セルフコーチング「3月をふりかえって」

3月も今日でおわり。
明日からは4月、新年度です。
はやいですねえ、まったく。





ということで、今日、日曜日のセルフコーチングは、
３月をふりかえってみましょう。
３月もイロイロあったと思います。
なんとか無事、過ごしてきましたね。

では、その３月をふりかえって
１．特にうまくいったことはなんですか？
２．うまくいった理由はなんだと思いますか？
３．では、うまくいかなかったことはなんでしょう？
４．うまくいかなかった原因はなんでしょう？
５．次回、うまくいくようにするには、どうしたらいいでしょう？
６．明日から始まる新年度、目指したい姿はどんな姿でしょうか？
７．そうなるために、できることはなんでしょう。

新年度。
心機一転、気持ちを入れ替えて、取り組んでいきましょう。

今週の教訓「危機意識」

今週の教訓「危機意識」




今週もイロイロありました。
「一平ショック」も続いています。

そんな中、小林製薬の件。
企業人としては、またしても、見逃せない案件です。

イロイロ、指摘されています。

中日新聞によると、
・医師から連絡があったのが、1月15日
・社長が事態を把握したのが、2月6日
・社長が使用停止を決めたのが、3月18日
・公表したのが3月22日

今日（3月30日）の中日新聞には「健康被害　危機意識低く」、
とあります。

つまり、状況を把握して、会社として決断するのが、遅きに失したということか。

まさに「まさか、こんなことになるとは想定できなかった」
ということ。

人間、どうしても自分の都合の良いように考えがちです。
心理学で「選択的知覚」というもの。

イロイロ考えさせられますね。
たとえば、なんで、社長への報告が半月も遅れたのか・・・。
同族企業にありがちか？と、勝手に想像してしまいます。

これまでもイロイロな企業不祥事が次々と発生し、
企業人として他山の石として、気を引き締めるケースが多発しています。

それでも、うまくいかない。

あらためて、自社は風通しのよい会社か、
心理的安全性が担保されているか、を考えたいですね。

ちなみに、通販のサプリ、
あたしもいただいています。
大丈夫かしら・・・

外発的動機づけ、内発的動機づけ

仕事のモチベーションをあげるものは？外発的?内発的?





先日は、やる気とはどういうものか、つまり「達成動機」について確認しました。
今日は、別の観点から「やる気のスイッチ」について考えてみたいと思います。

これも「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。


■　外発的動機づけと内発的動機づけ

著者の榎本氏は、心理学者マレーの理論を紹介しています。

「探索行動や遊びのように、何ら報酬なしに、
活動それ自体のためにとられる行動に着目し、
外発的動機づけと内発的動機づけを区別する必要がある」とし、
「私たちは、外からの報酬や罰に関係なく動く性質がある」
と指摘しています。

これをビジネスの場面に当てはめ
「給料、賞与、昇進、賞賛、表彰など外的報酬によって
モチベーションを高めることを外発的動機づけ」としました。

一方
「好奇心、使命感、達成感、責任感、成長感、熟達感、充実感などの
内的報酬によって、モチベーションを高めることが内発的動機づけ」です。

いつもいきいきと働いている人は、内発的動機づけがなされている、
としています。

「仕事にやりがいを感じるから厳しさにも耐えられる。
仕事をしていると自分の成長が感じられる。
仕事をしていると時間を忘れ、充実したときを過ごすことができる」。

このような思いで仕事に当たっている場合は、
やりがいや成長感、充実感、達成感によって、
仕事を動機づけていることになる、としています。

だから、仕事の厳しさや、収入の少なさにもかかわらず、
熱心に仕事に取り組める、という訳ですね。


■　まとめ

コロナ禍を経て、いろいろなことが変わっています。
世界を見ても戦争、カントリーリスク、気候変動など、様々な問題が噴出し、
大変な時代になっています。

仕事の取り組み方も、考え方も多様になってきました。

生活するためには収入が必要、つまり働かなくてはいけないというのが、
前提です。

その上で、仕事に何を求めるか？　
外的報酬ばかりでなく、内的報酬にも着目してもいいのではないでしょうか。

仕事で何を得たいか？
何が自分のモチベーションを高めることなのか？

これらは、人それぞれで、様々な考え方、捉え方があります。
良いも悪いもありません。

「外発的動機づけ」は、やる気を継続させてはくれない、
と考えています。

今年、多くの企業で賃上げがなされ、それはそれで社員にとっては
好ましいことです。
企業での働きがい調査では、「賃金」や「賞与」など外発的動機づけへの期待が
高い結果になっています。

