成功体験

成功体験のメリット、デメリット

新入社員には成功体験そ！！




6月も半ば。

入社から2か月以上経過した新入社員。
もしかしたら新入社員の中には、
「もう辞めようかな」なんて考えている人もいることでしょう。

イロイロな理由で。


新入社員育成に必要なことは多々ありますが、
「成功体験」を積ませることもとても大事です。

成功体験を経験することのメリットはいくつもあります。


■　成功体験がもたらすメリット

１．楽しくなる
成功体験をすると、まずは素直に楽しくなります。
特に新入社員にとって、仕事を指示され、
失敗しながらもやり遂げることによって、
仕事をすること自体、楽しく思えるようになるでしょう。

２．満足感やモチベーションがあがる
同様に、仕事に対する満足感は高まり、
モチベーションをあげるきっかけにもなります。

３．自信がつく
成功体験の積み重ねることで、
仕事に自信が持てるようになります。

この「仕事にたいする自信を」は重要で、
今後の仕事をする土台となります。

４．挑戦意欲が高まる
当然、挑戦意欲も高まるでしょう。
もっと違う仕事を覚えたい、新しいことに挑戦したい
と思えるようになります。

５．余裕が持てる
成功体験を重ねると気持ちに余裕が出て、
冷静に取り組むことができるようになります。
焦ってミスをすることが防げるようになるでしょう。

このように、成功体験は、
モチベーションをあげたり、行動や成長、向上をもたらす
きっかけになります。

新入社員には、この「成功体験」を積み重ねることができるよう
指導することが大切ですね。

当然、上司や先輩からの承認の言葉も大切です。
ほめる、ねぎらう、感謝する、評価する、など、
タイミングよく承認しましょう。

一方で、成功体験の弊害も見逃せません。


■　成功体験がもたらす弊害

・成功体験に縛られる
・過信してしまう

人間、成功すると気持ちがよくなり、
それが重なると「その体験にしばられてしまう」ことも少なくありません。

たとえば、菅総理に関しての成功体験の弊害について、
2点取り挙げられていました。

・成功体験が裏目、「菅一存」で情報不足
政治ジャーナリストの後藤謙次氏がインタビューに応じています
（5月1日のこと）

かいつまんでいうと
「徒党を組まない成功体験があり、
一人で政治の荒波を乗り越えてきたから、
これまで側近やブレーンは要らなかった。
そのため情報不足である」
と指摘しています。

・緊急事態宣言の延長がウケてしまった
国際政治学者の三浦瑠麗氏は、
4月30日の「朝まで生テレビで」発言されていました。

「感染症的にするべきかどうかは別に、
宣言延長をすればすれほど人気が出ることが分かっちゃったんですよね」
と解説。
これが成功体験となってしまって「ヤバいことに」と。

ちなみに、長寿番組の田原さん司会進行による「朝生」ですが、
興味のあるテーマのとき、観たり、録画したりしています。

そんな中、唯一「田原氏」の弱点を指摘できるのが
この「三浦先生」だと思うのです。

たとえば田原氏は、
過去の大物首相、大物政治家との交流時の発言を引用することが多いのですが、
三浦先生は「田原氏がこの手の話をすると他の参加者が黙ってしまう」
というような指摘をされていました。

確かに！！　よく言った！　すごいなあ！と思いました。

田原氏に真っ向から反論する場面もある三浦先生ですが、
それでも番組を降ろされないのは、
田原氏から全幅の信頼を得ているのでしょうね。
きっと。

美しく、頭もよく、弁も立つ。すばらしい女性ですね。
と感心しています。

さて、
成功体験はいいのですが、過信は禁物です。
一度の成功体験に執着して、
新しいことに挑戦しなくなってしまったり、成長も止まってしまったり
することもあります。


■　おわりに

成功体験は、私たちに自信を与え、モチベーションや成長の原動力になります。

しかし、変化の激しい昨今、以前の成功体験は通用しない、ということも多いでしょう。

あるいは成功体験に縛られて失敗をしてしまう、ということも。

とはいえ、新入社員など若手社員には、
成功体験を積ませることが必要だと思うのです。
スポンジのように業務遂行や会社機構、人間関係を吸収し続ける時期、
成功体験はとても重要です。

一方、私たち、年配者は、自分の成功体験を疑ってみる必要もありますね。

その時の成功体験はモチベーションをあげてくれますが、
それが今、通用するとは限りませんから。

時代は変わり、自分自身も変わっています。

自信過剰にも注意が必要です。

身近な人の不調に気づく

ゲートキーパーという役割も大切





最近、
「実は、あの頃『うつ』だった」とか、
「つらい思いをして落ち込んでいたことがあった」
という話をよく耳にします。

誰しも、苦しいとき、落ち込みが激しいとき、
さらにはなにもやる気が起きないときなど、辛い時期ってあるものです。

とくにコロナ禍、自分を取り巻く環境の変化に自分がついていけないことや、
不安がつのることも多いものです。

そんなとき、周りの誰かが優しい言葉をかけてくれたら、
あるいは身近な人が優しく寄り添ってくれたら、
心が救われることもあるかもしれません。

そこで、職場のリーダーに求められる役割が「ゲートキーパー」です。

･･･少し長くなりますが、ご容赦くださいね。


■　ゲートキーパーとは

「ゲートキーパー」とは門番のこと。

厚生労働省では、ゲートキーパーを「命の門番」と称し、
自殺対策の啓もう活動の一環として推奨しています。
研修もあるようです。

厚労省のＨＰから引用します。

具体的には、
ゲートキーパーとは、悩んでいる人に気づき、声をかけ、話を聞いて、
必要な支援につなげ、見守る人のこと。

悩みを抱えた人は、「人に悩みを言えない」、
「どこに相談に行ったらよいかわからない」、
「どのように解決したらよいかわからない」等の状況に陥ることがある。

周囲が悩みを抱えた人を支援するために、
周囲の人々がゲートキーパーとして活動することが必要としている。


■　ゲートキーパーの役割（流れ）

１．気づく：家族や仲間の変化に気づいて、声をかける
２．傾聴する：本人の気持ちを尊重し、耳を傾ける
３．つなぐ：早めに専門家に相談するように促す
４．見守る：温かく寄り添いながら、じっくりと見守る


■　ゲートキーパーとしての心得

以下も厚労省の文章を引用します。

悩みを抱える人の周囲の人は、誰でもゲートキーパーの役割を担っています。
そこで、ゲートキーパーとしての心得をご紹介します。

１．自ら相手とかかわるための心の準備をする
「今から相手の話を聴く」という心の準備をすることが大切です。
心の準備ができていないと、相手の話に動揺したり、
拒絶してしまうといった不適切な対応になる場合も少なくありません。
自ら相手とかかわるための心の準備をしましょう。

２．温かみのある対応をする
悩みを抱えている人は、労や辛い状況に陥っているため、
穏やかで温かみのある対応が原則です。
温かみのある対応は困難を抱えている人の大きな支援になります。
温かい雰囲気をつくるために、
表情や視線などの非言語的なコミュニケーションにも配慮しましょう。

３．真剣に聴いているという姿勢を相手に伝える
相手にしっかりと向き合い、相手の話にゆっくり相づちを打つなどして、
こちらが真剣に聴いているという姿勢が相手に伝わることが大切です。
相手は支援者（聴き手）の聴く姿勢により、悩みを話すことが促され、
安心して悩みを話すことができるようになります。
ていねいな対応をすると、相手の話の展開もよい方向に変わってくる場合もあります。

※悪い対応
イライラして貧乏ゆすり、腕組み、そっぽを向く、時計を見る、
ため息をつく、目があわせない。

４．相手の話を聴く
最初に話を聴く場合には、
相手が体験したことや考えていること、感じていることを十分に聴きましょう。

正しいかどうか、良いか悪いかを判断したり、批判や否定はしないようにします。

「話を聴くだけでは何もならない」と感じる支援者（聴き手）もいますが、
傾聴は危機にある人への最大の支援です。
アドバイスや指示をせずに、
「話を聴いてもらうだけで安心した」という方も多いものです。

相談の場面では、聴き手である自分が理解できない話が出ることもあります。
しかしそのような場面でも、否定せずしっかりと受け止め、
聴くことが大切です。

どんな状況でも受け止めてくれるということは、
相手にとって安心感や信頼感につながり、
この人になら話してもいいと思ってもらえるようになるでしょう。

５．ねぎらう
話をしてくれること、苦しんでいる気持ちを打ち明けてくれたことを
ねぎらいます。
たとえ本人の失敗から至った困難でも、
これまで苦労してきたことをねぎらうことが大切です。

