている」と、
相手は自信と信頼感を持つことができます。

★行動承認を妨げるもの
ビジネスシーンにおいて上司としては「結果が出なければ意味はない」
と思っている人は多いでしょう。
そのため、この行動承認をしない傾向があります。
結果は確かに大事ですが、そこに向けての努力や工夫にも目を向けると、
相手のモチベーションの維持に役立つでしょう。
(最近、大きな問題になっているお店についても・・・)

「結果はうまくいかなかったけれど、最後まであきらめずによくがんばったよ。
必ず次につながるよね」

3.結果の承認
結果承認とは「できたことをできたと認める」こと。
できたことをできたと認められることで、
より自信に自身につながり、新たな挑戦意欲が生まれます。

•目標を達成したら認める
•新規顧客を獲得したら認める
•プロジェクトを完遂したら認める
•アンケートの結果がよかったら認める など

★結果承認を妨げるもの
「できてあたり前」「やってあたり前」といった感覚を持つ上司が
多く見受けられます。

でも、部下は多くの努力を積み重ねて結果を出しています。
どんなに小さいと思える結果でも、しっかり結果承認して、
部下の次へのチャレンジにつなげましょう。


■ おわりに

誰にも、承認欲求はあるものです。
もちろん私にも、企業のトップでも。
そして、国のトップにも・・・。

部下ひとりひとりの行動を観察して、
存在はもとより、小さな努力や変化を見逃さず、ポジティブな言葉で承認しましょう。

部下は、すごく嬉しく思うでしょう。

職場において、メンバー同士、お互いに承認し合える文化ができるといいですね。
それが、チームワークや働きがいのある職場につながります。

posted by suzumura at 06:50| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年06月05日

ハラスメントへの対処


ハラスメントへの対処言葉

20230513紫つゆ草.JPG


ハラスメント。
いまや、あらゆる場面で取りざたされるハラスメント。

誰もが、気づかないうちにハラスメントをしているかもしれません。
昔は当たり前のことが、今では非常識と言われる時代です。

職場でも、部下から「あっ、ハラスメントだ」とか、
「それ、パワハラですよね」なんて言われることもあるのではないでしょうか。

一方、受ける側は、たまったもんじゃありませんね。

そんなハラスメントを受けたときの対処法が、日経新聞(2023/6/3)に掲載されていました。
土曜版「NIKKEIプラス1」の「マナーのツボ」コーナーで、
ビジネスマナー講師の美月あきこ氏が投稿しています。

一般的には、パワハラ、セクハラを受けた場合の対処法として、
コンプライアンス部門や人事に相談するとか、記録をとっておくとかなど、
受けた後の対応が中心です。

一方、この記事には、受けた直後に相手に対しての発言が取りあげています。

「不適切な発言や行為であれば『○○さんのお立場としてふさわしくありません。
少々お言葉が過ぎませんか』なとど敬意を形式的に示しつつ、
問題のある行為であることを明確に伝えます。
『とても残念です』と気持ちを吐露したり、
『なぜそのようなご発言なのか、お教え願います』と理由を尋ねたり
問題行為であることの自覚を促します」
とあります。

さて。
実際、職場で上司や先輩に対して、あるいは営業での取引先などに対して、
このように毅然と言えるものでしょうか?

実は、私は長い会社員時代、それも昭和時代の真っただ中、でしたが、
パワハラを受けた記憶はまったくありません。
無理難題を押しつけられることも、言葉の暴力もまったくありませんでした。
もちろんセクハラなんて…
働きやすい環境だったのですね。
今更ながら、感謝です。

では、もし今、パワハラと感じられる行動にあった場合、
私ならどう言うだろうと、考えてみました。
例えば
「申し訳ありませんが」と冷静にことわってから
「今のお言葉、ちょっとキツすぎると思います」、とかでしょうかね。

