雑談を見直そう

距離を縮める雑談力




研修をしていると、空いている時間、
じっと押し黙っているグループもいれば、
各自がスマホに集中しているグループもあります。

が、中には、誰かが口火を切って、雑談に興じているグループもあります。
そうしたグループは、話が弾み、相互の距離も縮まっているようです。

私は、空いた時間は雑談をするように薦めています。
雑談には様々な効用があり、職場運営でも欠かせないツールの一つです。
ことにマネジャーから部下に雑談をすることは、
実はチームの距離感を縮めるとてもよい方法です。

ということで、今日は雑談、雑談力をおさらいします。


■「雑談力」とは

「雑談」とは、日頃、職場で関係する人々と１〜３分程度、
世間話やたわいもない話を交わすこと。「
声かけ」の長いバージョンとも言えるでしょう。
誰とでも楽しく雑談ができて、その場を和ませたり、
職場の雰囲気を和らげたりすることができる人は「雑談力」のある人といえます。

「雑談力」のある人は、饒舌な人、話術が巧みな人とは限りません。
無口な人でも、その人と話していると楽しい、話を聞いてくれる、
とメンバーが集まってくる人は「雑談力」のある人でしょう。
　
職場でもコミュニケーション不足を解消するためには、日頃の雑談が不可欠です。
雑談をするうちに、相手の人となりがわかって共感できたり、
自分のことをわかってもらったりすることができます。

その結果、信頼関係が築かれ、やがてはチームワークも高めることができまます。

最近、「雑談力」が注目されてきています。
職場で良いコミュニケーションを図るためには仕事の話ばかりでなく、雑談も必要なのです。


■　雑談のメリット

１．苦手な相手とも打ち解けることができるようになる。
２．メンバー同士が短時間の雑談をし合うことで、雰囲気のよい職場になる。
３．その結果、チームワークも良くなる。
４．雑談の中から、アイデアが出やすくなる。
５．ミーティングなど会議の場では、最初に雑談をすることで
　　空気がやわらぎ発言しやすい雰囲気を醸成することができる。


■　雑談の３つのポイント

１．中身がなくオチ（結論）もない話をする
単なる情報のやりとりで、中身のないのが雑談。
従って、結論やオチがなくてＯＫ。尻切れトンボが雑談。
２．話の途中で切り上げる
１〜２分程度雑談したら途中で切り上げ、本題に入ったり、仕事に戻ったりする。
長話は禁物。
３．誰にでもまんべんなく
とくにマネジャーは、誰にでも満遍なくすることが必要。
その人に合わせた雑談するのがコツ。
特定の人に偏ると、不公平感を感じる人も出てくる。


■　「雑談力」を高めるコツ

１．まずは「挨拶＋α」
挨拶にひと言付け加える。
挨拶は雑談に進めるための絶好のきっかけです。
ただし「おはようございます」だけでは不十分。
雑談に発展させるためにはもう一言、プラスαのネタが必要です。

たとえば「最近、風邪がはやっているようですね」などとひと言加えると、
「うちの息子も風邪ひいちゃってね。昨日の夜は大変だった」などと
、相手から返ってくることでしょう。
こんなやりとりがあるだけで、気持ちが打ち解けるものです。

２．ごく短い会話から
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができます。
ほんの数秒のやりとりで終わってしまったら、その場を立ち去ります。
無理して続ける必要はありません。
「では･･･」とか「じゃあまた」などと声をかけて去るといいですね。
まずは短い会話を重ねて、話しやすい雰囲気を作ることから始めましょう。

３．万人に共通な簡単なテーマで
「天気」「暦（満月・太陽・秋分・夏至・冬至など）」
「食べ物」「趣味」「はやりモノ」。
これらは相手を選ばず、いくらでも展開できます。
ただし、「宗教、政治、思想」など、
意見が対立する可能性の高い話題は避けた方がいいでしょう。

４．相手優先で
自分は発言を控え相手を優先し、話を聞き出しましょう。
雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも、話を聞いてほしくなる人です。
自分の話ばかりするのでなく、相手の話に耳を傾け、
うなずいたり、あいづちを打ったりしながら、雑談力を高めましょう！

５．相手を否定しない
相手の言ったことに対し「いや」「しかし」「でも」と頭から否定したり、
反対意見で切り換えしたりするのはＮＧです。
そう言ったとたん、その場の雰囲気を壊しかねません。
興味のない話題でもあったとしても同意したり、
肯定形で応えたりすることが雑談の大前提。
自分の好き嫌いとは別の次元で、相手の話から良さを見つける努力も必要です。
それが雑談の話題を増やし、良好な人間関係を築くための第一歩です。


■　「雑談ストッパー」

「雑談ストッパー」とは、話に水を差し、相手をシラけさせる人です。
注意しましょう。
１．分析したがる人
何でも分析したがる人は、周りから煙たがれる。
２．結論を急ぐ人
「それで？」と相手に結論を急がせると、雑談にはならない。
３．「なぜ？」とよく口に出す人
「なぜ？」という訊き方はＮＧ。
「自分の話を否定された」「攻撃されている」と受け取られる可能性がある。
４．正論ばかり言う人
正論を言われると相手は、否定されたり、咎められたりしている気分になる。
雑談は、相手の間違いを正す場ではない。


■　おわりに

日頃、雑談していますか？
いつも、仕事関係の話ばかりではありませんか？
雑談は不謹慎だと思っているのかもしれません。
が、ほんの１〜２分の雑談なら、仕事をさぼっているとはならないでしょう。
声掛けを少し長引かせて、たわいもない世間話をしてみましょう。
そんなあなたに、部下は、親近感を覚えるはずです。
おっと、自分のことばかり話すことは禁物ですが。

マズロー五段階欲求説

部下の欲求を満たす





人間の欲求は、5段階で構成されている。

これは、アメリカの心理学者「アブラハム・マズロー」が提唱した
「五段階欲求説」です。
「マズローの法則」「自己実現理論」などとも呼ばれています。

マズローの5段階欲求説とは、
人間の欲求は「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」「承認欲求」
「自己実現の欲求」の5つの階層に分かれているという理論です。

これらの階層はピラミッド状になっており、
低い階層の欲求が満たされることによって
次の段階の欲求を求めるようになるとしています。

（1）生理的欲求
マズローの5段階説の中で最下層の第一段階の欲求です。
生きたい、生活しないなど、食事や睡眠、排せつといった人間が生きていくための
本能的な欲求です。

現代の日本において、この生理的欲求段は憲法上でも満たされることが約束されたもの、
と考えられています。

（2）安全の欲求
身の危険を感じるような状況から脱したいという欲求です。
ビジネスパーソンなら、組織の中にいたい、安全でいたい、
安定していたいなどの欲求です。

ただ、このところビジネスパーソンにとって
「安全の欲求」が満たされない場合もあります。
リストラ、合併、倒産などなど。
最近、米国企業での大型リストラも発表されていますし。

しかし、人間、
心身共に健康、かつ経済的にも安定した環境で、
安心して暮らしたいと考えるのは当然の欲求といえるでしょう。

（3）社会的欲求
「所属の欲求」とも言われています。
どこかに所属していたい、会社や仲間に必要とされていたい、
メンバーに受け入れられたいというものです。

この欲求が満たされない場合、孤独感や不安感を感じ、
ある調査では「メンタル系」疾病の大きな原因のひとつとされています。

（4）承認欲求
近年よく耳にするようになった承認欲求とは、
他者から認められたいと願う欲求です。

具体的には「所属している集団の中で認められたい」、
「他者から尊敬されたい」といった欲求です。
一般的な「出世欲」もこの承認欲求に当てはまると考えられています。

第三階層までの外的な欲求と違い、「自分の内面を満たしたい」欲求といえるでしょう。

承認欲求については、最近賛否両論あるようですが、
承認欲求を満たすことはモチベーションに繋がります。
自分のポテンシャルに気づいて自分自身を成長させる原動力にもなります。

（5）自己実現欲求
自己実現欲求は、自分が満足できる自分になりたいという欲求で、
ここまでの第一階層から第四階層までの全ての欲求が満たされた場合に
至るといわれています。

自己実現の欲求は、自分の人生観・価値観などに基づいて
「自分らしく生きていきたい」と願う欲求とも言えます。

これまでの欲求と違い、
「自分の生き方と向き合わなければ満たせない」という特徴があります。

（6）6段階目の欲求「自己超越」
マズローの欲求には、
自己実現の欲求よりも一段階上の「自己超越の欲求」が存在しています。

「自己超越の欲求」は後年マズローが付け加えたもので、
自分のエゴを超えたレベルでの理念の実現を目指すものです。

たとえば「世界の貧困をなくす」など
自分の外側にあるものに対する貢献を指します。
慈善活動や寄付などは、自己超越の欲求だといえるでしょう。


■「マズローの欲求5段階説」のリーダー活用方法
マズローの欲求5段階説は「マネジメント」に活用でき、
企業としても、リーダーとしても実践的な理論とされています。

部下のモチベーションアップにはマズローの5段階欲求の活用は欠かせないでしょう。

（１）企業のマネジメントの基礎は生理的欲求〜社会的欲求を満たすこと
企業としてマネジメントの基礎は社員のモチベーション維持・アップには
第1の生理的欲求〜第3の社会的欲求までの下層レベル欲求を満たすのが大前提です。
　
まず、生理的欲求と安全欲求は、企業に属している時点で満たされているべき欲求です。
しかし、企業がハラスメントの横行や
社員にとって不利益な勤務条件の要求・低賃金など安全性を脅かすと
これらの欲求が満たされず、モチベーションが下がります。

企業としては、社員の生理的欲求と安全欲求を満たすことが求められます。

安全欲求が満たされると、社員は社会的欲求を望みます。
一般的に人間は組織に受け入れられたいものです。
心地よい対人関係がなければ社会的欲求が満たされることはありません。
会社やリーダーは社員と積極的に接点を持ち、職場の環境づくりに努めることが
必要です。