＜ねぎらいの例＞
・「お話をしてくださってありがとうございます」
　「今までよくやってこられましたね」
　「さぞかしお辛かったでしょう」とねぎらう言葉をかける
・「あなたはとてもがんばっていますよね」と、
　　あなた（ＹＯＵ）メッセージで伝える。
・「あなたががんばってくれるので、私はとても嬉しいです」と
　　私（Ｉ）メッセージで伝える。
・「みんなが良くやってくれているよね、と言っていましたよ」などと
　　私たち（ＷＥ）メッセージで伝えること。

これらのねぎらいの対応で、自分を認められたと感じることも多いものです。

６．心配していることを伝える
悩んでいる状況を無視せずに、
相手の状況を心配していることを伝えましょう。
元気のない様子に気づいたら、「最近どう？」「大丈夫？」などと声を掛けることや、
「心配していたんですよ」と伝えることで、
相手も気にかけてくれていた、見守ってくれる人がそばいたんだ、
ということがわかり、安心感につながります。

７．わかりやすく、かつゆっくりと話をする
悩んでいる人はいろいろな感情が沸き起こるため、
一度にまくしたてるような話をすることもあります。

聴き手はその内容が理解できず、受け止められない場合もあるでしょう。

どのような場合でも、穏やかな態度で、
普段話すスピードの半分くらいのつもりで話すことが大切です。

また、相手の反応を見ながら、一言ひとこと話すことも必要です。

８．一緒に考えることが支援
一人で悩みを抱えている人は、孤独感や絶望感を感じているため、
支援者が話をよく聴き、一緒に悩み、考えること自体が支援になります。

支援者の中で、「自分は支援など何もできない」という声もありますが、
一緒に考えてくれる人がいる自体、孤立を防ぎ安心を与えます。

９．準備やスキルアップも大切
日頃から「傾聴姿勢」や「承認姿勢」を意識して身につけておきましょう。
いざ対応する、という場面で役立ちます。

また、新聞等の最新情報に関心を払っていると、
問題解決に役立つ情報を得られる場合もあります。

スキルアップの研修を受けることも役立ちます。

１０．自分が相談にのって困ったときの「つなぎ先」を知っておく
全ての問題を解決できる支援者はいません。
どこに相談したらよいか、企業や地域の相談窓口等を事前に確認しておくことも
必要です。

１１．ゲートキーパー自身の健康管理、悩み相談も大切
支援者自身が安心して暮らしていることも大切です。
また、日頃から健康面にも注意を払いましょう。
休養や日頃のストレス対処も大切です。
自らが困ったときには信頼できる人に相談しましょう。


■　おわりに

すでに、ゲートキーパーのような役割を担っている人も多いようです。

自然にゲートキーパー的な態度が身についている人ですね。

身近な人の異変や不調に気づいたら、まずは優しく声をかける。
そして話をじっくり聴く。

そんな人がすべての職場にいることが求められますよね。

ストレスが、増える一方の日々ですから。

再考「スキルマップ」

人材育成と業務運営に必須の「スキルマップ」






新人教育には、いまでもOJT（職場内訓練）が一般的とされています。

特に新入社員が配属されてきた場合、形式がどうであれ、
直属の上司や先輩が、新入社員に仕事を与え
その仕事を通して必要な知識・技術・態度などを指導し習得させています。

OJT運営には「スキルマップ」が前提であり、
多くの職場ですでに様々なタイプのスキルマップが作成されていることでしょう。

特に製造業では必須のフレームですね。

今日は、人材育成や業務管理に有効なフレームワーク「スキルマップ」を
おさらいしましょう。


■　スキルマップとは

スキルマップとは、
「業務遂行に必要なスキルを洗い出し、一覧にした表。
従業員ごとに持っているスキルを洗い出し、見える化することができる」

従業員の能力開発、部署のスキル管理、効率的な人材育成にも役立ちます。


■　スキルマップの目的

スキルマップを運用する場合、
目的を明確にし、メンバー全員と共有することが必要かつ効果的です。

１．組織内のスキル可視化
２．組織単位での人材育成
３．従業員のモチベーション工場

１.組織内のスキル可視化
部門やグループ単位でスキルマップを作成することで、
経営者や管理者は、
組織内にどのようなスキルを持った人が何人いるのかなど、
人材やスキルの状況を可視化し、一覧にて把握することがでる。

これにより、組織内で現在または将来的に不足するスキルを明確にし、
組織としてどのようなスキルを強化し、補充していくべきかが明らかになる。

２.組織単位での人材育成
スキルマップを用いると、
従業員一人ひとりのスキルがどのレベルなのかが一目瞭然になる。

従業員のスキルごとのレベル状況が明確になるので、
個人毎の教育計画を立てて、
人材育成を図るためのツールとして活用できる。

３.メンバーのモチベーション向上
スキルマップをメンバーと共有することによって、
メンバーの成長意欲やモチベーションの向上が期待できる。
＜例＞
・自分に求められているスキル要件が明確になる。
・自分のスキルの現状が視覚的に明示されることで、
　スキル向上への達成意欲が湧く。
・他のメンバーのスキルの保有状況を見られるようにすると、
　競争心を刺激する。

スキルマップのメンバーとの共有は、
職場の壁に張り出したり、個別面談の際に見せたりするといった方法が
よく使われています。


■　スキルマップの作成方法

スキルマップは、構造的にはすごくシンプルで、
netにもテンプレートがたくさん出ています。
自職場にあったものにアレンジするといいでしょう。

＜スキルマップ基本形＞
横軸にスキル項目、縦軸にメンバー名を記載した一覧表を作成し、
スキル名と名前が交わるマス目に、
そのメンバーの持っているスキルレベルを記入する。

スキルレベルは、単に○×（できる・できない）の場合もあれば、
次のように1〜4といった数字のレベルで管理することもある。
組織メンバーが納得のいく評価レベルにしよう。

また、育成計画がある場合は、背景色を変える等、印をつけて管理する。

＜レベル基準＞
レベル4･･･人に指導ができる
レベル3･･･単独でできる
レベル2･･･サポートがあればできる
レベル1･･･できない


■　スキルマップの有効活用のポイント

１．スキルマップを定期的に更新する
マニュアルや業務手順書、作業標準書などと同様、
スキルマップも定期的に更新する必要があります。

業務内容や社内の組織構造が変化すれば、
必要なスキルも変わっていきます。

半年ごと、もしくは人員配置が変わったタイミングなどで
定期的に内容を見直すことをお勧めします。

２．評価後のアクションを決める
当然ではありますが、どんなツールも作成するだけでは効果がありません。

スキルマップで評価した後は、基準に満たなかったスキルレベルを
上げるための取り組みが必要です。
複数名が同じスキルに課題を抱えている場合はセミナーや勉強会を開催する、
個別に足らないスキルは目標管理をするなど、
評価の結果に合わせて適切な施策を検討するといいでしょう。


■おわりに

スキルマップは製造業のみならず、事務部門でも営業部隊でも活用できます。
以前、保険会社で業務の平準化とメンバーのスキルアップ、重点育成のために、
作成した経験があります。

なお、上記ポイントにあるように、
スキルマップも定期的に更新する必要があります。

特に、今回のコロナ禍で、
さまざまな業務や作業内容の変更が余儀なくされました。

マニュアルなども同様ですが、ここで、スキルマップを改めて更新し、
最新版にすると同時に、部署内メンバーのスキルを再確認し、
人材育成、キャリア開発、モチベーション向上につなげてみなせんか？

長引くコロナ禍、ストレスも増加

コロナ禍の不安やストレスの対処・対策





何度も発令される「緊急事態宣言」。

政府はワクチン接種のスピードアップを図るように
指示を出しています。
現場のスタッフさん、大変でしょうね。

我も我もと「ワクチン接種」を希望する気持ちもわかりますが。

最近の報道では、政府が企業に対し社員の在宅勤務、
テレワークの導入を数値化して求めているようです。

企業、職種によっては、スムーズにテレワークを導入し、
地方に在住して仕事をすることを満喫している社員も紹介されています。
が、そうもいかない企業もあるでしょうね。

いずれにしても、コロナ禍が続く今、
社員のストレスも増加傾向にあるようです。

となると、企業としてはメンタル不調対策など、
社員の健康管理も大きな課題でしょう。

（独）高齢・障害・求職者雇用支援機構が発行している
「高齢者雇用の総合誌『エルダー5月号』には
「コロナ禍で変わる職場と働き方」が特集されています。
執筆者は「株式会社健康企業代表・医師　亀田高志」氏です。