が、賃上げ当初はうれしくても、「もっと欲しい」となるのが
人情ではないでしょうか。
つまり、「外発的動機づけ」によるモチベーションは長続きはしない
ものです。

となると、「内発的動機づけ」にも着目してもいいですね。

マネジャーであれば、
部下たちの内発的動機づけによるモチベーションを高めるしくみを
工夫することも必要でしょう。

まずは、あなたの部下、一人一人の動機付け要因を確認してみませんか？

やる気のある人とは？

やる気のあるなしは、達成動機の違い





あなたは、仕事へやる気ありますか？
あなたの部下たちは、どうでしょう？

どうせ働くなら、「やる気」をもって前向きに働きたいですね。
当然、部下たちにも「やる気」もって働いてもらいたいものです。
やる気のあるチームは、それだけで活性化につながります。

そいうことで、今日は仕事へのやる気に紹介します。

今回も「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著（日経文庫）からの引用です。
ホントに役立つ本ですので、興味のある方はAmazonへ。


■　やる気のある人とない人の違いとは？

榎本氏は
「学生時代の勉強や部活でも、就職後の職場でも、全力で取り組んでいる人もいれば、
やる気がなくて適当に流している人もいる。
そこにあるのは『達成動機』の違いである」
としています。


■　達成動機とは

困難を乗り越えて物事を成し遂げたいという欲求のこと。
これが強い人と弱い人がいると榎本氏。
心理学者マレーの達成動機の強さを測定するためのチェックリストを紹介しています。


■　達成動機チェックリスト

次の項目にどの程度当てはまるか、チェックしてみましょう。

１．絶えず努力を続けている
２．人生において大きな業績を残すことが何より大切なことだと思う
３．仕事上で大きな成果を出したときに気持ちの平安や自信が得られる
４．無理な計画を立て、その達成に向けて努力する方だ
５．将来を夢見るよりも、目の前の仕事に全力を傾ける方だ
６．切羽詰まってくると、自分の仕事に集中するあまり、
　　他人への配慮がおろそかになりがちになるところがある
７．価値ある仕事をうまくなしとげたときに、はじめて心から安らぐことができる
８．何かにつけて競争心を刺激されるほうだ
９．何かにつけて納得のいく結果が得られるまでがんばり続けるほうだ
10．仕事も遊びと同じように楽しい


■　結果

榎本氏は
「もしほとんどの項目が当てはまらない場合は、達成動機が著しく低いことになる。
そのままでは仕事ができるようになるのは難しいので、
自分にとってのやる気のスイッチを見つけることだ」とし、
様々なモチベーションのあげ方を本書で紹介しています。
・・・これは、後程


■　おわりに

確かに、仕事にやる気満々の人も、まったくやる気の見えない人もいますよね。
中には、「仕事に対して、やる気はない」と公言する人も。

いずれにしても、生きていくために仕事は必要。
ならば、やる気をもって取り組んだ方が、快適な仕事人生になる、
と思うのですが。

やる気のスイッチは人それぞれ。
この際、自分にあったモチベーションアップの方法を見つけることも必要ですね。

＊追伸
本書には、「達成動機のチェックリスト」について
「身近な気になる人物についてもチェックしてみよう」とあります。
つまり、自分の周囲の「やる気のある人、ない人」
特に、部下についてチェックしてみてもいいかもしれません。
その上で、やる気のない部下に対しては、
その部下にあったやる気スイッチを見つけるといいでしょう。

ところで、あなたの上司の達成動機は、いかがでしょう？

共感疲労

共感しすぎて、自分が参ってしまうことも




「共感力」は、最近、リーダーにとって必要なスキルの一つとして注目されています。
部下の気持ちを汲み取り、共感する力です。

しかし・・・

ちょいと前の中日新聞（2024年1月7日）に、「『共感疲労』悩む人へ」との記事がありました。

記事には
「能登半島地震の惨状を伝えるニュースが連日流れる中、
悲惨な映像や情報に触れるうち、気持ちが沈んだり涙が出たりする人もいる」とし、
そんな症状を「共感疲労」として、注意をうながしています。

確かに、私も「コロナ感染症」の真っただ中、
ＴＶ 報道に興味を抱いて毎日観ている間に、
なんだか気持ちが落ち込んだことを思い出しました。

そして、実は、今もそうかも。
それは、「一平ショック」です。
なんともいえない、喪失感。

ということで、「共感疲労」について考えてみます。

■　共感疲労とは

「共感疲労」とは、つらい状況にいる人の苦しい気持ちに共感することで、
気づかないうちに自分自身の心が疲れてしまう状態です。
また、つらい体験をした人の援助をするなかで、
援助する側もつらい気持ちになってしまうこともあります。
相手の気持ちに共感しすぎて、自分自身が体験したことではないにもかかわらず、
精神的に疲れてしまう現象などが当てはまります。