（２）承認欲求〜自己実現欲求を満たして強靭なチームができる
生理的欲求〜社会的欲求が満たされると、承認欲求を満たしたいと思うものです。
マネジメント、特にリーダーは仕事内容や姿勢を認める発言をする、
信頼関係を築くなどを意識するとともに、
一見難しそうな新しい仕事を与えるなども承認欲求に応える方法だと考えられています。

また、表彰制度を設けたり、
ある程度の意思決定の権限を与えたりするのも効果的です。

頑張っている部下に一段階上のポジションを用意できなかったとしても、
励ましや賞賛・挑戦の機会を与えることで、
社員、ひいては企業全体のモチベーションアップにつながります。

（３）自己実現欲求
自己実現欲求も本来、誰しも持っている欲求ですが、
リーダーが社員の承認欲求を満たそうと動くことで、
社員自身が自己実現に関心を持ち、意識できるようになるでしょう。

リーダーは、部下への期待役割やキャリアビジョンなどを明確し、
障害や課題をサポートする意識が大切です。


■　おわりに

マズロー五段階欲求説は、一段ずつステップアップしていくものとされていますが、
現代ではそうでない場合もあるでしょう。

生活基盤がしっかりしていなくも、自己実現に向けて努力している人もいます。

また、「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」は、
リーダーの力だけではどうにもならない場合もあるでしょう。
会社の都合で、これらが満たされなくなることがあるものです。

とはいえリーダーとしては、
社会的欲求の「メンバー全員がチームで必要としている人材である」ことを伝えたり、
承認欲求のおけるお互いに認め合うチームづくりや、
部下一人ひとりと向き合って認めることが必要ですね。

さらには、部下の「自己実現」をサポートするような働きも求められます。

組織の成功循環モデル

「成功循環モデル」関係の質の向上に着目しよう




成人の日もおわり、いよいよ本格的な仕事モードになっている、私です。
小中学校も始業式だし・・・

ビジネスパーソンの方々も、
そんな気持ちで業務に対応しておられるのではないでしょうか。

年の初め、あらためて組織運営の基本について考えてみたいと思います。

その一つが「組織の成功循環モデル」です。


■　組織の成功循環モデル

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、
組織が成果を上げるために必要な４つの要素と、プロセスを明らかにしました。

そのサイクルの回し方によって「グッドサイクル」と「バッドサイクル」
の2種類に分類したのです。

＜組織の４つの要素＞
・結果の質･･･成果、実績、成功。
・関係の質･･･人間関係、信頼関係。
・思考の質･･･メンバー一人ひとりの考え方。
・行動の質･･･メンバー一人ひとりの行動。


■　グッドサイクル

グッドサイクルは、メンバー相互の「関係の質」を高めることから始めるアプローチです。
「関係の質」を高めるためには、メンバー同士の相互理解や相互尊重を深めたり、
一緒に考えるなど、コミュニケーションを促進します。

こうすることで、メンバーは気づきを得たり、面白さを感じることができ、
やる気、働き甲斐を感じる「思考の質」が向上していきます。

すると、自発的・積極的に行動するようになり、「行動の質」が向上します。

その結果、成果が得られ「結果の質」が高まって、「関係の質」がさらに向上する
というように、プラスの循環が続いていく、というものです。


■　バッドサイクル

バッドサイクルは、「結果」など数字を追い求めることに意識が集まり、
目先の業績を向上させようとすることからスタートします。
上司は話し合いを避け、指示命令や強制力を発揮することになります。
このようなやり方には無理があり、
メンバーのやらされ感は高まり、対立や押し付けなど組織内の「関係の質」が低下します。

結果、メンバーたちは失敗して咎められるのを回避すべく受身的態度をとるようになり、
仕事をしても面白くないとか、心理的安全性が脅かされ不安感が膨らんでいきます。
これが「思考の質」の低下です。

その結果、自発的・積極的に行動しなくなるという「行動の質」が低下してしまいます。

結局、成果が上がらず、「結果の質」の低下のみならず、
職場のさまざまな問題の発生というマイナスの循環にはまり込んでしまうのです。


■　まとめ

では、職場の関係の質を高めるためにはどうするか。
やはり「コミュニケーションの促進」といえるでしょう。

特に上司は、部下の話をきちんと聴いたり、認めたり、
場合によってはフィードバックをするなど、
コミュニケーション力を意識することが求められます。

雑談でもいいでしょう。

さて、今のあなたのチームの「関係の質」は、どうですか？

コロナ禍でリモートワークや時差出勤などが定着し、
職場内コミュニケーションがおろそかになっているかもしれません。

ぜひ、上司自ら積極的にコミュニケーションをとっていきましょう。
なお、「1on1ミーティング」も関係の質を高める一つの有効な方法です。

気になったら話を聴こう

気になった部下がいたら、話を聴こう
なにか理由があるはず





研修をしていると、
「最近の部下のことがよくわからん」とか
「なんでああいう態度をとるのか、イラっとしてしまう」など、
部下の悩みについての声をよく耳にします。

世代間ギャップはつきものの昨今ですから、理解できないってこと
アルアルですよね。


先日も、仕事が忙しくて新入社員の部下としっかり話をしたことがない、
と反省しているマネジャーがいました。

その部下は優秀で真面目で、言われたことは卒なくこなしている様子なので、
任せているようです。

それは、ちょいと危険だと思いました。

若手社員は不安を感じているものです。

特に新入社員の場合、入社後３か月から６カ月くらいは、
イロイロなことを覚えようと必死で突っ走ってきています。

が、仕事が落ち着いたころ、ふと我に返ると、疑問や不満が沸き上がってくるものです。
「このままでいいのかしら」と。

上司は安心して仕事を任せていると思っているのでしょうが、
部下にしたら、丸投げされた、あるいは放置されていると、
感じているかもしれません。

私的には、所要時間は短くてもいいので、
定期的に話し合い、つまり1on1ミーティングなどの時間を取ることが賢明だと思います。

「あんなにニコニコ張り切ってやっていたのに」とか
「なんの不満も言ってこなかったのに」と思っているのは上司だけかもしれません。

そこで、提案です。
まずは、あなたの部下に積極的に声をかけましょう。
挨拶とともに、ポジティブな声掛けをします。
そして、雑談してもいいでしょう。

もし、「最近がんばりすぎているな」とか、「元気がないな」とか、
「表情が暗いな」と感じるような部下がいたら、
じっくり話を聴く時間をもちましょう。

その、あなたの声掛けで「助かった」と思える部下もいるはずです。

そこで、話の聴き方のおさらいです。


■　アクティブリスニング

積極的傾聴のこと。
会話をする際に相手の話をただひたすら聞き続けるだけではなく、
相手が伝えたい本質的な事や感情を汲み取ります。

もともとは、精神カウンセリングで使われていたコミュニケーション技法で、
ビジネスシーンにおいても有効であると考えられ、積極的に用いられるようになりました。


■　アクティブリスニングに必要な心構え

・共感的理解
話し手の立場に立ち、話し手と同じ視点で物事を考え、理解しようと努めること。

・無条件の肯定的配慮
話し手の心情をすべて受け入れる姿勢のこと。
話し手の意見を否定したり、違う考えを伝えたりするのではなく、
意見に対して賛同する姿勢を心がける。

・自己一致
聞き手は話し手に心を開いてもらえるよう、自分を良く見せようとせずに、
ありのままの飾らない状態で存在すること。
話し手が自分の思いを気兼ねなく発信できる環境をつくることが重要。

・答えは話し手が見つける
基本的に結論や問題解決の方法は、話し手が自ら見つけるのであって、
聞き手が話を結論付けることはできないとされている。
話し手が自ら問題解決するための支援を行う、という立場で接する。


■　おわりに

難しく考えないで、まずは、相手の話をただただ聴くといった姿勢が必要ですね。

まずは、気になった部下がいたら、声をかけましょう。
自分のことを見ていてくれている、と感じるだけでほっとするものです。
放置しないで・・・

強い職場

リーダーのための強い職場を作る質問リスト




先日、PCの資料を整理していたら、興味深いチェックリストを発見しました。

このブログでも何度もアップしていますが、
何度やっても参考になる、と思います。


■　リーダーのための強い職場を作るためのチェックリスト

米国最大手の調査会社ギャラップ社が25年をかけて編み出した、
強い職場を作るためのリストです。
参考：谷益美著2014「リーダーのためのファシリテーションスキル」すばる社

リーダーとして
日頃の自分にあてはまるならＹＥＳ＝◯，
そうでないならＮＯ＝×を記入してください。

Ｑ１（　　）メンバーに何をすべきか、何を期待しているのかを伝えている
Ｑ２（　　）チームが仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類を整えている
　　　　　　（在宅勤務でのPCやネット環境なども含む）
Ｑ３（　　）メンバーそれぞれに、毎日最高の仕事をする機会を与えている
Ｑ４（　　）この一週間のうちに、メンバーの仕事の成果を認めたり、ほめたりした
Ｑ５（　　）メンバーを一人の人間として気にかけていることを伝えている
Ｑ６（　　）メンバーの成長を応援し、後押ししている
Ｑ７（　　）メンバーの意見を聴き、尊重している
Ｑ８（　　）会社のミッションや目的のために、メンバーの仕事は重要だと伝えている
Ｑ９（　　）メンバーの仕事ぶりを把握し、
　　　　　　クオリティの高い仕事ができるように対応している
Ｑ10（　　）チームメンバー同士の人間関係を把握し、対応している
Ｑ11（　　）この６カ月のうちに、メンバーの進歩や成長について話す機会をもった
Ｑ12（　　）この１年のうちに、メンバーが仕事について学び、成長させる機会を作った