その中での
「職場性ストレスモデルに基づくコロナ禍の不安やストレスへの対処・対策」
を抜粋して紹介します。


■　4つのストレス要因と「取りうる対処・対策」モデル

著者は
「職場のストレス要因によって人体には感情（心理）面、生理面、
行動面の3つの反応が起き、
それが高じるとメンタルヘルス不調や身体の病気（心身症）に至る」
としています。

そして
「雇用や職位といった個人的な要因や職場外のストレス要因がストレスによる反応に
影響する一方、
上司や同僚、家族などの支援は緩衝要因と呼ばれ、
その反応を和らげると考えられている」。

「そして、これらの要因を確認しつつ、
職場と労働者の双方が協力してストレス対処や対策に取り組むことが大切」
としています。


■　職場のストレス要因

・テレワークなど労働環境の変化
・役割上の葛藤や不明確さ
・人間関係における問題
・仕事の将来の不安さ
・裁量や自由度の不安
・重すぎる負荷や変動
・部下や同僚への責任
・能力の活用が不十分
・仕事上の要求の厳しさ
・勤務体制の変化

●　取りうる対処・対策
・テレワークなどの準備とサポート
・時間管理・業務管理
・非常時という共通認識の共有

･･･「職場のストレス要因」はどれもアルアルですよね。
ＰＣを持っていない社員や、
Wi-Fi環境が整っていない家庭もあるでしょう。
また、会社のPCを使用するにしても、機密保持の問題や、
古いPCで必要なソフトが入っていないケースもあるようです。
思い切って、将来を見据え投資する覚悟も必要かもしれません。

■　個人的ストレス要因

・年齢・性別
・結婚の状況
・雇用の状況
・職位
・タイプA性格（米国では競争を好む攻撃的な野心家タイプだが、
　日本では仕事に没頭するか行適応タイプと考えられ、
　いずれも心身の病気になりやすいとされている）
・自己評価

●取りうる対処・対策
・雇用の確保措置
・労使間の対話

･･･コロナ禍でプライベート面も変化しています。
まずもって、雇用が継続されるかを心配する人も多いでしょうね。
それらを含めて、会社と労働組合もきちんと話し合い、
対策を講ずることが必要ですね。
ちなみに、私は完全に「タイプＡ」でした。何度チェックしても…トホホ


■　仕事以外のストレス要因

・家庭や家族内の不安やストレス

●　取りうる対処・対策
・プライバシーに配慮した個人的な相談事への慎重な対応と支援

･･･この問題も大きいですね。
在宅勤務が増え、家族が一緒に居る時間が増えて、
うまくいっている家庭もあれば・・・。
好きでもない人や愛されていないと感じられる人との
長い時間の同居はつらいと思います。
親も子供も。


■　緩衝要因（ストレス反応を和らげるもの）
・周囲からのサポート
・上司、同僚、家族から

●　取りうる対処・対策
・職場のコミュニケーションの促進
・ストレスチェック実施後の職場環境改善活動の活用

･･･まったくもって、コミュニケーションの促進は不可欠です！
声をかけることが一番です。
部下はもちろん、同僚であっても。
異変に気づくこと大事です。


■　急性の反応

�@心理的なもの
・仕事への不満
・抑うつ

➁生理的なもの
・身体の症状

➂行動面のもの
・事故
・病気による欠勤

●　医師が診断しうる病気
・身体の病気（心身症）
・メンタルヘルス不調

●　取りうる対処・対策
・産業医・保健師などによる相談対応
・管理職と人事部門との連携
・職場復帰支援プログラムの実践


■　おわりに

世界中に降ってわいた「新型コロナウイルス」の脅威。

数年後、私たちは、コロナ禍に見舞われたこの時間のことを、
どう解釈するのでしょうか？

記事には
「われわれは困難を経て何かを学び、未来に生かすことができる才能を持っている」

「危機を経てもしなやかに立ち直ることを意味する『レジリエンス』を
　強化することが大事である」

「レジリエンス」はコロナ禍以前からも注目されています。
なんせストレスの多い時代ですから。

最後に亀田氏は、
「オープンなコミュニケーションが大切」とし、
「これを機会に自分の気持ちを表現しあうことは
働く人と職場双方の問題防止や早期発見にも有効」
としています。

直接の対面状態が少なくなっている今、
より積極的なコミュニケーションが必要ですね。

「認める」ことも大切

「ほめる」と「認める」




コーチングの浸透により、
ビジネスシーンで部下や周囲を承認することの大切さも
意識されるようになってきました。

そんな昨今でも、「相手をほめることは苦手」という人多いです。

理由は、
「そもそも自分がほめられたことがないので、どうほめたらいいかわからない」
から。

確かに、ほめられたことがないとすると、
ほめ方もわからないかもしれません。

これまでは、そんな時代でしたから

ちなみに「承認とはほめること」
と思っている人も多いようです。

しかし「承認」には、ほめること以外に、感謝する、励ます、労う、
そして「認める」など、いくつかの要素があります。
そうそう、「叱る」も承認の一つです。

ところで「ほめる」と「認める」には違いがあります。

この点を理解しておくと、
部下や周囲の人をうまく承認することができるでしょう。


■　ほめる

「ほめる」とは、相手の好ましい点や好ましい行動、達成した成果など
「好ましい事実」を取り上げ、相手を肯定的に評価し、伝えることです。

「ほめる」には、相手の行為や行動を評価するニュアンスが含まれます。
この「評価」が「上から目線である」などと指摘して
否定する解釈もあるようです。

一般的に言えば、
ほめる行為は、相手との関係を良好にする大切なコミュニケーションのひとつです。

良いほめ方として、具体的な行動や結果を伝えることが大切です。

例えば、
「今回の企画書、見やすくて良かったよ」
「今日の会議の司会進行、とてもよかったよ。
スムーズに進んで意見も活発に出て、有意義だった」
など、
何が良かったのかを具体的に示します。

ちなみに、ほめるときには「おだてる」にならないように注意が必要です。
「おだてる」とは「相手が嬉しがることを言って相手を得意にさせる」とか
「何かをさせようと、ことさら持ち上げる」など、
自分の想い通りにしようという意図が見えてしまいます。

もし具体的な言葉が見つからない場合は、
「さしすせそ」がいいでしょう。

「さすがだね！」「知らなかったよ！」「すごいね！、スバラシイ！」
「センスあるねえ！」「そうなんだ！」
と一言伝えてもいいかもしれません。

ただし、これらの言葉を口癖のように使い続けると、
相手は「また言っている」「真実味が感じられない」「おだてている」
と受け止め、
「ほめる」のありがたみはほとんどなくなってしまいますので、要注意です。


■　認める

「認める」とは、その人の存在や事実をそのままを受けとめ、
感謝や労いの言葉を添えて伝えることです。

「認める」には評価を含みません。
「ほめる」よりももっと広い視野で、
ありのままの相手の存在そのものを受け止めます。

また「感謝」や「労う」ことも認めることにつながります。

立場や年齢にかかわらず、
目の前の相手を「尊敬する」「敬う」気持ちも大切ですね。

・「認める」言葉かけの3つのステップ

例えば、依頼していた「資料ができた」と報告を受けた場合。
１．事実･･･「ああ、資料、できたんだね！」
２．事実＋気持ち･･･「ああ、資料ができたんだね。助かるよ！」
３．事実＋気持ち＋嬉しい言葉･･･「ああ、資料ができたんだね、
　　助かるよ！　さすが○○さんだね！」

例「２」なら、今日からすぐにできますよね。

＜認める例＞
挨拶する、挨拶を返す、目を見て話をする、感謝する、励ます、
ねぎらう、仕事を任せる、意見を尋ねる、相談する、
人に紹介する際に良い点をアピールする


■　おわりに

「ほめることが苦手」という人も、
「認めること」はできるのではないでしょうか。

意識して認める言葉をかける。
それだけでも信頼関係が作れるでしょう。

そして「ほめる」。

相手や部下は、心からの承認の言葉に安心し、
モチベーションをあげていくでしょう。

まずは認めることから。そのためにも観察が大事ですね。

ヘルプとサポート

部下指導「ヘルプ」するか「サポート」するか

5月も後半です。





配属されてきた新入社員や若手社員は、職場には少しは慣れた頃でしょうか。

コロナ禍の今、対面での指導時間も限られていて、
部下育成に頭を痛めている方もおられることでしょう。

実は、20代にどんな指導、育成されたかが、
その人の将来に少なからず影響をあたえます。

そこで、部下指導育成のヒントをご紹介します。
「ヘルプ」と「サポート」です。


■　ヘルプとサポート

・「ヘルプ」･･･助けること
助ける、助けて〜〜をさせる、手伝う

・「サポート」･･･支えること
援助する、支援する、励ます

基本的には
「ヘルプ」は、自分で解決する能力がない場合に行う。
「サポート」は、自分で解決する能力がある場合に行う。
とされています。

部下を育てる場合、相手によって、あるいは状況によって、
ヘルプが必要なときもあり、サポートが必要なときもあります。


■　サポートが必要なときにヘルプすると

サポートが必要なときにヘルプをしてしまうと、
つまり「手伝ってしまう」と、
相手はこう思うかもしれません。
「ただちょっと教えて欲しかっただけなのに…」
「自分でやりたかったのに！」
「自分でやり遂げるせっかくのチャンスを奪われた！」