災害や事件、事故のニュースをみて、つらさや苦しさを感じてしまう現象も
共感疲労によるものです。

特に、看護や介護などの仕事では、
困りごとを抱える当事者をサポートすることが仕事であるため、
共感疲労を感じやすい特徴があるとされています。


■　共感疲労の症状

・身体の症状･･･頭痛、吐き気、どうき、いつも疲れている、夜眠れない、
　寝ても疲れているなど。
・心の症状･･･やる気が出ない、イライラしやすい、哀しくなる、
　何もないのに涙が出る、気分が落ち込む、仕事に行くのがつらい、
　趣味が楽しめなくなる、罪悪感があるなど。


■　対策方法

◎様々なネガティブ情報や報道から離れる時間をつくる
・テレビやスマートフォン等のニュースを見る時間を制限する
・意識的に外に出かける
◎一息ついて気持ちを落ち着ける
・ゆっくり深呼吸をする
・ストレッチなどでからだをゆるめる
・趣味や好きなことなど、自分だけの時間をつくる
・自分の気持ちを人に話す
・気持ちを書き出す


■　おわりに

一人で抱え込んでいませんか？
「症状が長期間続く場合や、身近な方の様子が普段と違うと感じたら、
1人で抱え込まずにご相談ください」とありました。

これからも、さまざまな悲惨な災害や事故、事件が発生するでしょう。

そんなとき、共感しすぎて自分が抱え込まないように、
上手に気分転換することが必要ですね。

また、「おや、自分は共感疲労かも」と、自己認識するだけでも
その状態から解放されるでしょう。

周囲に「共感疲労」気味な人を見かけたら、声をかけてあげてくださいね。

カッツモデル

ビジネスパーソンに必要なスキルあれこれ




ビジネスパーソンには、様々な能力が必要とされています。

ビジネスパーソンに必要な能力を端的に分析したのが、
米国社会心理学者であるロバート・カッツ（Katz, Robert L.）による「カッツ理論」です。

カッツ理論では、組織の中で活躍するために必要な能力を、
テクニカル・スキル（技術能力）、ヒューマン・スキル（人間関係能力）、
コンセプチュアル・スキル（概念能力）の3つに整理しました。

これら3つの能力は階層的に関連しており、
組織の上層部に行くほど概念能力の重要性が増し、
逆に組織の現場に近いほど技術能力の重要性が増すとされています。


■　コンセプチュアル・スキル（概念能力）の例
・問題解決
・ロジカルシンキング
・経営戦略立案
・事業戦略立案
・新規事業開発
・企画立案
・論点思考
・マーケティング
・戦略的思考力
・クリティカルシンキング
・テクノロジーの理解
・経営分析
・データ活用
・デザイン思考
・マーケット分析
・ビジネスモデル開発
・ビジネス環境の先読み
・DX戦略立案
・UXインテリジェンス

■　ヒューマン・スキル（人間関係能力）の例
・ビジネスコミュニケーション
・コーチング
・チームワーク
・チームマネジメント
・ファシリテーション
・リーダーシップ
・交渉力
・部下指導・育成
・ダイバーシティマネジメント
・ビジョン策定
・組織マネジメント
・メンタルヘルスマネジメント
・労務管理
・ビジネス教養

■　テクニカル・スキル（技術能力）の例
・タイムマネジメント
・ビジネスの基本理解
・ビジネスマナー
・ビジネス文章力
・プレゼンテーション
・資料作成
・情報収集術
・コンプライアンス対応
・ハラスメント対策
・ステークホルダーマネジメント
・プロジェクトマネジメント
・管理会計
・業務改善
・財務分析
・業務プロセス構築
・人事考課
・生産性向上
・決算書の理解
・法律基礎知識
・セルフマネジメント
・コスト管理
・経済知力


■　おわりに

ビジネスパーソンに必要な幾つかのスキルを列挙しました。
今のあなたが保持しているスキルはなんですか？
今のあなたが身につけるべきスキルはなんでしょう？

また、あなたの部下に必要なスキルはなんでしょう。

自分のスキルを棚卸してみることも、時には必要ですね。

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

3月も後半です。
はやいですね。やっぱり・・・




雨の日曜日です。
ご近所のサクラは、まだ開花せず。
なんせ、このところ寒い日が続いていますんで。
待ち遠しいですね。

さて、日曜日は、セルフコーチングの日。
今日も定番で、ふりかえってみましょう。

この一週間をふりかえって
１．うまくいったことはなんですか？
２．うまくいった理由はなんだと思いますか？
３．では、うまくいかなかったことはなんでしょう？
４．うまくいかなかった原因はなんでしょう？
５．次回、うまくいくようにするには、どうしたらいいでしょう？
６．3月残りの一週間。
　　やり遂げたいことはなんですか？
７．やり遂げるためにどうしたらいいでしょう？