■　解説

�@　このリストの特徴は、「最初のほうの質問ほど重要度が高い」ということです。
もしＱ１に「ＹＥＳ＝◯」と答えられないメンバーがいたとしたら
「その人は会社で一体何をしているのか？」ということになってしまいます。
�A　「このリストの『ＹＥＳ』の数とビジネスの成果は比例する」という
調査結果が出ています。
最初の質問からひとつずつ、
メンバー全員が「ＹＥＳ」と答えられる状況を整えていくことで、
チーム力の向上が期待できます。
�B　すべてに「ＹＥＳ」をつけることができたという方。
あなたのチームに所属するメンバーは幸いです。
きっとやりがいと達成感を持って、チームに誇りを感じていることでしょう。
�C　「ＹＥＳ」はたくさんついたけど、
チーム全体としてのイメージがちょっと違うと感じる方。
メンバー編をメンバー自身にチェックしてもらい、
自分の結果との差がないか、確認してみることをお薦めします。
�D　まったく「ＹＥＳ」がつかなかったという方。
嘆く必要はありません。
これから先は成長あるのみ！！です。
できることから意識して取り組んでいきましょう。


■　参考「部下編」

同じ質問を部下用にしたものです。
部下にチェックをしてもらってもいいですね。

日頃の自分にあてはまるならＹＥＳ＝◯，
そうでないならＮＯ＝×を記入してください。

Ｑ１(　　）仕事上や職場内で自分が何をすべきかなど、
　　　　　上司やチームから要求されていること、期待されていることがかわっている
Ｑ２(　　）自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具が
　　　　　そろっている（在宅勤務でのPCやネット環境なども含む）
Ｑ３(　　）毎日、精一杯仕事に取り組めるような機会に恵まれている
Ｑ４(　　）最近一週間で、仕事の過程や結果を認められることや、
　　　　　成果をほめられたりしたことがある
Ｑ５(　　）上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認め、尊重して接してくれている
Ｑ６(　　）仕事上（職場内外）で自分の成長を後押ししてくれている人が一人以上いる
Ｑ７(　　）仕事上で自分の意見が尊重されている
Ｑ８(　　）会社や職場のビジョンやミッション、価値、目的を踏まえ
　　　　　自分の仕事は重要だと感じられる
Ｑ９(　　）仕事仲間は責任を持って精一杯クオリティの高い仕事をしている
Ｑ10(　　）仕事仲間の中には最高の友達がいる
Ｑ11(　　）最近半年で、自分の進歩や成長について
　　　　　誰かと話し合ったことがある
Ｑ12(　　）仕事の上で学習したり、自分を成長させる機会を与えられたことが
　　　　　多々ある

さて、あなたの部下はそれぞれの質問に対し、YES、NOどちらの答えを返すと思いますか？

もう、おわかりのように、これらのリストを総合すると、
「強い職場」とは自分の部下たちが、
以下のように思っているかどうか、ということです。

部下たちは･･･
自分の役割や上司から要求されていることを明確に理解していて、
職場目標を達成するための材料や機材などが整っていて、
日々ワクワクするような職場であって、
上司や仲間から認められたりほめられたりされていて、
自分の成長が実感でき、また周りにそれを後押しする人がいて
自分は組織にとって重要な存在であることが理解できていて、
同僚たちも高い意識で仕事に取り組んでいて、
キャリアや成長について話し合える場がある・・
と、思っている、かどうか？


■　おわりに

経営環境が激変し続け、
いつなんどき、企業や業務にとってネガティブな出来事が発生するかもしれない時代です。
そんな困難に立ち向かうためにも、
日頃から強い職場をつくること、意識してみませんか？

マイクロマネジメント

過干渉の上司





先日、とある研修で、講師の一人が
「マイクロマネジメントとか、注意したいですね」と話していました。

最近注目されている「マイクロマネジメント」。
今日は、マイクロマネジメントについて考えたいと思います。


■　マイクロマネジメントとは

マイクロマネジメントとは、
上司が部下の行動を逐一チェックし、
細かく指示を出し管理するマネジメントスタイルのこと。

単に「細かく管理する」というよりは、
「過干渉マネジメント」を指すことが多いといわれ、
一般には否定的な意味で用いられる。

人間関係のトラブルを招く要因のひとつとして、
危険視する企業も増えているようです。

マイクロマネジメントを行うマネジャーは、
業務のあらゆる手順を監督し、
意志決定の一切を部下に任せないという傾向があります。

部下の立場から見れば、
上司がマイクロマネジメントを行っていると感じられることは多いのですが、
上司にとってはそれを自覚することは稀であるとされています。

確かに、多くの問題行動は、
本人は問題と気づいていない場合が多いですですものね。

ちなみに対義語は、マクロマネジメント。

マイクロマネジメントは、
部下の成長の機会を奪うだけでなく、部下のメンタル不調を招く原因にもなり、
マネジャー自身がパワハラ認定を受けるリスクもあります。

気をつけたいですね。


■　マイクロマネジメントの簡易チェック
出典：リンクアンドモチベーショングループ

あてはまることありますか？
・部下のことはすべて把握しておきたい。
・部下がミスをするリスクは事前につぶしておきたい。
・部下のミスはどんなに小さいミスでも気になる。
・部下になかなか仕事を任せられない。
・できるだけ自分の思いどおりに仕事を進めたい。
・部下の仕事のクオリティに満足できない。
・部下の仕事ぶりにイライラしたりもどかしさを感じたりすることが多い。


■　マイクロマネジメントに当たるとされる管理の例

上司と部下との関係性にもよりますが、
一般的に以下のような管理はマイクロマネジメントだと言われます。

・仕事の進め方を事細かに指示する
・過度なペースで進捗状況の報告を求める
・メールやチャットの文面を細かくチェックする
・メールのCCに自分を入れるように義務付ける
・チャットの返信は10分以内と義務付ける
・電話に聞き耳を立て、内容や言い回しについて口を出す
・あらゆる業務に自分のやり方を強制する
・提案書や企画書などを重箱の隅をつつくようにチェックする
・小さなミスでも執拗に追及する
・部下の居場所を常に把握しようとする
・リモートワーク環境において30分に1回、現状報告を求める
・リモートワーク環境において業務時間中、
　常にWeb会議システムのカメラをオンにさせる


■　マイクロマネジメントをしやすい人の特徴

１．自分の仕事の進め方に自信を持っている。
２．部下に仕事を任せられないと思い込んでいる。
３．マネジメントのやり方を知らず、とにかく部下に目を向けている。


■　マイクロマネジメントをしてしまう理由

・細かい進捗を含めて全て把握したい。
・管理職として自分の価値を高めたい。

■　マイクロマネジメントによるデメリット

１．部下のパフォーマンスが低下する。
２．部下のキャリア形成やスキルアップの妨げになる。
３．上司がマネジャーとしての役割を果たせなくなる。
４．組織全体のパフォーマンスが低下する。
５．離職が増加する。


■　マイクロマネジメントへの対処法

マイクロマネジメントを防ぐためには、
上司の意識を変えたり企業が環境を見直したりする取り組みが必要です。

１．部下への接し方に関する意識を変える
　細かく口出しをし過ぎることは避け、部下を成長させられるような接し方を
心掛ける。
　部下に聞きたいときは、イエス・ノーで答えられる「クローズド質問」ではなく、
自由に答えらえる「オープンク質問」を使う。

２．上司への報告のタイミングや報告内容を決める
　進捗状況を細かく確認することを避けるため、
どのタイミングで報告をするか決めておく。
　報告のルールを決めておけば、安心して仕事を任せられ、過干渉を避けやすくなる。

３．職場のコミュニケーションを活性化させる
　日頃から部下と良好な関係を築いておく。
　お互いに信頼して仕事を進められ、お互いの考えも伝えやすくなる。


■　おわりに

業務に真剣に取り組むあまり、マイクロマネジメントに陥っていませんか？
日頃の自分を、ふりかえってみましょう。
客観的にね！

職場、元気ですか？

職場の元気度診断





またまた、PC内の資料をチェックしていたら、興味深いチェックリストを発見しました。

コロナ禍が続き、リモート勤務、時差出勤など、
職場内でのメンバー同士の対面接触が少なくなっています。

それを踏まえて、改めて自職場の元気度を診断してみませんか？


■　職場の元気度診断

職場にあてはまることについて、チェックをつけてください。

１．挨拶や笑いがない　
２．陰口が多すぎる
３．メールのやりとりが主で、対話がない
４．上司が部下の提言を受け入れない
５．人を育てることが手薄で、新しく入ってきたメンバーが放置される傾向にある
６．協力して仕事をしない傾向にあり、他の人が何をしているのか分からない
７．皆とにかく忙しく、常に「忙しい、忙しい」と口にしている
８．当たり前で感謝がない
９．人の成功を喜ばない人がいる
10．部下が上司に話しかけるタイミングをうかがっている
11．メンバー同士が本音を語り合わない
12．過程を見ずに、結果だけが求められる
13．極端に業務負荷の高い人がいる
14．孤立している人がいる
15．やらされ感や、被害者意識が強い
16．雑談がない
17．メンバー全員で顔を合わせてのミーティングがない
18．退職者が多い
19．メンタル系の発症者が目立つ
20．メンバー同士で認め合う風土でない

10個以上のチェックがあったら、要注意です。

特に気になった項目があったら、リーダーみずから改善に取り組みましょう。


■　おわりに

職場が元気か元気でないか？
あるいは職場が健康か不健康か？

ときどき、立ち止まって確認することが必要な時代です。

超多忙な中はでありますが、
リーダーとして取り組むべきことだと思いませんか？

信頼の要素

信頼の５つの要素




10月も24日です。

この10月に人事異動で、新しい部署に配属になった方もおられるでしょう。
もしかしたら、新しい会社に転職した方もおられるかもしれません。

そんな新しい部署の人々との関係はいかがでしょうか？
一般的に、最初が大事、なんて言われています。
好印象、持たれていますか？
スムーズなコミュニケション、できていますか？
部下から、適切な報連相、ありますか？