いやいや、正直言うと・・・。
「いい加減にしてください!! それ以上言うと、パワハラだと訴えますよ」
なんて言ってしまうかも。

いずれにしても、自分がパワハラを受けた場合のフレーズを
考えておいてもいいかもしれません。

記事には
「強く主張すると、後々自分が不利な立場に追い込まれる危険性があると
感じるかもしれません」と続きます。

確かに、新入社員時代や若手社員時代は、そもそも弱い立場なので、
これからのことを思うとなかなか言えないかもしれません。

記事は続きます。
「しかしあなたに非はなく、問題があるのはハラスメントをする側です。
あなたの抗議に相手がすぐ非を認めて謝罪してくれるとよいのですが、
そうでない場合は第三者を巻き込んで助けを求めます」。

そもそも、ハラスメントに遭いやすい人っているのではないかと思います。
弱い立場にいる、自己主張ができない、優しすぎる、などなど。

大事なのは、パワハラを受けないように強い自分を持つこと。
またパワハラに屈しない勇気を持つこと、なのではないでしょうか。
不条理な要求に対し、断ることも大切です。
アサーションという方法もありますね。これは後日。

記事の最後には
「多様な人が集う職場において、適切でない行為に巻き込まれるリスクはつきまといます。
まずは自らがハラスメントをしないよう言動に気をつけたいものです」
と結んでいます。

そう。
確かに、自分では気づかないうちにハラスメント言動を行っているかも知れません。
転ばぬ先の杖ですね。
マネジャとして、今一度、自分の日頃の言動をふりかえってみませんか?


posted by suzumura at 10:38| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月28日

人材育成B 経験学習サイクル


経験学習サイクル 「仕事を通じて成長する経験学習サイクル」

20230403珍しい赤花.JPG

明日から、ゴールデンウィーク、と言う方も多いかも。
なんだかウキウキ?
TVでも、ゴールデンウィーク気分満載。
私は、昨日チョーがんばって、早めに床について、
したら、今朝、はやく目が覚めて。
今に至っています。
気分はゴールデンウィークモードでも、
今日中にやり遂げなきゃならないという方も多いかも。

今日は、人材育成の代表的なモデル「経験学習サイクル」をご紹介します。


■ 経験学習サイクルとは

社会人の能力開発は、その70%が日常の仕事経験から生まれている
と言われています。

米国の組織行動学者「デービッド・A・コルブ」は
「人は実際の経験を通し、それを省察することでより深く学べる」とする
「経験学習サイクル=経験から学びを得る4つのプロセス」を提唱しました。

「経験学習サイクル」を回すことで経験が知恵に変換され、
人はより成長し、能力開発ができるとしています。

また、経験から気づきや教訓を得て、身をもって実践することで
失敗を予見できるようになります。

そのプロセスは「経験⇒振り返り⇒概念化⇒実践」の4つであり
、これを繰り返すことで経験から学びを得て成長できるとコルブ氏は提唱しています。


■ 経験学習サイクルの4つのプロセス

1.まずは経験
経験学習サイクルでは、まずは経験から始めます。
この「経験」とは、人から教えてもらった間接的なものではなく、
自分で「体験」したことを指します。

2.経験に対するふりかえり
直接的な経験を経たあとは、経験に対する「ふりかえり」をします。経
験学習サイクルでのふりかえりは、最も重要であり欠かせないプロセスです。
「ふりかえり」は「なぜその結果になったか」を
徹底的に深く掘り下げていく作業です。

3.ふりかえりを経た概念化
経験学習サイクルでいう概念化とは、
「経験し、ふりかえった内容を大まかにまとめて他の経験に活かせるようにすること」
です。
気づきを得ながら物事の本質を捉えることで、
「この気づきは別の事例(経験)にも共通するのでは」という点を見つけていきます。

一つの経験から教訓を見出し、他者に伝えられるレベルまで概念化できることがベスト
とされています。

また、同じような経験をもとにふりかえりと概念化を繰り返すことで、
自身の経験則になります。
そうすることで、さらに先のトラブルや失敗を予見できるようになります。

4.実践へ
ふりかえりや概念化で得た気づき、教訓をもとに「実践」します。
ふりかえりや概念化でとどまっていては、実力として身につかず、
自身の成長につながりません。