やり残しがないように踏ん張って、2024年4月を楽しく迎えましょう。

今週の教訓「人生に試練はつきもの」

教訓「人生に試練はつきもの」




今週もイロイロありました。

が、一番衝撃だったのは、「一平ショック」です。

最初に耳にしたのは、3月21日の朝のワイドショー。
8時前の終わる寸前に、特報として発表されました。

イロイロ考えてしまいます。

特に、大谷翔平選手の心中はいかに。

そこでづくづく思うのです、人生に試練はつきものだなあと。

そして、
「神は乗り越えられない試練は与えない」という言葉。
新約聖書コリントの信徒への手紙　第10章13節が出典のようです。

今回の試練を乗り越えて、更なる活躍を期待するばかりです。
これで、熱狂的なフィーバーも治まるでしょうし。
これまでの自分を見直す機会にもなるでしょうし。



それにしても、人間って弱いものですよね。
一平さんも、なにか大きなストレスを抱えていたのかもしれません。

イロイロ考えさせる事件です。

「依存症」。
怖いですね。

ということで「あなたがすぐにでも改めるべき悪い癖は？」

すべては自分しだい

ときどき思うことがあります。
「ああ、すべては自分しだいだなあ」と。




何度も、ここにＵＰしていますね。
つまり、何度も何度も、このことに気づきます。
つまり、何度も、忘れてしまう、ということでもあります。

それはともかく、
人生、すべて自分しだいですねえ。

自分はどう考えるか、
自分は何を選択するのか、
自分は行動するのか、行動しないのか・・・

そんな選択の結果が、今の状況であり、今の自分の状態です。

今の失敗も、今の成功も、
今の充実感も、満足感も。

もちろん、
自分はがんばったけれど、うまくいかない場合もあるでしょう。
そんなときは、そのうまくいかないときに、自分はどう考えるか。
うまくいかなかったことを糧に、前向きに考えてみるのも手ですね。

すべては自分しだい。

そんなふうに人生を考えてみれば、人生をとらえてみれば、
違った人生を送れるでしょう。
たぶん・・・

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

このところ、暖かい日や暑い日、寒い日、冷たい風の日が交互にきています。




体調もイマイチの季節。

私的には、花粉症がヒドイです。
だから、今日の日曜日は、正に「休養日」。

明日からに備えて・・・なんてね。

そんな日曜日は、セルフコーチングの日。
今日も定番でいきます。

この一週間をふりかえって
１．うまくいったことはなんですか？
２．うまくいった理由はなんだと思いますか？
３．では、うまくいかなかったことはなんでしょう？
４．うまくいかなかった原因はなんでしょう？
５．次回、うまくいくようにするには、どうしたらいいでしょう？
６．これからの一週間やり遂げたいことはなんですか？
７．やり遂げるためにどうしたらいいでしょう？