人間関係、信頼関係構築の大切さはチームで働くうえでも、
部下育成のうえでもとても大切です。

先日、資料を整理していたら、信頼関係を作るための要素がありました。
信頼関係構築については、諸説あります。
ここでは、とてもシンプルなポイントをご紹介します。


■　信頼の５つの要素

１．自分のことを話す
･･･いわゆる自己開示ですね。
新しい職場なら、できるだけ自分に関する情報を伝えるといいでしょう。
プライベートのことでも、これまでの失敗談でも、
今の率直な気持ちでもいいと思います。
ただし、長々とならないこと。自慢話に終始しないことが肝要です。

２．約束を守る
･･･これはもう、当然のことですよね。
約束を守らない人は信用されません。
でも、ときには約束を守れないこともあります。
そんなときは、心から謝罪したあとに、守れなかった理由も伝えるといいでしょう。
言い訳っぽいようにならないように。

３．できないことがあれば知らせる。
･･･いくら経験が長く、知識も抱負であったとしても、上司であったとしても、
できないことって、誰にもありますよね。
そんなときは、すなおに「できない」ことを伝えるに限ります。
上司となれば「できない」とは言えないという意識もあるでしょう。
けれど下手に、できないのにできると言ってしまうと、
取り返しのつかない結果になることもあります。
率直にできないことを伝えましょう。
素直にできないことを伝えること自体が、信頼につながるでしょう。

４．言行一致であること
･･･「言行一致」とは言葉に出したことと、その行動が同じであること。
たとえば、相手や場合によって発言が変わるとか、
上長の言動によってころっと態度が変わる、
というようなことがないようにしたいものです。
でも、もし例の「朝令暮改」にしなければならない場合は、
その理由を明確に伝えることが大事ですね。

５．意見が異なる場合でも相手を尊重する。
･･･多種多様な価値観があり、状況も変化し続ける昨今、
意見が異なる場合も当然あります。
中には、論破してくる部下もいるかもしれません。
そんなときでも、イライラしたり、カッとなったりせず、
冷静に相手の意見を認めることが大事ですね。


■　おわりに

信頼関係をつくるって、時間がかかるものかもしれません。

まずは、第一印象で好感を与えるとともに、
日々の業務の中で、できるならすべての部下との信頼関係を作ることって、大切です。

信頼関係があれば、非常時、緊急時にも助け合うことができますし、
計画変更しなけらばならないときにも受け入れてもらえるでしょう。

心理的安全性�C

心理的安全性を向上させる手法




　　
先日から、職場の「心理的安全性」を高めることの必要性をアレコレ紹介してきました。
おさらいです。
しつこくてすみません。


■　心理的安全性とは

ハーバード大学で組織行動学を研究する
エイミー・エドモンドソン氏が1999年に提唱した心理学用語。

組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のこと。

あるいは、
「対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームは安全な場所であるという信念が、
チームメンバーによって共有された状態」
とも定義されています。

例えば、組織の心理的安全性が高い状況であれば、
どのような質問やアイディアを提案しても受け止めてもらえると信じることができ、
思いついたアイディアや考えを率直に発言することができる、といえます。

コロナ禍や不景気、物価高、治安不安など不安要素が多い昨今、
職場の心理的安全性って大切ですね。


■　心理的安全性を向上させるマネジメント手法

朝日新聞出版
『世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法 』では、
心理的安全性を向上させるマネジメント手法について４点紹介されています。

1.1on1ミーティング
2.OKR
3.ピアボーナス
4.雑談

１．1on1ミーティング
1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で定期的に行う個人面談。
週1回〜月1回など定期的に上司が部下の現状を聞き、
その内容にフィードバックしていくことで、部下の成長を促す。
これまでの人事評価面談や目標管理面談とは異なり、
部下の業務の不安や課題、人間関係、今後やってみたい仕事、キャリアを含め、
プライベートな内容もテーマとなる。

２．OKR
OKRとは、目標設定に活用されているものでObjective（目標）に対して、
必要なKey Result（目標を達成するために得るべき結果）を設定するもの。
まず企業の目標を設定し、そこからチーム、メンバー一人ひとりの目標を設定。
これにより、企業が掲げる大きなビジョンは明確になり、
メンバーは企業の目標を見据えて仕事に取り組める。
その際、マネジャーは、定期的な1on1ミーティングなどで、
メンバーのOKRが会社のビジョンやビジネスモデルとどのようにつながっているか、
また達成するための業務を行っているのかを確認する。

これらによって、組織全体が同じ目標に向かい、
メンバー間のコミュニケーションもスムーズになり、活気あるチームになる。

３．ピアボーナス
ピアボーナスとは、Google社がメンバーを評価する仕組みのひとつで、
心理的安全性を高めるもの。
仲間や同僚を意味するPeer（ピア）と、
特別手当などの意味を持つBonus（ボーナス）を組み合わせた言葉。

ピアボーナスは、メンバー同士が日頃の業務の成果や行動、貢献などに対して
互いに称賛し認め合い、ボーナスを贈り合うという仕組み。

ちなみに、Google社では、
社員一人ひとりに約1万5,000円の決裁権が与えられており、
「この人にボーナスを贈りたい」と思ったとき、
いつでもシステムに相手の名前とその理由を入力できるようになっているという。
・・・うらやましい！！

・・・そういえば「メンバー同士がおたがいの良い点をメモに書いて渡す」
というルールのあるお会社を思い出しました。
手当ではなくても、言葉のプレゼントもいいですよね。

４．雑談
チームのパフォーマンスを上げるには、日頃からメンバー同士の雑談が必要。
日本のある大手広告代理店が、
良いパフォーマンスを出しているチームとそうでないチームを比較する研究を行ったところ、
良いパフォーマンスを出しているチームは日頃から雑談が多く、
そうでないチームは常に仕事の話ばかりしていることが分かった。
仕事以外の趣味や週末の予定などプライベートな会話を含めた雑談が
チームのコミュニケーションを活発にし、信頼関係にもつながる。
企業と社員、上司と部下、社員同士とそれぞれの信頼関係を築くことが、
心理的安全性を高めチームのパフォーマンスを向上させる。


■　心理的安全性の向上における注意点

心理的安全性は、チームのパフォーマンスを向上させ、生産性を上げる優れた要素です。
しかし組織への取り入れ方、やり方を間違えると
大きな損失になってしまう危険性がある、と指摘しています。

心理的安全性が高い組織は、
メンバーがリラックスした状態で仕事ができる環境にありますが
居心地の良すぎる雰囲気はメンバー同士が馴れ合いやすいため、
生産性も低下してしまうのです。

メンバーに責任や使命、目標を与えなければ、
心理的安全性はうまく回りません。

Google社が、心理的安全性と生産性との相関関係を認めたという点からは、
同社のビジネス面における厳しさを見てとることができます。


■　心理的安全性と責任の関係

心理的安全性が高い職場には、
いつでも意見交換ができる開かれた雰囲気が生まれるため、
さまざまな報告も活発に行われます。

しかし業務ミスの報告もしやすくなるためミスへの抵抗感が薄れ、
メンバーの責任感がなくなるのではという考えもあるのです。

そうした意見に対して、
心理的安全性を最初に提唱した経営学者のエイミー・エドモンドソン氏は、
「心理的安全性と責任は別の指標であり、責任感との相関関係はない」と答えています。

エドモンドソン氏は心理的安全性と責任の量について下記のように分類しました。
•心理的安全性も責任も少なければ、「無関心」
•心理的安全性が高く責任が少なければ「気持ちよい」
•心理的安全性が低く責任が高いと「不安」

エドモンドソン氏のこの分類から、
チームのマネジメントにおいて注意すべき点は、
心理的安全性も責任も高い状態で、高いパフォーマンスを発揮できる環境づくり」
だと分かります。

自社で心理的安全性を導入する際、
どのように実現させるかしっかりと対策を立ててから取り組みましょう。

と結んであります。


■　おわりに

確かに、どのような制度を導入するにせよ、その目的や目標を明確にし、
かつ社員、メンバーと共有して理解、納得してもらうことは、必要ですね。

心理的安全性のメリットと注意点を抑えておくことも大切です。

さあ、あなたのチームは「心理的安全性」導入しますか？
その目的は？

組織の成功循環モデル�B

思考の質の深まりを考える




先週「組織の成功循環モデル」を紹介し、
その後「関係の質」の深まり度合について記述しました。

■　組織の成功循環モデルとは

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化するモデル」です。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって
「グッドサイクル（好循環）」にも「バッドサイクル（悪循環）」にもなる
と指摘しています。

グッドサイクルとは、「関係の質」に着目し推進することで、
組織を成功に導くという概念です。


■　４つの質とは

１．関係の質･･･メンバー同士の人間関係
２．思考の質･･･メンバーの考え方や思い
３．行動の質･･･メンバーの仕事の仕方や行動
４．結果の質･･･行動の結果＝業績、目標


■　思考の質の深まり度合い

「株式会社ヒューマンバリュー（HUMANVALUE）」さんのHPでは、
「4つの質」それぞれについて深化の過程を紹介しています。

今日は、思考の質の深まり度合です。

１．関心の広がり
　･･･目の前の出来事の背景や、相手の意図に関心を寄せている度合い
２．共同思考
　･･･話し合ったり、一緒に考えている度合い
３．受け止め
　･･･今の状況や、困難、不確実なことを受け容れている度合い
４．ポジティブ思考
　･･･今の状況や出来事の良い側面や可能性に着目している度合い
５．行動意欲
　･･･可能性に目を向け、まず行動を起こしてみようという意欲の高さ
６．未来感受
　･･･未来のありたい姿や実現したい状況を日々の中でお互いに意識している度合い
７．当事者意識
　･･･周囲や組織で起きているもことを自分事として考えている度合い
８．システム思考
　･･･複雑さを受け止めて、柔軟に物事を捉えている度合い
９．内省
　･･･自らの行いと、その背景にある考え方や動機を振り返り、見直している度合い
10．発想
　･･･今までの仕事のやり方や枠組みを超えて、
　　　新しいアイデアや方法を生み出している度合い
11．探求
　･･･自分たちが生み出したい価値を問い続けている度合い
12．確信
　･･･いま起きていることに興味があり、未来は必ず良くなると信じている度合い
13．互恵
　･･･自分が成長すれば組織が成長し、
　　　組織が成長すれば自分が成長すると確信している度合い
14．視座
　･･･自分たちの影響範囲を、より広く、より長期的にイメージし、
　　　さまざまな視点から物事を考えている度合い
15．意味創造
　･･･人々や社会にとって、より望ましいビジョンを生み出し、
　　　業務を通して自分たちが存在する意味を進化させ続けている状態