これまでのプロセスで見出した気づきや教訓、予測が正しいものであるかどうかを
実践を通して確認します。

再度の経験を通して「実践」することで、また新たな気づきを得ることができます。
それにより、さらに深い振り返りをおこない、
以前より精度の高い予測を立てられるようになります。

経験・振り返り・概念化・実践という、4つのプロセスをひとつひとつ繰り返すことが
大きな成長へとつながるでしょう。


■ おわりに

学び、成長、向上するためには、
まずは、実践、経験することが大事ですね。
そしてその経験をしっかいふりかえる。
さらにそのふりかえりから、得たことを確認する。
それを概念化する。
それらの結果を得て、再度、実践していく。

この繰り返し、ということですね。
やっぱ、ふりかえりは大事、ということですね。

posted by suzumura at 09:49| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月25日

人材育成➁


新人育成に必要なこと

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新入社員が入社して1カ月。
来るゴールデンウィーク後に配属される会社もあるでしょう。
そこで、新入社員の育成に必要な柱をご紹介します。


■ 新人育成に必要な「働くことの動機づけ」と「仕事の3つの柱」

1.働くことの動機づけ
・新人社員の長所や存在価値を認める
・ほめる・叱る・相談相手になる
・夢や思いを共有する
・いっしょにキャリアを考える
・活発にコミュニケーションを図るとともに、信頼関係を作る

2.会社の決まりごとの指導
・会社の方向性
 理念、社是、ビジョン、目標など
・会社のルール
 就業規則、コンプライアンスなど

3.仕事の進め方の指導
・基礎知識、専門知識
・基礎技能・技術、専門技能・技術
・報連相、チームワーク
・PDCA、5S、QCDS など

4.ビジネスマナーなどの指導
・身だしなみ ・あいさつ
・言葉づかい・電話対応・メール
・接客応対 ・執務態度  など


■ おわりに

なんでも、はじめが肝心。
だと思いませんか?

ビジネスマナーや執務態度についてもしっかり指導することが肝要ですね。



posted by suzumura at 09:20| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月20日

人材育成@


人材育成の基本

20230416スギナホトケノ座.JPG

4月も中半、
組織変更に加え、新入社員が配属されたり、人事異動で新しい部下が来たりと、
慌ただしい日々が続いていると思います。
しばらくは落ち着かないですね。

そんな日々ですが、
マネジャーの大きな役割の一つ「人材育成」について考えてみます。

人材育成とは、企業の経営戦略や業績向上に貢献できる人材を育てることです。
単に知識、能力、技術などの指導・教育・訓練に留まらず、
キャリア形成やスキルアップを支援し、
主体性・自立性のあるリーダーシップを発揮できる人材を育てましょう。


■ 人材育成とは

ビジネスの成果や結果は、
すべて社員一人ひとりの「行動の集積」によって成り立っているといえます。

結果や成果を向上させるためには、
社員一人ひとりの「行動」そのものを変え、向上させる必要があります。

「仕事を教えること」とは、学び手に、
良い結果を出すための望ましい行動を身につけさせたり、
望ましい行動に改善させたりすることといえるでしょう。

最近注目されている「行動科学マネジメント」は、
この「行動」に焦点を当てた教え方を提唱しています。

多様な背景、考え方、価値観を持つ社員の集まりである職場において、
行動に焦点を当てることで、感情にとらわれることなく、
客観的、具体的な対策がとれます。

上司が「部下が成長していくのを見ることは楽しい」と思えるような職場にしましよう!


■ 人材育成の土台

人材を育成するうえで、基本となることがあります。

1.部下との信頼関係
どんなに立派なマニュアル、資料、教育環境が整えられていたとしても、
優秀な上司であったとしても、
そして優秀とされている部下だとしても、
お互いの信頼関係がなければ、どんな指導をしてもうまくいかないのは
当然ではないでしょうか。

うまく育てる、うまく育てられるという環境の土台は、信頼関係にあります。

信頼関係は指導・育成のための前提・土台であり、ここがぐらついたままでは、
どんなに指導してもうまくいきません。
まずは教える側として次の項目を心がけましょう。

・言行一致である
言うこととやっていることに矛盾がない。
相手や状況によって発言が変わるとか、上長の言動によってころりと態度が変わる、
というようなことはない。

・強い意欲がある
お客様満足、目標達成、課題解決、よりよい職場づくり、といったことに、
強い熱意や意欲をもって取り組んでいる。
その熱意が勢いとなって表れている。