あるいは
「信用されていないかも」
「私にはできないと思っているんだ」
なんて思う場合もあるかもしれません。

こちらの想いとは裏腹に、
がっかりしたり、悔しいという気持ちを持たせてしまうかもしれません。

部下のことを思って手を差し伸べたつもりが逆効果ですね。


■　ヘルプが必要なときにサポートのみだと

ヘルプが必要なのにサポートをしてしまうと、
つまり「励ましたり、ヒントだけ与えたりする」と、
相手は自分が望んでいることをしてもらえないので、
「冷たく扱われた」、
「突き放された」、
「見放された」と思うかもしれません。

こちらとしては相手の成長や自立を見据えての行動なのに、
これも逆効果ですね。

ことほどさように上司、先輩は、
相手の状況を踏まえた指導が必要です。


■　自分をふりかえってみる

１．サポートが必要な時にヘルプをしてしまう時はどんな時ですか？
２．ヘルプが必要な時にサポートをしてしまう時はどんな時ですか？
３．部下一人一人を思い浮かべて、
その人に対し今は「サポート」、「ヘルプ」のどちらが必要でしょうか？


■　おわりに

基本的には、新入社員や若手社員などには「ヘルプ」に重点を置く。
つまり、業務がよくわかっていない段階では、手を貸します。

その後、だんだん仕事に慣れてきたら、「サポート」に比重を移していく。
仕事を任せて、ときどき支援をする、ということですね。

相手も、状況も刻々と変化していきます。

「今、この時、この人にはヘルプした方がいいか、サポートすべきか」
と、考える習慣をつけてもいいでしょう。

あるいは、今、あなた自身は、ヘルプされたい？　
それともサポートしてほしい？

新入社員に慕われない上司

無意識に新入社員を追い込んでいるかも





実は、「文春オンライン」、時々チェックしています。
なんせ、文春砲には、目が離せませんから。

今朝（4月19日）も、チェックしてみると、
興味ぶかい記事がありました。

タイトルは
「新入社員に慕われない上司」に欠けている視点 | 文春オンライン (bunshun.jp)

著者は、臨床心理士で経営心理コンサルタントの
「岡村 美奈（おかむら みな）」氏。


■　嫌われてなくても「慕われてない」「人望がない」上司


著書によると
「嫌われる上司といえば、すぐ感情的になる、攻撃的で威圧的、
いつも自分が正しいと思っている、人によって態度が変わる、
仕事を押し付ける、仕事ができない、言うことがコロコロ変わる、
責任逃れするなどの特徴がよく挙げられる。

そこまでひどくないが部下に慕われない、人望がないという上司もいる。
彼らに共通するのは、相手の立場に立って物事を考えない、
捉えない傾向があることだ。

「最近の新人は……」とぼやいているだけに、
“自分では”部下のことを心配し考えているつもりの人が多い」


･･･確かに確かに。
人間、どうしても自分を基準にして人を見てしまいがち。
「どうしてできないんだ？」「なんでわからないんだ？」と思ってしまう。
実は、自分自身が新入社員時代も同じで、できなくて、わからなかったのですが。
忘れてしまっていますね。

ということで、新入社員に慕われない言動を５点、あげています。
今のあなたに、当てはまることあるかも・・・


1.「ここではこうしているから」
丁寧な説明をせずに“やらされ感”を与えてしまう。

記事には、電話応対を例に出しています。

「入社してすぐは電話に出るのが新入社員の仕事という職場も多いだろう。
コールは3回鳴るまでに取れ、先輩より先に出ろ、
“もしもし”は使うなと言われるが、
詳しい理由の説明はなく『そういうものだから』『それが新人の仕事』で終わり。
詳しい説明を省略してしまっている」

･･･今の若者は、納得しないと動かないと言われています。
納得できるような説明、ていねいな指導がないと、
やる気がでないどころか、「やらされ感」が強くなり、やがて・・・
ことほどさように、新入社員の立場に立った丁寧な説明が必要ですね


2.「自分の頭で考えろ」
新入社員は言われたことをこなすだけで精一杯
・・・これも言いがちですね。

「言われたことはやるけれど、それ以上のことはやらないと
新入社員への不満を述べる上司は、
新人はまだそれを期待できる段階にないことを忘れている。
そもそも“それ以上のこと”をやっていいのか、
どう動けばいいのかが新人にはわからない。

下手に動いて迷惑をかけたくないという心理も働く。
言われたことをこなすのが精一杯だ」

･･･確かに、新入社員は、仕事のこと、業務の流れなど
まったくわからないのが現状です。
だからまずは、言われたことをやり続け、身につけるしかありません。

新入社員にも一を聞いたらすぐに十を知るという能力の高い人もいれば、
何度言っても理解できないという人もいます。

まずは、ていねいに進め方、全体の意流れ、
位置づけをわかりやすく教えながら、
新入社員それぞれに合った指導が必要ですね。

3.「なぜもっと早く報告しないんだ」
質問しづらい雰囲気を作ってしまう上司

「いつでも何でも聞いてくれ、と言う上司。
しかし質問に行っても顔を上げない。そして相手を見ない、表情を曇らす。
『聞く前に自分で調べたのか』と問う上司もいる。
その時の新入社員の表情や声音の変化を見れば、
彼らがどういう状態なのかチェックできるが、
目の前の仕事に追われそこが抜けてしまう。こ
れが繰り返されると新入社員は質問するのが面倒になり、
大きなミスにつながる可能性もある」

･･･基本的に業務遂行に必要とされる「報連相」。
配属先の上司もきっと「報連相」の重要性を説明し、
実践するように奨励していることでしょう。
しかし、「報連相」ができない状況を醸し出している上司、
先輩も多いのではないでしょうか。
新入社員や部下が報連相ができない原因は、自分にあるのかも･･･。

4.「間違っていないが、私だったらこうしたね」
認めずアドバイスもせず「ダメ出し」だけしてやる気を削ぐ

「報告してもやったことを認めず、ダメ出しばかりされると新人は自信をなくし、
報告するのが嫌になる。細かなことで誉める必要はないが、
何をどうやったのか、どこまでやったのか些細なことでも、
新人だからこそ認めてもらいたいと思う気持ちがあるものだ。
認められるというのは成長のステップにつながる。
わずかな達成感でも味わわせてやることができない上司は慕われない。

･･･「ほめて育てる」が提唱されて10年くらい経ったでしょうか。
そんな今でもほめること、認めることができない上司は、多いようです。
特に最近の若者は、「承認欲求」が強いと言われています。
観察して、小さなことでも承認して、やる気や達成感、
そして成功体験を積むことが成長や定着につながります。

5.「きちんと筋道立てて説明して下さい」
事細かに話させて反省させようとする

「ていねいに話を聞くことが上司の仕事だと思うあまり、
無理に話を聞き出そうとするケース。
（つまり、質問詰めということですね）
失敗したことを事細かに話させて反省させることが
新入社員の成長にプラスに働くとは限らない。

聞き出そうとすることでかえって落ち込ませたり、
マイナスの感情を強くさせる可能性があるからだ。

慕われない上司は反省させればことは済んだと考えやすい。
必要なのはその後なのだ。気持ちを前向きにさせ
次の仕事にどうつなげるか考えさせ、
必要なら具体的にアドバイスすることが重要になる」


■　まとめ

記事の最後には
「慕われない上司は新入社員がどう考え、
どう感じているかを自分が判断している。

胸襟を開いていつでも部下を受け入れ、
なんとか一人前にしたいと思っているが相手の視点に立っていない。

会社という組織の枠組みやルール、仕事のルーチン、
ビジネスマナーという枠の中で適応していればいるほど、
自分の視点に新入社員が合わせるのが当然になっている。

新入社員に慕われていないかもしれないと感じているなら、
こんな言動をする上司になっていないか自らを省みる必要があるだろう」
とあります。

･･･上司も超多忙で、細かに新入社員を見守る時間は少ないかもしれません。
それでも、日ごろの自分をふりかえり反省するとともに、
配属された新入社員をよく観察して、
その人に合った指導をしていきたいものですね。