■　おわりに

ちょいと難しいかなって、思いました。

いずれにしても、メンバーが仕事について意義や意味を共有し、
意識が高いというチームにしたいですね。

成功の循環�A

成功の循環･･･「関係の質の深まり」を考える





先日は、組織の成功循環モデルを紹介しました。
結果（業績）の追求も必要ですが、関係にも着目しよう、というものです。

■　組織の成功循環モデル

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化するモデル」。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって「グッドサイクル（好循環）」にも
「バッドサイクル（悪循環）」にもなると指摘しています。
グッドサイクルとは、「関係の質」に着目し推進することで、
組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質

１．関係の質･･･メンバー同士の人間関係
２．思考の質･･･メンバーの考え方や思い
３．行動の質･･･メンバーの仕事の仕方や行動
４．結果の質･･･行動の結果＝業績、目標

ということで、今日は関係の質について考えてみたいと思います。
とても参考になる資料がありました。
出典：株式会社ヒューマンバリュー　ＨＵＭＡＮVALUE


■　関係の質の深まり

･･･「株式会社ヒューマンバリュー（HUMANVALUE）」さんのHPでは、
「4つの質」それぞれについて、進化の過程を紹介しています。

ヒューマンバリューにおいて、
組織の変革支援に携わる過程で起きた変化に関する数万件のデータをもとに
解析を行ったところ、
関係の質が深まる進化の段階（レベル）があることがわかりました。

･･･HPでは図形で表してありますが、ここでは関係の質が深まるに段階を文章で表します。

１．挨拶･･･お互いに自然な挨拶をしている度合い
２．声掛け･･･誰とでも軽い世間話をしている度合い
３．つながり･･･普段から気投げなく話せる人の多さ
４．会話量･･･職場での会話量の多さ
５．ありがとう･･･感謝の言葉が自然に出ている度合い
６．活気･･･職場の明るさやみんなの表情の柔らかさ
７．尊重･･･役職や経験に拘わらず、お互いが一人の人間として関わり合っている度合い
８．背景理解･･･相手の仕事や状況を理解し合っている度合い
９．率直さ･･･自分の考えや気持ちを素直に伝え合っている度合い
10．横断･･･違う仕事や他部署の人たちとのつながりやコミュニケーションの度合い
11．一体感･･･仕事への想いやビジョンを共有している度合い
12．協働･･･既存の役割や立場を超えて協力し合っている度合い
13．信頼･･･お互いを信じ、受容し合っている度合い
14．越境･･･今までの習慣や活動の領域を超えて社外の人々との関わり合いや、ビジョンを語っている度合い


■　おわりに

こうしてみてみると、自職場、自チームの状況を客観的に見ることができます。

自分のチームは、挨拶や声掛けはできていて、ありがとうも言い合っている。けれど･･･

そんなことも見えてくるのではないでしょうか。

とても参考になりますね。
ヒューマンバリューさんのＨＰでは、「思考」と「行動」の深まり度合も掲載されています。
後日、ご紹介したいと思います。

組織の成功循環モデル

結果（業績）も大事だけれど、関係はどう？




このところ、コロナ感染が治まってきている様子です。
一時よりは感染者数が少ない。
でも客観的に見たら、人数は多いですよね。

他にも経営課題は山積。
職場を預かるマネジャーは頭の痛い日々が続いているのではないでしょうか。
企業は業績第一なので、どんな職場でも業績、つまり結果、成果が求められていることは当然でしょう。

最近、メンタル系研修の依頼がありました。
どの職場でも、いつになってもメンタル系発症は治まるようにもありません。
なんせ、生きにくい世の中ですから。

そんな中、企業もマネジャーも、
社員、部下たちには健康で元気で明るく前向きに働いてもらいたいと願うのは当然でしょう。

そこで、マネジャーにとって参考になるモデルフレームをご紹介したいと思います。
何度も紹介しています。


■　組織の成功循環モデル

「組織の成功循環モデル」は、
マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化させるモデル」で、非常に有名です。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって
「グッドサイクル（好循環）」にも「バッドサイクル（悪循環）」にもなると指摘しています。
グッドサイクルを推進することで、組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質

4つの質とは、「関係」、「思考」、「行動」、「結果」のこと。
では、具体的にみていきましょう

１．関係の質
メンバー同士の人間関係のこと。
人間関係がうまくいっている。信頼関係がある。押しつけられない関係である。
オープンにコミュニケーションができる。垣根がない。など

２．思考の質
メンバーの考え方や思いのこと。
前向きである。積極的である。自律的に考える。理解が浸透している。
アイデアがどんどん出る。など

３．行動の質
メンバーの仕事の仕方や行動のこと。
積極的に行動する。効果的な行動をとる。工夫や改善を自主的に行う。
新しい行動が生み出される。など

４．結果の質
行動の結果のこと。具体的には「業績や目標」。
組織目標が達成される。高い成果や業績が生み出される。など

この「4つの質」をどのように回すかによって
「バッドサイクル」にも「グッドサイクル」になるというものです。


■　バッドサイクル

バッドサイクルは「結果の質」を最優先にする考え方。
目先の数字や業績を何とか向上させようとすることが第一義で、
それを目標にして始める。
成果が上がっている好調時はいいが、
なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下するようになると、
「関係の質」も低下する。

組織に対立が生じ、押し付けやパワハラめいた指示・命令が横行するようになる。

すると「思考の質」が低下し、メンバーは考えることをやめ、受け身になってしまい、
仕事がつまらないと感じるようになる。

すると「行動の質」が低下し、メンバーは受け身的な考え方になり、
当然自発的・積極的に行動しなくなる。

すると「結果の質」も低下するようになり、成果が上がらなくなり、
さらに「結果の質」の低下を招く。

まさに、悪循環ですね。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っている場合がよくあるといわれています。

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに、
「結果の質」だけを求めていると、いくら努力しても組織として成果が上がりません。


■　グッドサイクル

グッドサイクルは、「関係の質」を高めることを第一義とする。
「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えること。
ここから始めると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり、
「思考の質」が向上する。
面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、
「行動の質」が向上する。
その結果として「結果の質」が向上し、成果が得られ、信頼関係が高まり、
「関係の質」がさらに向上する。

「関係の質」の大切さを理解せずに、「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。

メンバーに対して「結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
マネジャーがやるべき大切な行動ではないでしょうか。


■　マネジャーのためのグッドサイクルの回し方

１．部下たちを信用し、部下たちの意見や考えを尊重し、一緒に考えるようにする。
２．すると部下たち、気づきや学び得て、仕事を面白いと感じるようになる。
３．すると部下たちは仕事が面白いと感じ、自分で考え行動するようになる。
４．部下たちが自主的、積極艇に前向きに取り組むことが良い結果につながる。
（これは職場の「心理的安全性」にも通じるところですね）

この流れで結果が出たことに部下はさらに喜びを感じ、
上司への信頼度が向上します。
そして信頼できる上司から更に高い要求をされても、
これまでに良い結果が出たため前向きに受け止めようとします。


良くない流れ（バッドサイクル）では・・・
１．上司が部下に対して目的やメリットを伝えず、結果を出すことのみを求める。
２．部下たちは、上司から一方的に指示、命令されたと受け取る。
３．上司の指示に従って仕事に取り組むが、楽しくもなく前向きにはなれない。
４．言われたことはしっかりやるが、それ以外のことまではやろうとしない。

そうなると最低限の結果し生まれない可能性が高くなります。
そしてこの流れが続くと上司と部下の関係は良くない状態となり、
引き続き組織として結果（成果）も出ない状況となります。

仕事である以上「結果の質」を上げることが最も大事であることは間違いありません。
ただ、「結果の質」のみを部下に強く求めると
その時は最低限の結果を出そうとするかもしれませんが、
中長期的に部下が自発的に「結果の質」を向上させていこうとする組織にはなりません。

「関係の質」、言い換えれば上司と部下の関係性を良いものにしていくことこそが、
中長期的に見ると組織として「結果の質」を向上させていくことになります。


■　おわりに

管理職研修で、「組織の成功循環モデル」のグッドサイクルを説明すると、
最初はほとんどの受講者が怪訝な顔をします。

企業としては、「結果の質」の向上を最優先で考えることが求められるからです。

それでも、「関係の質」に着目することを説明すると、納得する受講者は多くいます。

チームがうまくいっていないと感じた場合や、業績がなかなか上がらない場合は、
「関係の質」着目してもいいのではないでしょうか？

新人が言われて嬉しかった言葉

嬉しい言葉がけ




新入社員が入社して一か月が経とうとしています。
そろそろ慣れてきたころでしょうか。
いやいや、まだまだ新入社員研修の真っただ中かもしれません。
もしかして、ＧＷW明けに配属があるかもしれません。

一方、最近の新人教育には、頭を痛める方もおられるかもいるでしょう。
新人は上司や先輩の一言で、一喜一憂することもあります。
そこで、新人が上司や先輩から言われて嬉しかったことをご紹介します。
netにもイロイロ出ていますヨ。

■　上司や先輩からのうれしかった一言

１．がんばってるね・よくがっばったよ
自分のガンバリを観てくれていることは、すごく嬉しいものです。
結果がうまくいかなかったとしても、ガンバリを認めてくれていることはありがたいです。