・部下の味方である
要求や叱責は厳しくとも、その根底に部下のことや部下の成長を願う気持ちがあふれている。
常に部下に対して温かい関心を注いでおり、部下の立場に立って考えている。
部下との約束を守り、知りえた秘密は守る。

・部下を尊重している
部下を尊重していること、大切に思っていること、
チームにとって必要な存在であることを伝えている。

・部下の話をよく聴く
業績を上げている上司は、そうでない上司と比べて、
部下や関係者とのコミュニケーションの量が3倍以上多かった
という調査結果がある。
部下との会話を増やしたり、部下の話をよく聴くことが大切である。

2.目的・目標の共有
上司と部下全員の意識や行動のベクトルが、ピッタリ合っていることが必要です。

・組織目標、育成目標の共有
会社が目指す方向や目標とともに、
自分たちのチームが果たすべき役割と自チームをどのような集団にしていきたいか、
といった自らの「ビジョン」を明確に打ち出し、部下の共感を得られるよう熱く語る。
加えて、部下がどんな人材に育ってほしいかを明確に伝える。

・育成計画の共有
部下の特徴を把握して、成長を促す視点から育成目標・課題などを設定して
育成計画を作成し、共有する。

・部下の思いや目標(キャリア)の共有
部下の仕事に対する思いや将来の目標などをじっくり聴いて、
本人の目標達成や行動しやすくなるように、働きかけや支援を行う。 

1on1ミーティングなど、月に数回、5分や10分程度、個別に話す機会を必ず設ける。
部下の価値観(仕事を通じてどんなふうに成長したいと考えているかなど)を把握し、
部下が行動を起こしやすくするための働きかけをする。
また、上司としても自分自身の目標や夢を語る。


■ おわりに

人材育成について、再確認してみませんか?
この続きは、また後日。


posted by suzumura at 14:07| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月18日

チームワーク 再考する


チームワーク30のポイント

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このところのコロナ禍による、在宅勤務、時差出勤など
これまでにない職場環境の変化に加え、人事異動とか、組織改編とかで、
組織運営するマネジャーにとっては、頭を悩ませる課題が次々と発生しています。

とはいえ、組織目標の達成には、チームワークが欠かせません。

そこで、再度、自チームについて、考えてみませんか?
チームワークについては、諸説ありますが、
簡単にふりかえられるチェックリストをご紹介します。
これまで何度もUPしていますが、再確認もいいでしょう。


■ チームワークチェックリスト30

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

1.会社の方針や理念が明確になっている
2.チームの方針や目標が明確になっている
3.メンバー全員が、チームの方針や目標を理解し、名言できる
4.チームの目標を達成するための手段や方法が明解になっている
5.メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解している
6.メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を実践している
7.問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
8.目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法をメンバーが提案している
9.メンバーの知識、技術や技能は、高い方である
10.メンバーの技術や技能を高める教育訓練は、十分に行われている
11.メンバーのそれぞれの役割は、はっきりしている
12.メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
13.メンバーはチームの目標達成のために、率先して問題解決にあたっている
14.現場の必要に応じて、メンバーは役割以外の働きを行うことがある
15.メンバー全員、自分が何らかの責任を負っていることを認識している
16.自分のチームは、会社や他部署から認められている
17.自分やメンバーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認めている
18.メンバーは、チームの成果を認めている
19.メンバーは、他のメンバーから認められ、支持されていると感じている
20.メンバー全員、自分は尊重されていると感じている
21.メンバー全員、お互いに積極的にコミュニケーションをとりあっている
22.メンバーが意見を述べるとき、他のメンバーはいつも熱心に聞いている
23.メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
24.チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが素直に表現されている
25.チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができ、お互いに認めている
26.メンバー同士、協力し合っている
27.メンバー全員が、前向きに仕事に取り組んでいる
28.メンバーは自信に満ち、やる気にあふれている
29.メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
30.自分のチームは、団結力が強い


■ おわりに

やや細かいチェックでした。いかがでしたか?