リモート会議でチームづくり

リモート会議、アイスブレイクでチームづくり





私が担当する研修やセミナーでは、スタート時にアイスブレイク
（緊張感を解きほぐし、話しやすい雰囲気を作る）
を実施しています。


アイスブレイクは、自己紹介を兼ねた簡単なワークや
ゲームなどが一般的です。

自分のことを話す自己開示効果や、お互いの距離感を縮める効果があり、
アイスブレイク後は、
前向きに参加したり、話し合ったりすることができます。

先日（2021年4月13日）の日経新聞に、
「ビデオ会議時でチーム結束」というテーマで
「簡単ゲーム、雑談を促す方法」が紹介されていました。

コロナ禍で、在宅勤務、時差出勤などが定着し、
「上司、メンバーと2週間顔を合わせていない」
といった声も聞こえてきます。

チームワークが薄れることも危惧されまています。

そこで、
「ビデオ会議にちょっとした簡単なゲームを取り入れるによって、
相互理解と結束のきっかけになる」
という訳です。

記事にあるゲームを紹介します。


■　在宅勤務をしながらチーム力を高められるゲーム

１．グッド・アンド・ニュー
＜方法＞24時間以内にあった面白いことや新しいことを
　　　　一人ずつ簡単に話していく。
＜効果＞身の回りの簡単な話でコミュニケーション量が増える。
　　　　会議前のウォームアップになり、発言が活発になる。
＜注意点＞オンラインではうなずきが伝わりづらい。
　　　　　発言に対しては声を出して反応する。

２．共通点探し
＜方法＞見た目ではわからない共通点を探す。
＜効果＞プライベートな一面を親近感わき、その後の仕事がスムーズになる。
　　　　お互いにあまり知らないチームでの関係性構築に有効。
＜注意点＞誰かが不快に感じる可能性のあるテーマは避ける。


■　まとめ

記事は
「役職の上下関係をいったん離れ、
一人ひとりの多様性を浮かび上がらせる工夫が必要。
勤務時間中に誰でお参加できるビデオ会議出のゲームは、
コロナが眠ったままだったチームの潜在力を引き出す好機かもしれない」
と締めくくっています。


■　おわりに

私的には、
毎週1回のビデオ会議時に、一人2分程度、
自分の身の回りに起こったことなどを話す機会を設けることを提案します。

テーマ（上記の他）

・最近おもしろかったＴＶ、映画、雑誌
・最近、役に立ったこと（雑誌、本、新聞、他者などから）
・最近、嬉しかったこと
・最近、感謝したいこと、ありがたいと思えること

いずれも、ポジティブなテーマがいいですね。
会議などでは、
「最近、腹が立ったこと」や「イラっときたこと」などネガティブなテーマは、
お薦めしません。

また、このようなアイスブレイクを毎週実施することになると、
ふだんに起こるいいことに気づきやすくなります。
それは、幸福感を高めることにもつながります。

在宅勤務が続き、新入社員の退職が増え、
今年は4月半ばで退職する人も増えているという報道もあります。

理由は、昨年の就活時にリモート面接などが多く、
抱いていたイメージと異なる会社だった、というもの。
確かに、と思います。

もし、リモート会議時にアイスブレイクを行い、
メンバーが自己開示する機会が増えたなら、
結果は違うものになるかもしれません。

さあ、来週の月曜日から、
リモート会議で10分程度の時間を割いて実施し、チームワークを高めませんか！

部下のやる気スイッチとは？

部下のモチベーションをあげるコツ、知ってますか？




コロナ禍で、在宅勤務、リモート会議、時間差出勤、出勤日削減などなど、
様々な働き方が余儀なくされています。

これまでのように、毎日みんなで出勤して、
常に対面でコミュニケーションをとって、
帰りにいっぱい飲むなどして、
よい関係を築くという機会は、
めっきり減ってしまいました。

そんな中でも、
上司には、部下のやる気、モチベーションをあげて、
仕事に取り組んでもらう対策が求められます。

もちろん、退職、転職を防ぐためにも。

そこで、こんな問いかけをしたいと思います。
あなたはいくつ、正確に答えられますか？

参考文献「しつもん仕事術」松田光弘著　日経ＢＰ社　　
コロナ禍なので、アレンジしました。


■　部下のこと、知っていますか？
知ろうとしていますか？

次の質問に、答えてみましょう。

１．どんなときに部下の笑顔が見られますか？
２．どんなとき、部下の声が弾んでいますか？
３．「１，２」の理由は、なんだと思いますか？
４．どんなとき、部下はやる気をなくしていますか？
５．どんなとき、部下は反発、反抗していますか？
６．「４，５」の原因は何だと見当がついていますか？
７．部下のどんなところを認めたり、ほめたりすることができますか？
８．それを具体的に伝えていますか？
９．それぞれの部下の成長のためにどんなところを指摘（注意）すべきですか？
10．それをタイムリーに具体的に伝えていますか？
11．部下から学べることはなんですか？
12．あなた自身、自分の上司がどんな上司であればやる気が出ますか？
13．あなた自身、自分の上司のどんなところでやる気が失せますか？
14．さて、あなたが変わるべきところはどこでしょう？
15．これらすべての質問に、スラスラ答えられましたか？


■　まとめ

これらの質問を考えることで、感じたこと、気づいたことなどあるのではないでしょうか？

スラスラ答えが出てきた人は、すばらしい！！
いつも、このコロナ禍でも部下の成長を愛を持って導こうとしている人です！！

でも、スラスラ出てこない、考えたこともない、わからない・・・という人は、
改めるべきことがあるのではないでしょうか？

今、あなたの部下は、仕事をどう考えているのか？
あなたの下で働くことをどう感じているのか？

このコロナ禍では、対面の機会が極端に減少し、
通りすがりの声かけも雑談もできない状況です。

だからこそ、部下一人一人の特徴を思い出し、
それぞれにタイムリーな声かけ、してみませんか？

それは、リモート会議の場でも、メールをしても、電話でもいいですね。

ポイントは、繰り返し、回数を多くすることです。
短時間でもいいでしょう。

コロナ禍の新入社員教育

今どきの「新入社員教育のポイント」




ちょいと前（2021年3月30日）の日経新聞の夕刊に参考になる記事がありました。
コロナ禍での新入社員研修についてです。

今年もコロナ禍の影響で、
これまでとは異なる新入社員教育に、頭を痛めている担当者も多いでしょう。

コロナ禍2年目の今年、新入社員研修担当者はもとより、
新人配属職場の上司もいろいろと工夫されていることと存じます。

記事には「上司の歩み寄りが重要」とあります。

新入社員の入社式もリモート、オンラインが進んでいて、
対面開催は6割以下との報道もあります。

ということで、ポイントをまとめてみました。


■　コロナ禍での新入社員教育のポイント

・新入社員を支援できる体制の構築
直接会う機会が少なくなりがちなので、
上司や先輩から歩み寄る姿勢が欠かせない。

例えば、
週に1回、30分〜60分の対面や、ビデオチャットで直接話す時間をつくる。
1年後に目指すべき姿を具体的に示す。など。

・在宅時
電話に慣れていない新入社員も多く、突然の電話では驚いたり、
ストレスになる場合も。
そこで、チャットで先に要件を共有したうえで、電話で話す。

・新人の成長ぶりの見える化。
たとえば
「電話をかけた回数」「相手に電話がつながった割合」などをデータ化する。
また、業務成果を細かく示し、やる気の維持につなげる。
オンライン日報の活用も有効。

・出社したとき
個別面談でじっくり話を聞く。
他部署の社員にも紹介する。
･･･出社する時間は、できるだけ有効活用するといいですね。

・取引先との対面商談があれば、新人を同席させる。
・ビジネスマナーなど社内での振る舞いルールは、細かにアドバイスする。


■　おわりに

いずれにしても、色々、不自由な時代です。
とはいえ、最近は在宅勤務で見えてきた「実は必要なかったこと」も
クローズアップされていますが。

いずれにしても、
同期の仲間意識を醸成し、相談相手、親友、ライバルを見つけることができる
新入社員集合研修もままならない。

職場の先輩から、知識、技能のみならず態度や社内ルールの指導を
受けるＯＪＴも難しい。

さらに、在宅勤務は孤独を感じがちで、不安や焦る気持ちも生まれてきます。
新入社員にとっては厳しい現実ですね。

研修担当部門、配属部門も、そんな当人の心配や不安をくみ取った、
きめ細かな対応、工夫が求められますね。

メリットとデメリット

メリットもデメリットも伝えよう





日々のビジネスシーンでは、不具合なことも発生します。
特にコロナ禍では。

また「コーチング」や「1on１ミーティング」が定着した今、
部下たちは不平、不満が訴えやすい状況になっています。

「不具合の指摘」、「不平・不満」の吸い上げだけでは、
職場の改善に貢献することは少なくなるでしょう。
ただでさえ忙しいリーダーに負荷がかかっているかもしれません。