２．ありがとう
「ありがとう」は何気ない言葉ですが、上司や先輩から言われると嬉しいものです。
中堅社員にとっても、言われて嬉しい言葉の上位に入ってくる言葉です。

３．助かったよ・助かってるよ
不慣れな新入社員であっても、自分がチームに何らかの貢献ができていることを
実感することは嬉しいものです、

４．頼りにしてるよ・期待しているよ
いずれも、自分の存在を認めてくれる言葉です。
それなら、がんばろうと張り切れるものです。

５．何かあったら責任とるから
この言葉、いつでも、どこでも、言えるでしょうか？
部下に全幅の信頼を寄せ、その結果については自分が責任を取る。
責任を取る覚悟の上司には、誰しもついて行こうと思うものです。

●その他
・見てるよ
・君が必要だ
・私は昔もそうだったよ
・成長したね


■　おわりに

いずれにせよ、上司や先輩からの一言は、新入社員に大きな影響があります。
あなたの一言で、新人のモチベーションは上下し、
かつ退社への引き金になるかもし・・・。

雑談力を鍛えよう

いまこそ雑談でより良い関係づくりを




新入社員の配属をはじめ、人事異動で他部署に行ったり、
新しい同僚、部下が配属されたりと
何かと人の異動の多い4月です。

そんな新しい職場環境では、誰しも緊張するものです。
さらに、コロナ禍の今では、
リモートワークも浸透していて、対面でのコミュニケーションもままならない。

先日もアップしましたが、
リモートワークでの若手社員はコミュニケーション不足を心配しています。

そんなコミュニケーションがままならない職場環境において、
リーダーとしては率先して「雑談」をすることをお勧めします。

このブログでも何度もアップしています。
それほど、コミュニケション促進や人間関係構築に雑談は有効なのです。


■「雑談力」とは

日頃から職場関係者と２〜３分程度、世間話やたわいもない話を交わすこと。
昨今、職場内での意思疎通不足が問題になっていることに加え、
コロナ禍で対面での仕事が縮小している中、
コミュニケーション不足を解消するためには雑談が必要なのです。

対面でも、リモートワークにおいても、誰とでも楽しく雑談ができて、
その場の雰囲気や職場の雰囲気を和らげることができる人は
「雑談力」のある人といえます。

ところで「雑談力」のある人とは、饒舌な人、話術が巧みな人とは限りません。
逆に、無口な人、口下手な人でも、
その人と話しているとなんだか楽しい、と人が集まってくる人は
「雑談力」のある人でしょう。

雑談の中から、その人の人となりがわかって共感できたり、
自分のことをわかってもらい信頼関係が築かれたり、
ひいてはチームワークを強めるという効果もあります。
ということで、今「雑談力」が注目されています。

良いコミュニケーションを図るためには仕事の話ばかりでなく、
雑談が必要なのです。


■　雑談のポイント

１．雑談は「中身がないこと」に意味がある
ビジネスシーンでは、仕事に関係のある話だけでなく、
ビジネスには関係のない話、つまり雑談（中身のない話）で盛り上ることがあります。
中身のない雑談をするからこそ、相手との緊張感がほぐされます。
商談の場面でも、雑談後には話がスムーズに運べることもあるでしょう。

２．雑談にオチや結論は必要ない
雑談では、話を締めくくろう、結論を出そう、
オチを言おうと思わなくてもいいのです。
話が途中であっても、スパッと打ち切ってもいいのです。
特に職場では、就業時間中でも休憩中でも、
数分雑談したら話を打ち切って仕事に戻ることが求められます。
いつまでもダラダラ話し続けることはＮＧです。
１〜2分程度たったら、
「長くなっちゃったね。さあ、仕事仕事！」と笑顔で言って
自分の仕事に戻れば、問題はないでしょう。

営業の場でも、顧客と雑談のあと
「それでは、本題の〜〜の件に入りましょうか」などと
急に仕事の話に入ります。
雑談にはオチや結論は、必要ないのです。


■「雑談力」を高めるポイント

１．「挨拶＋α」から
挨拶は雑談を進めるための絶好のきっかけ。
「おはようございます」だけでなく、プラスαのネタを続けよう。
たとえば「最近、風邪がはやっているようですね」などとひと言加えると、
「うちの子供も風邪ひいちゃって学校を休んでいます」など、
相手の言葉が返ってくる。
こんなやりとりがあるだけで、気持ちが打ち解けたり、話が続いたりする。

２．ごく短い会話から始める
一言二言程度の短い会話を繰り返すことによって、
徐々に相手と打ち解けることができる。
ほんの数秒のやりとりで話が終わってしまったら、
その場を立ち去ることはOK。
「では」とか「じゃあまた」などと声をかけて去る。
まずは短い会話を重ねて、話しやすい雰囲気を作ることがスタート。

３．天気や暦の話から始める
「天気」や「暦」は相手を選ばず、いくらでも展開できる。
他にも、仕込むネタとして、新聞やニュース番組から旬の情報を収集しよう。

４．自分の話を控えて、相手の話を聞き出す
雑談上手な人は、話術が巧みな人よりも、
間が持てる人や話を聞いてほしくなる人といえる。
しっかり耳を傾け、あいづちを打とう。

５．相手の意見を否定しない
相手の言ったことに対し「いや」「しかし」と頭から否定したり、
反対意見で切り換えしたりするのはＮＧ。
これらの言葉を口に出した瞬間に、その場の雰囲気を壊しかねない。
雑談のコツは、たとえ興味のない話題であっても、
自分の好き嫌いとは別の次元で、相手の話の中から良さを見つける努力をすること。
それが雑談の話題を増やし、良好な人間関係を築くための第一歩。


■　職場での雑談のメリット

・雰囲気のよい職場になり、チームワークも良くなる。
・アイデアが出やすくなる。
・ミーティングなど会議の場の空気がやわらぐ。


■　雑談は、訓練すれば誰でもうまくなる
上記のコツを踏まえて、一言の声かけや挨拶からはじめ、それを続ける。
慣れてきたら、話を膨らませる。
新聞ネタ、週刊誌ネタもいいかもしれません。
これらを意識することによって、訓練となり、雑談力が高まるでしょう。


■　おわりに

雑談力を再確認してみました。
（ちょいと長くなってしまいましたが・・・）

ぜひ上司のあなたから、率先してなにげない、たわいもない雑談をして、
メンバーとの距離を縮めてみませんか？
なにげない雑談の中から、貴重な情報を得られること、ありますよ！

距離感

ほどよい距離感




コロナ禍が続き、他者と対面する機会が減っています。
それは、相手、あるいはメンバーたちとの距離感が遠くなっている、
ともいえるでしょう。

距離感とは、
心理的な距離で、相手に対して心の差やへだたりがあると思う気持ち。

ビジネスシーンにおいても、人間関係に影響を与えるのが距離感です。

「アドラーに学ぶ職場のコミュニケーションの心理学」2015小倉広著　日経ＢＰ
では次のような記述があります。

「（職場の）良好なコミュニケーションの鍵は距離感である」
プライベートでもビジネスシーンでも、
人間関係における「ほどよい距離感」は大切です。

そこで、今日はビジネスシーンでの距離感について考えてみましょう。


■　距離感が近すぎるケース

職場での相手との距離感が近すぎると、様々な弊害がでてきます。

例えば、自分の意見や思いを押し付けたり、世話を焼き過ぎたり、
プライベートに深く踏み込んでしまったり。

また、過度な期待をすることも距離感が近すぎるケースといえます。
よくあるのが、上司への過度な期待です。
「上司は自分のことをわかっているはず」
「上司は部下の仕事内容をすべて知っているはず」など。
冷静かつ客観的に考えてみると、
上司が部下一人一人のすべてをわかっていることはありません。
相手に過度に期待をしないこともポイントです。


■　距離感が遠すぎるケース

距離感が遠い場合、相手に無関心だったり、
相手を寄せ付けない態度をとることがあります。

また、メンバーに全く興味を持たず、受け容れることもせず、
黙々と自分だけの仕事をこなすという一匹狼など、自ら孤立している人もいます。
距離感が遠すぎると、味気ない人間関係になったり、ギスギスした職場になります。

距離感は、近すぎても遠すぎてもうまくいきません。


■　自分の距離感タイプを知る

職場のコミュニケーション、
つまり人間関係で一番難しいのは距離感をつかむこと。

距離が近すぎれば自分の領域が侵害されますので息苦しくなり、
つぶされるような状況に置かれることもあるでしょう。

かたや距離が遠すぎると疎外され孤立していると感じてしまいます。

近すぎても遠すぎても、うまくいきません。
もちろん「近い」「遠い」を感じる距離は、人によって各々違うので、余計難しい。
ウェットな付き合いを好む人もいれば、ドライな付き合いを好む人もいます。
そこで、自分の持っている距離感を確認してみましょう。

１．「共同体タイプ」か「一匹狼タイプ」か
簡単な見分け方をご紹介します。

●「共同体」タイプ
「仕事上のおつきあいも含め、
みんなで仲良く円滑なコミュニケーションは人間関係の基本！」と考えている。
飲みに行ったり遊びに行ったり プライベートもオープンに、
近しくつきあいたいタイプ。

●「一匹オオカミ」タイプ
「誘われるのはうれしいけど、
プライベートの時間まで浸食されるのはイヤ！」と考えている。
仕事上のつきあいとプライベートは一線を画してつきあいたいタイプ。

自分が他者との間に保っている距離にはどんな意味があるのか、
その距離感がどんなメリットやデメリットをもたらすのかを整理しておくと、
自分のクセがわかりやすくなります。

たとえば、人と距離を置かず親密な関係性を好む「共同体タイプ」は、
その関係性からもたらされる心情的な温かさやつながり感、豊富な情報など、
自分一人だけでは持ちえない様々な恩恵に預かっているはずです。