もちろん、これらすべてができているとは、理想像といえます。

が、チェックすることで自チームができていることは確認できて自信がもて、
モチベーションに繋がります。
一方、できていないことに対しては、意識して取り組もうという気持ちになります。
もちろん、できることからですが。

メンバー全員にチェックしてもらい、
どうしたら自チームのチームワークをもっと強固にできるか、
話し合ってもいいですね。
本音や奇抜なアイデアが出てくるでしょう。

この混沌とした時代、チームワークは欠かせませんから。

posted by suzumura at 22:47| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり

2023年04月17日

最近の若手社員の傾向


最近の若手社員の傾向とは?


20230404日の出.JPG


4月も中半。
そろそろ新入社員研修も終わり、新入社員が職場に配属される会社もあるでしょう。
あるいは、ゴールデンウイークの後かも。

いずれにしても、最近の若手社員、新入社員の指導について、
ちょいと心配だと思っている方、多いのでは?

コロナ禍などで採用を手控えて、久々に新人が入ってくるので、
どう指導したらいいのか分からない、などの声も耳にします。

時代は変わり続け、世代によって価値観や仕事への考え方が異なり、
指導の仕方のみならず、コミュニケーションの取り方についても
工夫が必要だといわれています。

そこで、最近の若手社員の傾向について、調べてみました。
様々な情報、指摘がある中、研修講師をしている私として、まとめてみました。


■ 最近の若手社員の意識

1.会社や組織のためよりも、社会・世の中、自分のために働きたい
20代は他の世代よりも「人や社会の役に立つために働きたい」と考える割合が多く、
かつ自身のスキルアップや成長に対しても意欲的。
若手社員は、テレワーク等で組織やチームメンバーとの繋がりを感じにくくなっており、
仕事を個人的なものとして捉える感覚が従来よりも強まっている。

・・・つまり、まずは会社の存在意義、そして組織や仕事の意義や意味を
明確にすることが大事ですね。
そして、チームワークの大切さや意義も伝えられるといいですね。

2.失敗は避けたいが、成長意欲が低いわけではない
最近の新入社員の79.0%が「失敗したくない」と回答しており、
他世代と比較して高い。
一方、自身の成長やキャリアアップに繋がることを重要視し、
自己研鑽も積極的に行っている。
その背景として、コロナ禍以降、自宅で一人で過ごす時間が増えたことや、
生まれ育った時代がずっと不景気続きであり、将来的な不安からという点がある。

ここで注意したいのが、人事担当者や職場の上司、先輩は、
「失敗を恐れずに挑戦することが若手社員にとっての成長につながる」
という考えを持っている人が多いという点。

一方、若手社員は「成長したいし学ぶ意欲もあるが、失敗はできるだけ避けたい」
と考えてる。

・・・つまり、上司や先輩は失敗が若手社員の成長に繋がると考え、
若手社員にむやみに失敗するよう仕向けることは、
若手社員のモチベーションを削ぐことになるので注意が必要。

3.一社にとらわれない意識が強く、自分なりの働き方を模索する
20代は他年代と比べて転職に対するイメージがポジティブに変化しており、
「転職を積極的にしていくほうがよい」と捉えている。
とはいえ、20代で実際に転職する若手社員が増加しているわけではない。
すぐに転職という決断をするのではなく、
自分らしい働き方を情報収集しながら模索して、
タイミングが合えば転職をする可能性が高いといえる。
・・・企業によっては若手社員の転職を想定内のこととし、
そのうえで自社での活躍とキャリアアップに基づく指導育成をしているところもあるようです。
若手社員をはじめ、社員の多くが「転職あり」と考える時代です。
会社も、人事も、上司もそのことを念頭に育成する必要がありますね。
・・・あなたの部下も? いやあなた自身も?