「不具合」や「不平・不満」を訴える場合、自律型社員ならどうするでしょう？
「不具合の指摘」、「不平・不満」を訴えると同時に、
「解決策」も提案します。

メンバー全員が、自律的に解決策、改善策を考えると自律型チームになり、
チームの成長、向上につながります。


改善策、解決策を提案するときに、ポイントがあります。
「メリット」と「デメリット」を付加するのです。

そうすることで、説得力が増し、相手の理解が進み、
取り上げられる機会も多くなります。


■　メリット・デメリットとは

・メリット･･･「利点」、「価値」、「良いところ」
・デメリット･･･「欠点」、「損失」、「悪いところ・良くないところ」

ちなみに「ベネフィット」という使い方もあります。
意味は、メリットによりもたらされる「恩恵」、「利益」で、
特に顧客への訴求効果があります。

さて、「解決策」などを提案する場合、それを実行すると、
チームや会社にとってどんな「メリット」「デメリット」があるかを
加えることが重要です。

この場合は、「チーム」や「会社」としての立ち位置で考えます。


一方、部下に業務を指示する場合は、
チームにとっての「メリット」に加え、
本人にとっての「メリット」を強調した方がよいでしょう。

だれしも、上からの一方的な指示には抵抗があるもの。
他責的になってしまう場合もあるでしょう。
そんなとき、本人にとっての「メリット」を伝えることで、
自責的に捉えられるようになります。


■　おわりに

コロナ禍で、これまでのやり方が通用しなくなっている今。
そこかしこに「不具合」が発生し、
「不平・不満」も募っている場合もあるでしょう。

部下の発言に真摯に耳を傾け、解決策を指示する。
そのとき、ぜひとも、部下にとってのメリットを伝えることにしませんか？

もちろん、経営トップや上司に進言する場合も、
会社にとっての「メリット・デメリット」、
そして顧客への「ベネフィット」も加えることが肝要ですね。

部下に指導してもいいでしょう。

常日頃から、周囲の様々な事柄についての「メリット・デメリット」を
考えるくせをつけてもいいでしょう。


ちなみに、今の「コロナ禍」の、
会社にとって、チームにとって、メンバーにとっての「メリット・デメリット」は？

チーム全員で話し合ってもいいのでは？

ドラッカーの５つの質問

今、改めて確認したい「ドラッカーの５つの質問」




コロナ、第三波到来。
生活でも仕事においても、安心できない日々が続きます。
それでも乗り越えていかなければなりません。

そんな中、改めて確認してみてはいかがでしょう。

経営の神様、マネジメントの父とも呼ばれている
「ピーター・ドラッカーの５つの質問」です。

彼は、２００５年１１月に没したのですが、
その後も、彼の書籍を読み続ける人、思想を学ぶマネジメントは多いですね。

ドラッカーは、経営者、マネジャーに対し、
さまざまな質問を残しています。

その中で有名なものが「ドラッカーの５つの質問」です。


■　ドラッカー「５つの質問」

１．われわれの使命は何か？
２．われわれの顧客は誰か？
３．顧客にとっての価値は何か？
４．われわれにとっての成果は何か？
５．われわれの計画は何か？


■５つの質問をチームとして考える

５つの質問を、自分のチームに当てはめてみました。

１．私たちのチームの使命は何か？
　　使命とは、「存在意義」、「果たさなければならない役割」などです。
２．私たちのチームにとっての顧客とは誰か？
３．私たちのチームの顧客にとっての価値とは何か？
４．私たちのチームにとっての成果とは何か？
５．では、私たちのチームの計画とは何か？

自分のチームの使命、顧客、提供する価値、成果が確認できたところで、
それを実現するための計画を考えます。

コロナ禍で、経営環境、事業環境も激変しています。
改めて、自チームの価値を考えてみませんか？


■５つの質問を自分に当てはめてみる

同様に、自分自身に問うてみる必要もありそうです。

１．私の使命な何なのか？
２．私のお客様は誰だろうか？
３．そのお客様にとっての価値は何だろう？
４．私にとって、成果とは何だろう？
５．では、私の計画は、どういったものだろう？


■　おわりに

第三波により、感染者が拡大している昨今。
これまでの10か月間の経験による学び、教訓をもとに、
改めて戦略を練り直すときといえるでしょう。

答えを言わずに部下に気づかせ、成長させる法

５段階のフィードバック





他者からのフィードバックは、私たちの成長や向上に欠かせません。
自分では気づいていないことを、他者の視点で指摘してくださるからです。

アドラー心理学派の心理カウンセラー小倉広氏は、
著書「アドラーに学ぶ職場コミュニケーションの心理学」で
フィードバックの５つの視点を提示しています。


■　フィードバックとは

本書では、フィードバックを次のように説明しています。

「フィードバックとは、あるべき姿つまり目標と現在との乖離を
本人に伝えること」

そのうえで、フィードバックには「５段階ある」と
説明しています。


■　５段階のフィードバック

・第１段階のフィードバック
　「事実」に関するフィードバック。
　事実だけを伝える。

・第２段階のフィードバック
　「主観」に関するフィードバック。
　事実について自分の考えを伝える。

・第３段階のフィードバック
　「評価」に関するフィードバック。
　　事実についての評価を伝える。相手を〇×で評価してしまう。

・第４段階のフィードバック
　「提案」に関するフィードバック。
　事実に対し提案するフィードバック。答えを提示し、採用を促す。

・第５段階のフィードバック
　「命令」のフィードバック。
　　採用を強制する。


■　解説

本書では、
段階を踏むほど「押しつけ」で「世話焼き」になると指摘しています。

･･･最後の「第５段階」はまさに「指示、命令」といえますね。

そのうえで、「せいぜい第２段階まで」とし、
「事実と主観のフィードバックにとどめておくほうがいい」としています。


■　おわりに

相手の言動に対して、改善すべきだと思える「事実」、
そして、その言動に対する自分の考え、主観を伝える。

確かに、フィードバックの目的である
「あるべき姿と現状との差を伝える」ことで、
本人の気づきをうながし、自ら考え行動することにつながりますね。

さて、今のあなたは、部下に対して、何段階のフィードバックをしていますか？

ついつい第４、第５段階になりがちです。
相手のことを思って、ついつい踏み込んでします。
相手はどう感じるでしょうか？

「フィードバック」は相手の成長、向上のためにとても有効です。

相手の言動で気になる点があったら、
第１と第２、つまり「事実」と「主観＝自分の思い」に絞って
伝えてみませんか？

チームワーク３０のポイント

自チームのチームワークは？





私事ですが、このところ立て続けに研修の企画書と
テキストづくりの日々が続いています。
仕事がもどってきている証ですね。少しずつではありますが。

そんなテキストづくりをしていたら、面白い資料がありました。

テーマはチームワークです。
チームワークについては、諸説ありますが、
今日は、以下のチェックリストをご紹介します。


■　チームワークチェックリスト３０

自分のチームに当てはまる項目に〇をつけてください。

１．会社の方針や理念が明確になっており、メンバーが理解している
２．チームの方針や目標が明確になっている
３．メンバー全員が、チームの方針や目標を熟知し説明できる
４．チームの目標を達成するための手段や方法が明解になっている
５．メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を理解している
６．メンバーは、チーム目標達成のための手段や方法を実践している
７．問題解決のステップが明確になっており、メンバーは理解している
８．目標達成のための様々なアイデアやそれを実現する方法を、メンバ
　　ーが提案している
９．メンバーの技術や技能は、高い方である
１０．メンバーの技術や技能を高める教育訓練は、十分に行われている
１１．メンバーの役割は、はっきりしている
１２．メンバーは、自分のすべきことを理解し行動している
１３．メンバーはチームの目標達成のために、
　　　率先して問題解決にあたっている
１４．現場の必要に応じて、メンバーは役割以外の働きを行うことがある
１５．メンバー全員、自分が何らかの責任を負っていることを認識している
１６．自分のチームは、会社から認められている
１７．リーダーは、メンバー全員がチームに貢献していることを認めている
１８．メンバーは、チームの成果を認めている
１９．メンバーは、他のメンバーから認められ、
　　　支持されていると感じている
２０．メンバー全員、自分は尊重されていると感じている
２１．メンバー全員、お互いに積極的にコミュニケーションを
　　　とりあっている
２２．メンバーが意見を述べるとき、他のメンバーはいつも熱心に聞いている
２３．メンバー同士、お互いの意見の違いを尊重している
２４．チーム内では、思いやりや他人を受け入れる気持ちが
　　　素直に表現されている
２５．チーム内では、時には本音をぶつけ合うことができる
２６．メンバー同士、お互いに協力し合っている
２７．メンバー全員が、前向きに仕事に取り組んでいる
２８．メンバーは自信に満ち、やる気があふれている
２９．メンバー全員が、今の仕事に誇りを持っている
３０．自分のチームは、団結力が強い