その反面、その関係性を維持するコスト（心的エネルギーや時間的拘束）が
負担になることもあるでしょう。

逆に、人と距離を置きがちな「一匹狼タイプ」は、
人間関係からもたらされる情報やつながりが少ない代わりに、
人を遠ざけることで「守っている何か」があるのかもしれません。
たとえば、独り静かで仕事に集中する時間、客観性を保つことなど、
人と距離を置くことで得られるメリットはあるはずです。


■　ほどよい距離感の作り方

「ほどよい距離感」がなかなか見つからないときは、
どのような対処法をとればいいでしょうか？

１．距離感を近づけるコツ
「いろいろ努力するけど人の輪の中になかなか踏み込めない。
もっとみんなとの距離を縮めたいのに･･･」
そんな悩みをもつ人は、自分の考えていること、自分の普段の生活のことなど、
自分に関する話題を、距離を縮めたい相手に伝えます。
つまり「自己開示」をするということです。
自分のことを相手に伝えるようにすると、
返報性の法則（相手から与えられたことと同じことを返す）で、
相手はあなたに同じことを伝えるようになることが多いもの。
そして、距離は縮まっていきます。

２．距離感を置くコツ
「楽しくてつきあっている仲間たち。で
も、負担に感じるときもがある。少し距離を置きたい・・・」
楽しいはずの人間関係でも、コミュニケーションに費やす時間やエネルギーが
知らないうちにストレスになることがあります。
自分一人の時間（すき間）を作ってストレス感を緩和することもときには必要です。
そんな時は、仲間からのお誘いを上手に断る術を身につけておくと、
つきあい方も楽になるかもしれません。


■　おわりに

あなたの距離感はどうでしょう？

上記のように考えていくと、私自身は子供の頃から距離感は遠いタイプでした。
だから、「何を考えているのかわからない」なんて言われることもありました。
大人になってからもより強くなり、女性同士で群れることはありませんでした。
この癖は、実は私にとってとてもありがたく、
人間関係のストレスをほとんど感じませんでした。
今もですが・・・。いいか悪いか？？？

さて。
ビジネスシーンでは、ほどよい距離感を保つことを意識すると、
よい関係作りにつながります。

近すぎず（押付け・入り込む・感情的・期待しすぎ）、
遠すぎない（遠慮・心を閉す・無反応・疎外）関係を
意識してみてはいかがでしょうか？

期待して伸ばす「ピグマリオン効果」

人は期待されると伸びる

コロナ禍が続き、部内のコミュニケーションの機会が減っている
と嘆く上司や部下の方、多いようです。

確かに、顔を合わせる機会が減れば、
コミュニケーションの機会も減少します。

一方、この状況を逆手にとり、
リモートを利用して「1on1ミーティング」のように
個人面談を意識的に実践している上司もおられるようです。

まさに、ピンチはチャンス！ですね。

いずれにしても、2年以上にわたる通常ではないこの事態、
部下育成もままならないという声もあります。

とはいえどんな状況であっても、
部下のモチベーションをあげることも上司の役割の一つです。

そこで、上司として意識したいのが「ピグマリオン・マネジメント」です。
このブログで、何度も紹介しています。
忘れていませんか？
ということで、おさらいです。


■　ピグマリオン効果とは

上司や周りの人から「期待されているなあ」と実感したとき、
その期待に応えたいとがんばれるものです。
期待されていると思えると、なんだか嬉しくもなります。

逆に「自分は期待されていない」と感じると・・・
やる気をなくし、希望もなくなるものです。

上司や周囲から期待されることの効果は「ピグマリオン効果」
として知られています。


ピグマリオン効果とは（Wikipediaによると）
1964年、米国の心理学者ロバート・ローゼンタールが
小学校の実験で実証した理論で、
「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」
というもの。

ピグマリオンという名称は、
ギリシャ神話の
「ピュグマリオン王の恋焦がれた女性の彫像が、
その願いに応えたアプロディテ神の力で人間化した」
という伝説に由来するそうです。


ローゼンタール博士の実験をかいつまんでいうと。

何の裏付けもないのに、
「この生徒たちは知能が高いからこれからグングン伸びる」
と信じ込まされた教師が、その生徒たちに対し期待を込めて指導したところ、
その生徒たちの成績が実際に伸びた。

つまり、教師から期待されることで生徒の成績が伸びることから、
「人は期待されると伸びる」という結論に達したのです。

なお、その後の研究で、
「伸びる」とされた生徒と、そうではない生徒に対する教師の態度にも
違いがあったようです。
「この生徒は伸びる」という前提があると、
対応の仕方も変わるものなのですね。

このピグマリオン効果を、
職場のマネジメントに生かすのが、
「ピグマリオン・マネジメント」です。


■　ピグマリオン・マネジメント

榎本博明著「ビジネス心理学100本ノック」
からの引用です。
･･･この本、参考になるホントいい本ですよ。

ハーバード・ビジネススクール教授の
J・スターリング・リビングストンが提唱しました。

マネジャーの期待が、部下や部署のパフォーマンスに影響を与える、
ピグマリオン効果による動機づけの方法。

１．マネジャーが部下に何を期待し、また部下をどう扱うかによって、
　　部下の業績と将来の昇進がほとんど決まってしまう。
２．優れたマネジャーは、「自分は高い業績を達成できる」
　　という期待感を部下に抱かせる能力を持っている。
３．無能なマネジャーは、このような期待感を与えることができず、
　　その結果、部下の生産性も向上しない。
４．部下は部下で、自分に期待されていることしか行おうとしない傾向が強い。

加えて、榎本氏は
「初年度に会社から期待されたことと5年後の昇進との相関は0.72となり、
両者の間に非常に強い関係があることを見出した研究もある」
とし

「モチベーション・マネジメントとしては、
上司が部下に対して期待の視線を投げかけ、
期待していることが伝わるような声掛けを心掛けることが大切」
と、結んでいます。


■　おわりに

そもそも、あなたは、部下に期待をしていますか？
･･･もし、期待していないというなら･･･？？？
ちょっと心配です。

期待していることを態度で示したり、
言葉で伝えていますか？

私の経験では、
「たとえその部下の現状の働き方に不満を感じていたとしても、
努力すれば必ず伸びると期待をもって接することで、
その部下の成長が実現する」こと
実感しています。

コロナ禍で直接接する機会が少なくなっている今こそ、
部下たちに期待を持って接してみませんか。

彼らは、あなたの期待を嬉しく思い、
その期待に応えたい、と努力をするでしょう。

「期待されても困る」という部下もいるものですが、
それでも内心は嬉しいもの、
と思いますよ。

なお、「期待しすぎ」、「過度な期待」は禁物です。
部下を追い込んでしまう可能性があります。

何事もほどほどに、かつ「人を見て法を説け」でもありますから。

ハロー効果

ハロー効果「東大出身、京大出身と聞くと･･･」





先日、
お世話になっているクライアント企業さんの
研修担当者が人事異動したというお話をいただきました。

新しい研修担当者さんは、
東大出身で、某大企業からの転職組という情報も入ってきました。

すると「ああ、東大か」、「ああ、あの大企業出身か」、
ならば優秀なんだろうねと、仲間と話したものでした。

･･･実際はどうかな？なんて思いながらも、ちょっと身構えた私です。

ことほどさように、高学歴だとか、大企業だとかを耳にすると、
私たちはそれだけで「優秀」、「切れ者」、「将来有望」
なんて思ってしまいます。

現実的には、そうでもない場合も多いのですが。

これを「ハロー効果」といいます。


■　ハロー効果

米国の心理学者「エドワード・ソーンダイク」が名づけた造語で、
心理的効果の一つ。

ある対象を評価する時に顕著な特徴に引きずられて
他の特徴についての評価が歪められる現象のこと。

認知バイアスの一種である。

ハローとは、
「後光が差す」と言う時の後光、聖像の光背や光輪のことで、
後光効果、光背効果とも呼ばれる。

ハロー効果が起きるのは、
原始的な時代には物事を即断することが生存に有利であり、
それが遺伝的に受け継がれているためと考えられている。

「あばたもえくぼ」、「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」ということわざも、
この効果を表している。

・・・確かに、アルアルですね。

たとえば有名人やタレントが出演するＣＭや広告は、
その商品やサービスを実際に使ったりしたことがないにもかかわらず、
良いイメージを与える。
それによって購入意欲が刺激される。

一方、ＣＭに起用されたタレントが不祥事を起こしたりすると、
商品自体に何の不満も覚えていなかったにもかかわらず
購入意欲が削がれたりする。
商品や企業のイメージを損なう、とも言われています。

･･･これ、私もありました。
最近。
超有名女性さんがとある化粧品のＣＭに出ていました。
私は「ああ、この人が使っているなら」と、
高額でしたがついつい購入。

効果のほどは？　まだわかりません。

困っているとついつい手を出してしまいますね。

ちなみに、その後、まったくこのＣＭは放映されていない様子ですが、
どうなん？


■　ビジネスシーンでは

ハロー効果には、ポジティブ・ハロー効果とネガティブ・ハロー効果とがある。

ビジネスシーンでの「ポジティブ・ハロー効果」は、
評価者が人材を評価する際に、ある特定の評価が高いと感じた場合に、
別の項目も高くしてしまう現象である。

また、ネガティブハロー効果は、評価者が人材を評価する際に、
ある特定の評価が高いと感じた場合に、別の評価を低くしてしまうという現象である。

＜ポジティブ・ハロー効果の例＞
・Ａさんが難関大学を卒業していたり、スポーツに優れていたりということは、
　ビジネスパーソンとして優れているかどうかは本来関係のないことであるが、
　実際に確認などをせずに、Ａさんを優れたビジネスパーソンであると評価する。