巷では、春闘の満額回答の話でもちきり。
ビジネスパーソンにとっては、嬉しい限り。
いいなあ・・・。

さあ、
春の寒暖差、花粉症を乗り越えていきましょう！

今週の教訓「使わなければ錆びる」

能力も脳力もスキルも、使わなければ錆びる



能力とは、生まれつき持っている才能や、力のこと。
スキルとは、かれる能力・技能のこと。
脳力とは、記憶する力、判断する力など、頭脳の働き。

このごろ、ホントに、思うのです。
「使わなければ錆びるなあ」と。

たとえば、自動車の運転。
高速での運転から遠ざかっていると、緊張します。
縦列駐車も、慣れていないと、上手くいきません。

大勢の前でのプレゼンも、しばらく経験していないと、ひどく緊張します。
Zoomでの打ち合わせ、会議も、しばらく遠ざかっているとうまくいきません。

極め付きは、（私の場合）、決算申告や確定申告。
1年に一度のことなので、すっかり忘れていて、スムーズにいきません。
何年も続けているのに。

ことほどさように、「使わなければ錆びる」というのが今週の教訓です。

ならば、錆びないようにするにはどうするか？
継続的に体験するしかないですね。

しかも、経年によってひどくなる傾向にあります。

教訓として、意識したいと思います。

過去と他人は変えられない

「過去と他人は変えられない。
　変えられるのは未来と自分自身だ」





この名言、耳にしたことのある人も多いでしょう。

これは、カナダの精神科医「エリック・バーン」の言葉です。

人間、どうしても「あの人を変えるにはどうしたらいいだろう？」
と、考えがちです。

あの人さえ変わってくれたら、もっと働きやすいのに･･･
あの人が、その考えを改めてくれたら、うまくいくのに･･･

残念ながら、他人を変えることはできないのです。
だって、その人は、自分の考えが正しいと思っているから。
自分が正しいと思いこんでいるから。

そこで、他人を変えるために、あれこれ考えたり、努力するのは
やめにしませんか？

自分が変わりましょう。
つまり、自分の、その人に対する考え方、捉え方、対応の仕方を
変えるのです。

自分の考え方や行動を、どう変えたら、自分はもっと楽になるのか、
そんなことを考えてみませんか。

昨日で出会った「Ｉ氏」に贈ります。


過去についても、同じです。

大切な自己開示

自己開示をして距離を縮めよう



自己開示、していますか？
あるいは、自己開示、できますか？

職場には、イロイロなタイプの人がいます。
口下手な人、人見知りの人。
一方、社交的な人、おしゃべり上手な人もいますね。

職場において、関係する周囲の人々と良い関係を築くことはとても大切です。
良い関係ができていれば、様々な問題の解決につなげることができるでしょう。

では、良い関係を築くためにはどうしたらいいか？
色々な方法、考え方がありますが、「自己開示」も有効な手段のひとつです。
口下手であったとしても、「自己開示」を少しだけ意識することで、相手との良い関係が築けます。

■　自己開示とは

自分に関する情報を相手に伝えること。
例えば、自分の思いや考え、自分のプライベートな一面を共有することです。
もちろん、自分のすべてを伝える必要はありません。


■　大切な自己開示

自己開示ができない人は、
他者から「何を考えているか判らない人」という印象を持たれやすくなります。

自己開示ができないでいると他者との距離が縮まらず、
円滑な対人関係が築きにくくなります。

結果的に、仕事を進めるうえでも支障が出てくるでしょう。

また、人間には、相手が開示した内容と同じレベルの事柄を開示しようという傾向、
「自己開示の返報性（へんぽう性）」があるといわれています。

つまり、相手が自己開示をしてくれると、
自分を信頼して話してくれていると安心感を抱き、
じゃあ、自分のことも話そうか、と思えるものなのです。

そこで、
自己開示が苦手な部下を持つリーダーは、まずは自分から自己開示しながら、
徐々に部下との距離を縮めていく努力が求められます。

また、新しい職場に異動した場合は、
自ら、自分のことを話して、距離を縮めるのもいいですね。
おっと、自分のことばかり話しすぎることは、逆効果ですが。


■　何を話してよいのかわからない場合

話しやすい話題から入るといいですね
例えば・・・「たけしはまる」と覚えておくといいでしょう。

た・・・食べ物の話
け・・・健康や体力づくりの話
し・・・趣味の話
は・・・はやっていることの話
ま・・・マイブーム（自分がハマっていること）の話
る・・・ルーツ（出身地や出身校など）の話

これらを話すことで、盛り上がること間違いなし！！


■　おわりに

上司から自分が若いころに失敗したことを語られると、
なんだか親近感が湧いたり、安心感を抱いたりします。
上司でも、そんな失敗をしたのか〜、と。

ぜひ、今日から、自己開示してみませんか？
日ごろ多くを語らない部下に対しても。
ただし、自分の自慢話ばかりするのは禁物です・・・

風通しが良い？悪い？

職場の風通しをよくする方法




コミュケーション研修をしていると、
「職場の風通しが良くない」といった声を耳にすることがあります。
概ね、中堅クラスから。

あるいは、「風通しの良い職場をつくるべき」だといった意見も出てきます。

一般的に言って、不祥事や事故が発生した職場、
あるいはメンタル疾病が多い職場、
退職者が多い職場は、
「風通しの悪い職場」であると、指摘されることは多いものです。

そうした状況でなくても、
自分の職場は「風通しが悪い」と感じている社員もいるでしょう。

今日は、理想の職場「風通しの良い職場」について考えてみたいと思います。


■　風通しの良い職場とは

「風通しの良い職場」とは、
一般的には、
メンバーがお互いを尊重し合い、
円滑なコミュニケーションが行われていて、
信頼関係も構築されている職場である、
といえるでしょう。

また、「職場の心理的安全性」にもつながりますが、
「相談や質問がしやすい職場」、「活発なあいさつや会話が行われる職場」、
「お互いに感謝の気持ちをもっている職場」であるともいえます。

最近の例でいうと、部下が上司の顔色をうかがわなくてもネガティブ情報を
気兼ねなく伝えられる、あるいは指摘できるという状況は重要なことです。

「ちょっとおかしい」、「法令違反のようだ」、「下請けに過度に負担をかけている」
と気がついても、上司に言えない職場は、まさに「風通しの悪い職場」であるといえます。