■　おわりに


やや細かいチェックでした。
いかがでしたでしょうか？

コロナ禍で、対面してのコミュニケーションが少なくなった今、
再度、チームワークについて考えてみませんか？

手を打つべき不満、とことん聴くべき不満

星野佳路氏「聞くべき不満、無視すべき不満」
部下の不満を区分けしてみる





先日、TVカンブリア宮殿で星野リゾートの
星野佳路さんがゲスト出演されていました。
星野さんのＴＶは、ほとんど観ようとしています。
非常に先進的であり、参考になりますから。

コロナ禍のため、過去の映像も織り込まれていました。
その中で、「聞くべき不満と無視すべき不満がある」という発言があり、
「ああ、そうか！」、メモしました。

ネットで調べると、星野氏の発言は次のようなものでした。

「顧客満足（顧客の声を把握し、対応する）の前提には
自分達が提供したいものがある。
自分達がどのようなリゾートになりたいか。
その範囲内で顧客の声が聴くことが大事である。
聞くべき不満と捨てるべき不満がある。
そのためには自分達にビジョンが必要である。」

確かに！！

ホテル業界をはじめさまざまなサービス業、いや企業全般でも、
他社との差別化はもとより経営を安定前進させるためには、
顧客満足を追求することが前提です。

そのため、お客様の声に耳を傾けるが必要なのですが、
それはつまるところ「お客様の不満を集める作業」ということでもあります。

そりゃもう、イロイロな不満が寄せられることでしょう。
どうしたらいいのかわからなくなるくらい・・・

そこで、
不満には「聞くべき不満と捨てるべき不満がある」という訳です。
（私の記憶では「無視すべき不満」でした）

そして不満を区分けするには、ビジョンが必要だというのです。

確かに。

自分たちが顧客に何を提供したいのか、自分たちはどうあるべきか、
どういう企業にしたいかなどのビジョンが明確でないと、
様々な不満が出されるなか
「聞くべきか、無視すべきか」は判断、選択できません。
判断の軸もぶれてしまうでしょう。

ということで納得した私は、さっそくこの言葉を、
部下を持つ人に当てはめてみました。

そこで生み出したのが「手を打つべき不満、聴くべき不満」です。


■　研修での声

私の専門分野「コミュニケーション」や「コーチング」の研修では、
「傾聴力の強化」がコンテンツの一つです。

まずは、相手の話に耳を傾け、しっかり聴くこと。
これがリーダーに必要なスキルであり、姿勢であると伝えています。

その結果、部下からの相談事が増えてきたという声があがり、
よかったよかったとなります。

ところが、相談事が増えたのはいいが、多すぎて困っている、
というのです。

また、部下の３Ｆ（不平、不満、不安＝不快、負担）を
吸いあげることがリーダーの役割になっている会社もあり、
相談事、つまり不平、不満が増えて手が回らないという声もありました。


そこで、部下からの「不平や不満」を
「手を打つべき不満」と「とことん聴く不満」に
区分けしてみてはいかがでしょう。

部下からの不満は、イロイロです。

手を打つべき不満や改善すべき不満もあるでしょうが、
単に「話を聴いてもらいたい。不満をぶちまけたい」といった場合もあります。

リーダーとしては、
部下の３Ｆ（不満、不満、不安）に対するポリシーを確定し、
それに従って区分けして対応してみるのもいいのではないでしょうか。

あるいは、リーダーとして自分のチームのあるべき姿、
つまり「チームのビジョン」を策定して、
メンバー全員で共有するのもよい方法です。

多発する部下からの不平、不満の訴えに、いっぱいいっぱいのあなた。
ぜひ、「手を打つべき不満、とことん聴くべき不満」の
区分け軸を作ってみませんか？

上司に言ってほしいほめ言葉

あなたはどのくらいほめ言葉を部下に伝えていますか？




私事ですが、先日の出来事です。
いつもお世話になっている研修サービス会社のＡ社長から、
こんなことを言われました。

「すごいねえ。さすがだねえ」

Ａ社長も同席された某企業様の研修受講者についてのアセスメントを
メールした翌日のことです。

コロナ禍の拡大で、
３月以降の集合研修がことごとく延期、中止になってから、
初めての集合研修でした。

簡単なほめ言葉でしたが、すごくうれしかった！！

で、つい、私は「えっ？　どんなところがよかったのですか？」と、
突っ込んでしまいました。

「すごいねえ」とか「さすがだねえ」だけでもうれしいのですが、
どこがどのようによかったのか具体的に知りたかったのです。
・・・きっとあなたの部下も・・・

ちなみに回答は
・研修内容がわかりやすかった。
・受講者の発表についてのコメントや参考事例があってよかった。
・アセスメントで受講者をよく観察しているとすごいと思った。
でした！

最近は、「ほめるな」という説も台頭してきていますが、
やはりほめられると誰しもうれしいものです。
そして、「もっとがんばろう！」とやる気も出てきます。

おっと、前置きが長くなってしまいました。

先日、ＰＣ資料を整理していたら、
その「ほめ言葉」についてのアンケート結果がありました。


■　上司に言ってほしいほめ言葉

「バイトル」で有名な人材サービス「ディップ株式会社」が
今年（2020年）の2月に発表したもののようです。
ちょっと不確かです。ネットでチェックしてもわかりませんが。

社会人300人を対象に
「上司にほめられるとしたら、どんな言葉がうれしいか」などを
調査した結果です。

１位「さすがだね」
２位「がんばったね」
３位「安心して任せられるね」
４位「仕事が速いね」
５位「仕事が正確だね」
６位「頼りになるね」
７位「信頼できるね」
８位「頭がいいね」
９位「機転が利くね」
10位「決断力があるね」
11位「○○さんがいてくれてよかった」
12位「助けられました」
13位「気配りができるね」
14位「目の付け所がいいね」
15位「また一緒にやりましょう」
16位「段取り上手だね」
17位「誠実だね」
18位「○○さんと一緒だと心強いね」
19位「交渉上手だね」
20位「一緒に仕事ができてうれしいです」

最近の調査結果のようなので、新鮮な情報ですね。
今どきの若者、部下の意識を反映していると思います。


■　まとめ

さて、TOP3の「さすがだね」「がんばったね」「安心して任せられるね」
部下に伝えていますか？

ほめ言葉は「部下のやる気」を引き上げるものです。

ちなみに、簡単で有名な「さ行のほめ言葉」、再度ご紹介します。

さ＝さすがだね！
し＝知らなかったよ！
す＝すばらしい！すごいよ！
せ＝センスあるねえ！
そ＝そうなんだ！それはいい！

ところで、この「さ行ほめ言葉」をはじめ、
簡単なフレーズで伝えるのもいいのですが、
「さすが」「さすが」と何度も使い続けると、
部下に「また、言っているヨ」というマイナスな印象を
与えてしまいます。

ほめるところを具体的に伝える方が絶対いいです！

さあ、今日から、リモート会議でも、メールでもいいので、
ほめ言葉伝えてみませんか？

部下のやる気スイッチ、どこにある？

部下のモチベーションアップのツボ、知っていますか？





このコロナ禍、
在宅勤務、リモート会議、時間差出勤、出勤日削減などなど・・・
多様な働き方を余儀なくされています。
企業としても、試行錯誤をしながら取り入れていることでしょう。

今までのように、
毎日出勤して、対面で継続的なコミュニケーションをとって、
帰りにいっぱい飲むなどして、よい関係を築くという機会は、
めっきり減ってしまったのではないでしょうか。

そんな不都合な時代でも、
上司には、部下のやる気、モチベーションを維持、向上させて、
積極的に仕事に取り組んでもらう対策が求められます。
もちろん、退職、転職を防ぐためにも･･･

そこで、こんな問いかけをしたいと思います。
あなたはいくつ、正確に答えられますか？


■　部下のこと、知っていますか？質問

次の質問に答えてみましょう。

１．どんなときに部下の笑顔が見られますか？
　　どんなとき、部下の声が弾んでいますか？
２．それらの理由は、なんだと思いますか？
３．どんなとき、部下はやる気をなくしていますか？
　　どんなとき、部下は反発、反抗していますか？
４．それらの原因は何だと思いますか？
５．部下のどんなところを認めたり、ほめたりすることができますか？
６．それを伝えていますか？
７．部下の成長のためにどんなところを指摘（注意）すべきですか？
８．それを伝えていますか？
９．部下から学べることはなんですか？
１０．あなた自身、自分の上司がどんな上司であれば
　　　やる気が出ますか？
１１．あなた自身、自分の上司のどんなところで、
　　　やる気が失せますか？
１２．あなたが変われるところはどこですか？