4.情報処理能力やサーチ力が高い反面、周囲を巻き込むことは苦手
若手社員は、「デジタルネイティブ世代」とも言われ、
物心ついたころからパソコンやスマートフォン、インターネットなどに触れる機会が多く、
分からないことがあったらまずはネットで検索することが当たり前。
そのため、膨大な情報からキーワードを抽出し、正解を見つけ出すことは得意であり、
自分一人で何とか正解を探そうという意識が強い。

一方、若手社員の77.7%が他人からの評価が気になり、
他人からどう思われているのかを気にする傾向がある。
従って、上司や先輩に対し、助けを求めることが苦手だったり、
報連相ができなかったりするなど、周囲を巻き込むことへの苦手意識が強い。

・・・リサーチ力の強さを強みとして生かし、
一方で他メンバーとの話し合いによってより有効な回答が見いだせたり、
リサーチだけではわからない考え方があることを知らせておくことが必要ですね。
自分の偏った見方で進めていく可能性もありますから。

なお、スマートフォン依存に拍車がかかっており、
休憩時間も他者とのコミュニケーションを図らず、
じっとスマートフォンの画面を見続けているという傾向が強いこともあるようです。
ある企業では、休憩中のスマホ禁止指導もあるとか。
休憩中の同僚との雑談の意義も伝えておくといいですね。

5.その他
@受け身の傾向がある
令和の新入社員には、自発的に行動するよりも相手からのアクションを待つ傾向がある。
そのため仕事においても指示されるのを待ってから動くことが多い。
人よりも目立たないようにし、周囲を気にし過ぎるあまり、
余計なことをしないように、言われた範囲だけをしている可能性もある。
・・・新入社員時代は、上司や先輩は細かく指示を出すことが多くなりますが、
それが続くと新入社員の自発性を削ぐことにもなるので要注意です。

➁心を開く人の範囲が狭い
自分の本心を話せる人の範囲が狭いのも新入社員の傾向。
SNSの影響で他の人と違う意見を述べると目立ってしまうため、
苦手な人や意見の異なる人とのコミュニケーションを避ける傾向がある。
・・・ビジネスシーンでは意見の異なる人や苦手な人ともコミュニケーションをとって
仕事を進める必要があります。
苦手な人とのコミュニケーションの意義を伝えておくことが必要です。

➂プレッシャーに弱い
新入社員の世代には間違ってはいけないという思い込みから、
自分に強いプレッシャーをかけてしまう傾向がある。
育ってきた社会の状況や学校教育などからの影響を受けているのではないか
と考えられている。
・・・この点も、初めからあまり過度な期待をかけることなく、
都度フォローしていくといいでしょう。

C強い承認欲求を持っている
Z世代は、自分を認めてくれるのが当然と考える傾向がある。
SNSに投稿すると「いいね」と承認されると、さらに認められたいという欲求が高まる。
そのため承認されたいという気持ちが強いことも新入社員の特徴。
人に認められるために頑張るけれど、認められないと働く意欲を失いがちになることも。
・・・この承認欲求が満たされないと不満を抱えやすくなるという点には注意が必要です。
日頃から、細かな成長や努力を観察し、都度、認める声掛けが大事ですね。

D報連相に苦手意識を持っている
報告・連絡・相談に苦手意識を持つ新入社員が増えている。
他人からどう思われているのかを気にし、
「つまらないことを言っている」と思われたり、間違えていたらどうしようなどと、
考え過ぎてしまう傾向がある。
また報連相をしないで、検索して情報を集め、独りよがりで仕事を進めることも。
・・・報連相の意義やメリットを新人に伝えるとともに、
  報連相がしやすい雰囲気づくりも大事ですね。


■ おわりに

以上、特徴をあげてみました。
もちろん、すべてのことがすべての新入社員に当てはまる訳ではなく、
個人によってさまざまです。

いずれにしても、
仕事や会社に対する価値観が変わってきていることを押さえておいて、
新入社員が早く職場に溶け込み、楽しく仕事ができ、仕事で成長を実感できるように
気配りを続けることが大切ではないでしょうか。


posted by suzumura at 10:35| Comment(0) | TrackBack(0) | 働きやすい職場づくり