また、上司同士がいがみあっていたり、
他部門とコミュニケーションがとれておらず対立が続いているといった状態も、
「風通しが良い」とはいえないでしょう。

また、次のような指摘もあります。
・転職者の4割以上が、前職では「オープンに話す雰囲気がなかった」と回答。
・転職者が新しい職場を選ぶうえで「心理的安全性を重要視する」と回答した人が8割。

自分に置き換えて考えても、
大企業で高収入だとしても「風通しの悪い職場」を選ぶよりは、
中小企業で賃金はある程度低くなったとしても「風通しの良い会社」を選ぶでしょうね。
たぶん・・・。


■　風通しの良い職場にするための方法

では、風通しの良い職場にするためにはどうしたらいいでしょう？

１．あいさつの励行
まず、風通しが良い職場を目指すには、あいさつの励行から始めましょう。
朝出社したら、お互い目をあわせて元気よく「おはよう」と言い合うことを
習慣にしたいものです。
★注意点
この施策は、まずトップ自らが社員に積極的に「おはよう」とあいさつをすることが肝要。
トップが取り組んでいることなら、社員の進んで実践するはずです。
逆に、トップ自らあいさつせずに、社員に挨拶励行を指示するのは･･･？

２．雑談しやすい場を作る
仕事が忙しいと、社員同士は業務だけの関わりになってしまいます。
そこで、社員の雑談が生まれるような場を作るといいですね。
たとえば、カフェスペースや、おやつの時間を設けるなど。
このような場があることで、業務のちょっとした相談や、業務以外の雑談につながります。
イノベーションを生むアイディアは、何気ない雑談から生まれることもあるといわれています。
所属する部署以外の人と関わる機会も、積極的に作っていくことも必要です。
情報交換の効果もあります。
★注意点
雑談ばかりしていては仕事に支障が出る場合があるでしょう。
そのため、雑談の時間を決めておくとか、カフェスペースを利用できる時間を決めておくことも
いいですね。
また、雑談がほかの社員にとってうるさく感じる可能性もあるでしょう。
そうした場合は、カフェスペースを離れた場所に設置するといった工夫も必要です。

３．社員同士の交流イベントを開催する
社員同士の価値観や人となりを知るために、公式・非公式でイベントを開催する方法もあります。
イベントの例として、運動会・飲み会・誕生日会・取引先や地域住民も含めた交流会など。
昨今では、職場のメンバーが勤務時間外に集まることを受け容れないメンバーもいます。
そこで、「社員の誕生日を教え合う（くれぐれも月日のみで、年はのぞく）」といったような、
社員同士の話題となるきっかけを提供する方法もいいかもしれません。
★注意点
社内行事に社員を強制的に参加させると、労働に該当し、
賃金の支払い対象になる可能性もあるので注意が必要。
詳しくは、人事部や社会保険労務士などの専門家に相談しましょう。

４．チャットツールを活用する
業務コミュニケーションツールをチャットツールに切り替え、
さらにチャットツール上に雑談ができるチャンネルを作るという企業もあるようです。
そうした雑談チャンネルでは、業務以外のテーマとして、
社員が趣味で行っている活動などが投稿され、反応もスタンプで返していました。
社員同士が直接会って話す機会が減っても、それぞれの人柄を知ることができる場として
機能しています。
★注意点
チャットツールは気軽に連絡が取れるというメリットがある一方で、
労働時間以外にもメッセージの受信通知が来てしまうなど、
プライベートと仕事の領域が曖昧になるというデメリットが指摘されています。
使用する時間などの運用ルールを定めておくとよいでしょう。


■　おわりに

あなたの職場は「風通しの良い職場」ですか？
あなたの部下たちは、自部署の風通しが良い、と思っているでしょうか？

今一度、自職場の風通しについて、考えてみることもいいでしょう。
そのうえで、できることからやってみることをお勧めします。
部下のアイデアを聞いてみるのも一考です。

嫌な仕事は「楽しむ」しかない

私事ですが。

昨日で、それまでの仕事がひと段落しました。
私なりに、それまでがんばってきて、
昨日のお昼以降は、放心状態。

今朝も、続いています。

とはいえ、「嫌な仕事」があることを思い出しました。
「嫌だなあ〜〜」「やりたくないなあ〜〜」。
でも、やらなきゃなんないよね〜〜。

そこで、ふと閃いたのが、いつもUPしている人生のキーワード「楽しむ」。

ということで、したためました。



嫌なこと。
でも、やらねばならないこと。

ならば、「楽しむしかない」という考え方です。

この考え方、結構、役立ちます。

どんなに嫌な仕事であろうと、自分を軸に、「楽しもう」と気持ちを切り替えれば、
道は開けます。

もし、今、嫌だなあと気の進まないコト、
けれど自分がやらなければならないコト、
に直面しているなら、
「楽しみましょう！！」

それが一番です。

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

3月も中半。




風がすごく冷たくて強い今日この頃ですが、陽射しは春ですね。

日曜日はセルフコーチングの日。
今日も定番でいきます。

１．
うまくいったことはなんですか？
２．うまくいった理由はなんだと思いますか？
３．では、うまくいかなかったことはなんでしょう？
４．うまくいかなかった原因はなんでしょう？
５．次回、うまくいくようにするには、どうしたらいいでしょう？
６．これからの一週間やり遂げたいことはなんですか？
７．やり遂げるためにどうしたらいいでしょう？