すべての質問に、スラスラ答えられましたか？


■　まとめ

この質問に答えたことで、
感じたこと、気づいたこと、あるのではないでしょうか？

このコロナ禍であまり対面できない、
通りすがりの声かけも雑談もできない現状です。

だからこそ、部下一人一人の特徴を思い出し、
それぞれにタイムリーな声かけ、してみませんか？

もちろん、リモート会議の場でも、メールでも、
電話してもいいですね。

もしかして、今、モチベーションだだ下がりの部下、いるかもヨ？

チームワーク７つの要素

在宅勤務時のチームワークを考える




組織を運営する上で「チームワーク」を高めることは
重要な戦略のひとつです。

特に、直接顔を合わせる機会が減った昨今、
リーダーとしては「チームワークの維持、強化」は欠かせないテーマです。

あなたのチームのチームワークは、いかがでしょう？
今日はチームワークについて考えてみませんか？


■　チームワークとは

いろいろな説がありますが、こんな考え方はいかがでしょう。

「チームワークとは、複数の人が共同で仕事を行うときに、
メンバーがバラバラに動くのでなく、
お互いに協力したり役割分担したりして連携をとり、
メンバー全員が一体となって1つの目標を追求し、
全体の成果をあげようとする動き」

いわば、チームの団結力ともいえるでしょう。
コロナ禍、チームの団結力は必要ですね。

★ちなみに、「グループ」と「チーム」の違いとは？
・グループでは、
　メンバーがそれぞれ個人の能力を100％出し切ることが求められる。
・チームでは、
　メンバー同士お互いに関わりあってプラスアルファの力を生みだし、
　100以上のパワーを発揮することが求められる。


■　チームワークの7つの要素

チームワークについても、さまざまな解釈があります。
私が最も納得できる解釈をご紹介します。

チームワークが強固な組織とは、次の７つの要素が
徹底されているチームといえます。

１．「共通目標」
チームの目標が明確に設定されており、
かつメンバー全員がそれをよく知っている。
･･･リーダーは折に触れ、チーム目標をわかりやすく説明し、
全員で共有する必要があります。

２．「戦略」
目標達成のために何をどうするのかという戦略（方法）が
確立されており、かつチーム内で共有されている。
･･･在宅勤務ではともすると、
メンバーが独自の解釈で仕事を進めてしまう場合もあるでしょう。
目標達成のための戦略も、都度、明確にし、共有する必要があります。

３．「コミュニケーション」
チーム内での意見交換や情報共有、相互承認などが活発に行われており、
チーム内の信頼関係が築かれている。
･･･リモート会議を開くなどして、コミュニケーションの活発化を
促します。部下への承認の言葉は必須ですね。

４．「役割認識と役割行動」
チームメンバーの各々が自分の役割を理解しており、
役割に応じた行動を率先して遂行している。
･･･部下は今、本人の役割を意識して行動しているでしょうか？
迷っているようであれば、指摘、指導することも必要です。

５．「スキルと知識」
業務遂行に必要なスキルや知識をメンバー全員が保持し、
かつそれを向上させるような機会が与えられ、学び続けている。
･･･家にいる時間が長く、自己啓発をする時間もあるでしょう。
部下のスキルや知識が向上するような支援が求められます。

６．「モチベーション」
メンバー全員のモチベーションが高く、
かつ上司は部下のモチベーションを高める対応をしている。
･･･これはもう、リーダーからの適格な承認が大事ですね。

７．「評価と承認」
上司から認められ、きちんと評価されているとメンバーが納得している。
メンバー同士お互いを認め合っている。
･･･在宅勤務時の評価は、むつかしいとされています。
昨今では、様々な評価指標が提唱されています。
自チームに合った評価方法を確立し、
それをチーム内で共有しておくことも必要です。


■おわりに

コロナ禍で在宅勤務が定着しつつある昨今。
チームワークが低下しないように気を配ることが求められます。
上記の７つの観点から、再度、あなたのチームのチームワークを点検してみませんか？

あなたのチームに不足しているのはなんでしょう？
不足を補うために、何をどうしたらいいでしょう？

仕事のモチベーションをあげるものは？

外発的動機づけと内発的動機づけ




緊急事態宣言が全国的に解除になりました。
嬉しいのは嬉しいのですが、第２波も心配ですね。
用心にこしたこと、ありませんから。

プライベートでもビジネスシーンでも色々と考えさせられる3カ月でした。

そんな中、改めて仕事に対する認識を確認することも必要かもしれません。

今回も「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。


■　外発的動機づけと内発的動機づけ

榎本氏は、心理学者マレーの理論を紹介しています。

「探索行動や遊びのように、何ら報酬なしに、
活動それ自体のためにとられる行動に着目し、
外発的動機づけと内発的動機づけを区別する必要がある」とし、
「私たちは、外からの報酬や罰に関係なく動く性質がある」と指摘しています。

これをビジネスの場面にあてはめ
「給料、賞与、昇進、賞賛、表彰など外的報酬によって
モチベーションを高めることを外発的動機づけ」としました。

一方「好奇心、使命感、達成感、責任感、成長感、熟達感、
充実感などの内的報酬によってモチベーションを高めることが
内発的動機づけ」です。

いつもいきいきと働いている人は、内発的動機づけされていると
しています。
「仕事にやりがいを感じるから厳しさにも耐えられる、
仕事をしていると自分の成長が感じられる、
仕事をしていると時間を忘れ充実したときを過ごせる」
このような思いで仕事に当たっている場合は、やりがいや成長感、
充実感、達成感が仕事を動機づけていることになるとしています。

だから、仕事の厳しさや、収入の少なさにもかかわらず、
熱心に仕事に取り組める、というものですね。


■　これからのあなたは？

新型コロナウィルスの拡大によって、いろいろなことが一変した今。

仕事の取り組み方も考え方も変わったのではないでしょうか。
もちろん生活するためには収入が必要です。
その上で、仕事に何を求めるか。外的報酬ばかりでなく、
内的報酬にも着目してもいいのではないかと考えます。

仕事で何を得たいか？
何が自分のモチベーションを高めることなのか？

もちろん、人それぞれで、仕事に何を求めるか、
何が仕事へのモチベーションを高めてくれるのか、様々な考え方があります。

そして、リーダーであれば、
部下たちの内発的動機づけによるモチベーションを高めるしくみを工夫することも
必要ではないでしょうか。

隠れパワハラ、しているかも？

大声ではないが威圧的？



今日（3月27日）の日経新聞の夕刊。
気をつけたい記事が掲載されていました。

題して「隠れパワハラ」。
「パワハラ」といえば、大声で怒鳴りちらす、暴力をふるうなどが代表格です。

ところが最近は「隠れパワハラ」が問題になっているというのです。


■　隠れパワハラとは？

記事には、日本産業カウンセラー協会、伊藤とく美さんの
指摘があります。
「被害者がパワハラを受けている自覚が乏しいのが隠れパワハラの特徴」

従来のパワハラとの違いは、暴力や暴言はなく声を荒らげることもない点。

「口調は丁寧だが長時間拘束したり、
具体的な指示がないまま仕事をやらせたりする。
個室や電話など周囲から見えない状況が多い」というのです。

つまり、
大声で怒鳴られることはないけど、じんわりじんわりいじめられる、
無理難題を押し付けられる、ってことかしら。


■　隠れパワハラの例

記事にはパワハラの例も掲載されています。
（日本産業カウンセラー協会への取材をもとに作成）

・ていねいな口調で長時間詰問する
・言葉尻をとらえて細かに注意する
・発言をひとつひとつ否定する
・会議で発言するたびにせきなどをして邪魔をする
・自分の仕事のやり方を押し付ける

なんだか、身に覚えがある・・・なんて。


■　隠れパワハラの防止法

関西大学教授の池内裕美さん
「積極的に報告して信頼関係を築くのが第一歩」。

「高すぎる目標、長時間労働が目立つ職場は
ハラスメントが発生しやすい」とも指摘し、
「働き方改革で職場に余裕を持たせることもパワハラ対策になる」
と訴える。


■　おわりに

ストレスフルな職場環境、仕事環境がある今。
だから、イライラして部下に当たってしまうこともあるかも。

注意したいですね。