・英語ができることと仕事ができることは本来、関係のないことであるが、
　実際に確認などをせずに、英語のできる人を優れたビジネスパーソンであると
　評価する 。

･･･これらも、アルアルですね。


■　おわりに

企業では、
「評価者訓練＝人事評価をする側の人を対象に評価の仕方を身につける訓練」で、
この「ハロー効果」についても注意されています。

ひとつの特徴だけに引きずられないことがポイントですね。

わかっているけれど、やはり「高学歴、難関大学卒」、
「大企業出身」、「官僚出身」などを耳にすると、
つい評価や期待は高くなってしまいますね。

政治家先生をはじめ、ＴＶコメンテーター、タレントさんたちも、
経歴が紹介され、それでついつい判断していまいがちです。

さらに最近では、「東大生・東大卒」などの出身者がメインの番組もあります。

時代は変わっても、ハロー効果とは、存在し続けるものなのかもしれません。
その「ものさし」は変遷していくでしょうが・・・。

いずれにしても、評価者としてはその人の本来の姿、実力に注目すべきです。

今のあなた、周りの人に対し「ハロー効果」で判断、対応していませんか？

じゃあ逆に、自分のハロー効果を高めるためにはどうする？

名馬に癖あり

仕事ができても扱いにくい人
･･･「名馬に癖あり」





先日、とある研修に参加したとき、
自己紹介の場面から「優秀だなあ」と思える人がいました。

質問するわ、グループ討議は仕切るわ、堂々と発表するわ・・・。
でも、そのうちに、なんだか扱いにくいなあ、
と感じる私がいました。

そこで、思い出したのが「名馬に癖あり」ということわざ。


■「名馬に癖あり」とは？

【読み】めいばにくせあり
【意味】名馬として知られる馬は癇が強かったりして、
　　　　普通の馬にはない癖を持っている。

　　　　馬に限らず人間も、非凡な才能を持つ人には、
　　　　常人にはない強い個性があり、
　　　　ただ従順で扱いやすいということはない。


確かに、
自己主張が強い、正義感が強い、場の雰囲気を乱すような言動がある、
筋の通らないことに反論する、どんな相手でも歯向かう、
反抗的、協調性がない、言い負かす･･･。
そんな人、どこの職場にもいるものです。

扱いにくいなあ、困ったなあ、あいつに合った職場ないかなあ･･･
と思っている上司、いるでしょう。

とはいえ、
上司たるもの、そういった癖のある名馬、
つまり癖のある優秀な人も育てていかなければなりません。

そのポイントは、その人の「味方」になることだと考えます。

■　扱いにくい部下の味方になる

＜考え方＞
・上司として、部下に対し要求や叱責は厳しくとも、
　根底には部下の成長を願う気持ちがあること。
・常に部下に温かい関心を注ぎ、組織にとって大切な存在であると伝えること。

親身になって話を聴いたり、時には叱ったり（怒るのでなく）、
将来のことやキャリア開発などをじっくり話し合ったりする。
もちろん良い点はしっかり評価することも大事です。

親身になってくれるかどうか、自分のことを気にかけてくれているかどうか。
これらは癖のある優秀な部下の、育成の土台です。
もちろん、他の部下に対しても、ですが。


■　おわりに

もし、扱いにくい部下や取引先の人に出会ったら、
「ああ、名馬に癖あり、だなあ」と意識してみましょう。

意識するだけで、客観的に対応できるようになります。

そして、その癖の強い人に対して、
自分はどんな対応をしたらいいのか、も考えてみましょう。

癖のある部下を育てるって、上司の醍醐味でもあります。

ちなみに同義語に「名馬に難あり」という言い方もありまが、
私的には、「癖あり」の方が気に入っています。
「難あり」では、「弱点」そのものという印象を受けるので、
前向きにとらえたいので「癖あり」がいいです。

なお、
「平凡でおとなしいような人にはすぐれた働きはできないことのたとえ」
ともされていますが、いかがでしょう？

さあ、あなたの周りの「名馬に癖あり」の人に、どう対応していきますか？

部下の強み

部下たちの強み、言えますか？　すぐに・・・





他人の良くない点ばかりに気づく。
他人の悪いところがすぐに目につく。

それが、人間のようです。


良くないこと、悪いこと、警戒すべきことに気づく、
というのが人間の本能のようですから。


しかし、今や「承認時代」･･･言い過ぎ？

他者の良い点を認め、受け容れ、伝える、
そんなことが、必要とされている時代です。


では、自分の部下に対してはどうでしょう？

あなたは、今すぐ、部下たちの強み、言えますか？
それも、スラスラと・・・？

先日、ある研修で受講者に考えてもらったところ、
すぐに出てくる人、そうでない人、さまざまでした。

これは、日ごろから、
部下をどのように見ているか、
あるいは観ているかによりますね。

肯定的にみているか、否定的にみているか？？

上司から肯定的に見られている部下は、幸せです。

そして、上司が自分のことを肯定的にとらえてくれている
ということを必ず感じ取っていて、
モチベーションも挑戦意欲も高いはずです。

では、否定的に見られている部下は？
やる気もなくなるでしょうね。
イエスマンになるかもしれません。


さあ、あなたは、あなたの部下たちの強みを言えますか？
ちょっと、考えてメモしてみませんか？

業務面と態度・姿勢面でとらえてみましょう。

■　業務面なら
�@　仕事がとにかく速い
�A　ミスをほとんどしない
�B　アイデアをポンポン出せる
�C　期限を必ず守る
�D　後輩を育成する力が高い
�E　何事にも効率がいい。
�F　品質が高い
�G　プレゼンがうまい
�H　資料がわかりやすい
�I　他部署との調整能力が高い
などなど･･･


■　態度・姿勢面なら
�@　いつも元気で明るい
�A　いつも前向き
�B　真面目にとりくんでいる
�C　責任感が強い
�D　礼儀ただしい
�E　モチベーションが高い
�F　挑戦意欲が旺盛
�G　向上心が高い
�H　ルールを守る
�I　無遅刻無欠席
などなど･･･

部下の強みが出てきたら、部下に伝えてみませんか？
部下のやる気にスイッチが入るでしょう！


おっと、
部下の強みが全然思い浮かばない、という人は。

たぶん、日ごろから部下たちを肯定的に見ていないのでは？
もっというと、部下たちを否定的に見ているかもしれません。

否定的に見られている部下たちは・・・
あなたのことをどう感じているでしょう？

業績も大事だけれど、関係構築も重要

組織の成功循環モデル




いまでに世界的に、コロナ感染が拡大状況で大変。

とはいえ、企業としてはやはり業績の維持、向上が第一義です。

どんな状況であっても、どのような職場であっても
業績、つまり結果、成果が求められていることは当然です。

一方、
コロナ禍で、対面で仕事をする機会が少なくなっている職場も多く、
メンバー間にギスギス感や不機嫌感が漂い始めているという声を耳にします。

そうした状況下、
リーダーにとって参考になるモデルフレームをご紹介したいと思います。


■　組織の成功循環モデル


「組織の成功循環モデル」は、
マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した、
組織を成功に導く活性化するモデルです。
有名なモデルで、ご存知の方も多いのではないでしょうか。


組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質による「グッドサイクル（好循環）」と
「バッドサイクル（悪循環）」があると指摘しています。
グッドサイクルを促進することで、組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質とは

１．関係の質
メンバー同士の人間関係
例：人間関係がうまくいっている。信頼関係がある。押しつけられない関係。
　　オープンにコミュニケーションができる。垣根がない。

２．思考の質
メンバーの考え方や思い
例：前向き。積極的。自律的に考える。

３．行動の質
メンバーの仕事の仕方や行動
例：積極的に行動する。効果的な行動をとる。工夫や改善を自主的に行う。

４．結果の質
業績、目標
例：組織目標の達成。高い成果や業績が生み出される。

この「4つの質」の回し方よって
「バッドサイクル」にも「グッドサイクル」になります。


■　バッドサイクル

バッドサイクルは、
「結果の質」つまり目先の数字や業績を向上させることが第一義で、
それだけを目標にして始める。

成果が上がっている好調時はいいが、
なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下するようになると、
「関係の質」が低下する。
すなわち、組織に対立が生じ、押し付けやパワハラめいた指示・命令が
横行するようになる。

すると「思考の質」が低下する。
すなわちメンバーは考えることをやめ、受け身になってしまい、
仕事がつまらないと感じるようになる。

すると「行動の質」が低下する。
すなわち、受け身的な考え方なので、当然自発的・積極的に行動しなくなる。

すると「結果の質」も低下するようになる。
すなわち、成果が上がらなくなり、さらに「結果の質」の低下を招く。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っている場合がよくあるといわれています。

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに、
「結果の質」だけを求めていると、
いくら努力しても組織として成果が上がりません。


■　グッドサイクル

グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始める。
「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、
一緒に考えることである。

ここから始めると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり、
「思考の質」が向上する。

仕事が面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、
「行動の質」が向上する。

その結果として「結果の質」の向上、
つまり業績が向上し、成果が得られ、信頼関係が高まり、
「関係の質」がさらに向上する。


「関係の質」の大切さを理解せずに「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に
陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。

メンバーに対して「結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
リーダーがやるべき大切な行動ではないでしょうか。


■　リーダーのためのグッドサイクルの回し方

１．部下たちを信用し、部下たちの意見や考えを尊重し、
　　一緒に考えるようにする。
２．すると部下たちは気づきや学び得て、仕事を面白いと感じるようになる。
３．すると部下たちは仕事が面白いと感じ、自分で考え行動するようになる。
４．結果的に部下たちは自主的、積極艇に前向きに仕事に取り組み、
　　良い結果につながる。

この流れで結果が出たことに部下はさらに喜びを感じ、
上司への信頼度が向上します。


■　おわりに

リーダー研修などで、この「組織の成功循環モデル」のグッドサイクルを説明すると、
最初はほとんどの受講生が怪訝な顔をします。

それは、現実的に職場では「結果の質」の向上を最優先で考えることが
求められるからです。

それでも、「関係の質」に着目することを説明すると、
納得する受講者は多くいます。

チームがうまくいっていないと感じた場合や、
業績がなかなか上がらない場合は、
「関係の質」着目してもいいのではないでしょうか？