3月もあっという間に、過ぎ去るでしょう。
悔いのない日々にしたいですね。

今週の教訓「身から出た錆び」

教訓「身から出た錆び」





人生、失敗やミスはつきもの。

その原因を私なりによくよく考えてみると、結局、「私自身のミス」に尽きる
と思うのです。

ということで、今週の教訓は、「自業自得」とか、「身からでた錆び」とか。

たとえば、「気を抜いていた」ので、失敗してしまったり、
「集中力が途切れて、なおざりにしてしまった」ので、ミスにつながったり。

いずれも、「忙しすぎて」という枕詞が前提となりますよね。

まあ、でも、自分が失敗して負担を被るならいいのですが、
他者、例えば顧客とか次工程とか、部下だとしたら、ほんと、申し訳ないです。

ということは、忙しいけれど、ここぞという場面では、
気を抜かずに望むべしということでしょうか。

経験を積み重ねたマネジャーなら、注意すべき瞬間を瞬時に感じ取れると思います。

結論。

どんなミス、失敗にしろ、結局は自分のミスとして心得よ。
てなことです。

組織の成功循環モデル「グッドサイクルの回し方」

■　マネジメントのためのグッドサイクルの回し方




先日、ダニエル・キム教授の「組織の成功循環モデル」を紹介しました。

組織には4つの質（結果、関係、思考、行動）が存在し、
やみくもに「結果の質」を追求するよりも、
まずは「関係の質」を上げることに取り組もむことが結果につながる
という考え方です。

これを「グッドサイクル」といいます。

一方、「バッドサイクル」とは、「結果の質」のみを追求すること。
企業間競争が激しい昨今、つい「結果の質」ばかりに目がいきがちです。
それは、長期的に見ると、うまくいくはずがない。

そこで、「組織の成功循環モデル」である「グッドサイクル」が注目されています。
では、マネジメントとして、「グッドサイクル」を回すにはどうしたらいいでしょう？


■　マネジメントとして「グッドサイクル」の回し方

１．部下たちを信用し、部下たちの意見や考えを尊重し、一緒に考えるようにする。
２．すると部下たち、気づきや学び得て、仕事を面白いと感じるようになる。
３．すると部下たちは仕事が面白いと感じ、自分で考え行動するようになる。
４．部下たちが自主的、積極的に前向きに取り組むことが良い結果につながる。
（これは職場の「心理的安全性」にも通じるところですね）

このサイクルで結果が出たことに部下はさらに喜びを感じ、
上司への信頼度も向上します。
そして、そんな信頼できる上司から更に高い要求が求められたとしても、
これまでに良い結果が出たため前向きに受け止めようとします。


■　良くない流れ（バッドサイクル）

１．上司が部下に対して目的やメリットを伝えず、結果を出すことのみを求める。
２．部下たちは、上司から一方的に指示、命令されたと受け取る。
３．上司の指示に従って仕事に取り組むが、楽しくもなく前向きにはなれない。
４．言われたことはしっかりやるが、それ以外のことまではやろうとしない。

すると、最低限の結果しかうまれない可能性が高くなります。
この流れが続くと上司と部下の関係は良くない状態となり、
引き続き組織として結果（成果）も出ない状況となります。

仕事である以上「結果の質」を上げることが最も大事であることは間違いありません。
しかし、「結果の質」のみを部下に強く求めると
その時は最低限の結果を出そうと努力するかもしれませんが、
中長期的には、部下が自発的に「結果の質」を向上させていこうとする組織には
ならないでしょう。

「関係の質」、言い換えれば上司と部下の関係性を良いものにしていくことこそが、
中長期的に見ると組織として「結果の質」を向上させていくことになります。


■　おわりに

マネジメント研修やリーダー研修で、
「組織の成功循環モデル」のグッドサイクル理論を説明すると、
最初は、ほとんどの受講者が怪訝な顔をします。

企業としては、「結果の質」の向上を最優先で考えることが求められるからです。

それでも、「関係の質」に着目することの重要性を説明すると、納得する受講者は多くいます。

チームがうまくいっていないと感じた場合や、業績がなかなか上がらない場合は、
「関係の質」着目してもいいのではないでしょうか。

組織の成功循環モデル

結果追及の前に。関係の方はどう？




経営環境の激変が続いています。
コロナ禍は治まりましたが、大企業で不祥事が続いています。
株価は高騰していますが、恩恵を感じることはありません。

一方、現場では、人手不足が深刻です。
研修でも、人手不足を嘆く声をよく耳にします。

マネジャーは大変です。
マネジメントは片手間にしかできません。
自身はプレイヤーとして動き回っています。

そんな混乱した、大変な状況ですが、
マネジメントとして再度確認したいことは、チーム内の関係です。

本当にうまくいっているでしょうか？
非常事態ほど、チームワークが必要になります。
個々のメンバーが最大限の力を発揮して、協力しあうことが大切ですね。

そこで、今日は、チームワークの基本的な理論、
「組織の成功循環モデル」について、改めて考えたいと思います。

何度もご紹介している、ダニエル・キム教授の「組織の成功循環モデル」です。
この理論で考えると、すごくわかりやすくなります。


■　組織の成功循環モデル


「組織の成功循環モデル」は、
マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を活性化し、成功に導くモデル」として、非常に有名です。

ダニエル・キム教授は、
組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在している、と提言します。
「４つの質」とは、「結果の質」「関係の質」「思考の質」「行動の質」です。

組織やメンバーが、この「４つの質」をいかに回すかによって
「グッドサイクル（好循環）」にも「バッドサイクル（悪循環）」にもなる
と指摘しています。

グッドサイクルを意識し、推進することで、組織を成功に導くという概念です。


■　グッドサイクル


グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始めます。
「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、
一緒に考える状況を作ること。

要するに組織内のコミュニケーションを活発し、信頼関係を構築する。
まずは、この「関係の質」を意識し、行動しようということです。

すると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり「思考の質」が向上します。
「思考の質」とは、ずばりメンバー個々の思いや考え方、捉え方です。

メンバーは、面白いと感じ始めるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、
「行動の質」が高まります。

行動の質が高まると、おのずと「結果の質」が向上し、成果が得られ、
さらに信頼関係が高まって「関係の質」が向上するというサイクルです。

「関係の質」の大切さを理解せずに「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。

また、昨今のメンタル系の問題も、関係の質を高めることで解消に役立つのでは
ないでしょうか。

メンバーに対して「結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
リーダーがやるべき大切な行動ではないでしょうか。


■　バッドサイクル

一方のバッドサイクルは、「結果の質」の向上、
つまり目先の業績を向上させることから始まります。

結果の質だけを追い求めると、やがて無理が生じるようになります。
結果を重視するあまり、高圧的な指示命令やパワハラまがいの押し付けが
横行するようになります。
「結果の質」のみを追求して、いわゆる失敗してしまう企業の例は、
最近になってもイロイロ報道されていますね。

メンバー同士の信頼関係は崩れ、「関係の質」の低下を招きます。
関係の質が低下すると、メンバーの「思考の質」も低下します。
やらされ感が充満し、自発的・積極的に行動しなくなります。
つまり「行動の質」の低下です。
その結果、成果が上がらず、「結果の質」の低下や職場のさまざまな問題の発生、
というマイナスの循環にはまり込んでしまうのです。

つまり、このモデルが主張しているのは、
生産性を上げたり、職場の問題を解決する大前提は「関係の質」の向上であり、
そのためにコミュニケーションのあり方を見直すべきだということなのです。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っている場合があるといわれています。

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに、
「結果の質」だけを求めていると、いくら努力しても組織として成果が上がりません。

今日はここまで。


■　おわりに

改めて、自部門の「関係の質」について、考えてみませんか？
あるいは「結果の質」のみ追究して（上からの指示命令がきつくて）、
メンバーの「思考の質」や「行動の質」を上げることを疎かにしていませんか？

改めて、考えてみたい理論です。

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

３月です。



一週間もあっという間ですが、
３月もあっという間、でしょうね。

ウカウカしてはおられませんが。不調です。

今日は晴天。
もしかしたらお布団が干せるかも。

日曜日はセルフコーチングの日。今日も定番でいきます。

１．うまくいったことはなんですか？
２．うまくいった理由はなんだと思いますか？
３．では、うまくいかなかったことはなんでしょう？
４．うまくいかなかった原因はなんでしょう？
５．次回、うまくいくようにするには、どうしたらいいでしょう？
６．次の1週間、やり遂げたいことはなんですか？
７．やり遂げるためにどうしたらいいでしょう？


年度末で、忙しい3月となる方も多いでしょう。
やり残したことがないように、ガンバルしかないですね。