40代からの認知症予防

30代、40代でも発症する認知症





先日、TVで40代で若年性認知症になった男性が紹介されていました。
大変です。

調べてみると、認知症は高齢者の問題だけではなく、
30代や40代の若い人でも発症することがあるというのです。

65歳未満で発症する「若年性認知症」といわれているようです。

そんな先日（2022年９月3日）の日経新聞「カラダづくり」で、
「認知症予防は40代から」という記事がありました。

記事には
「健康な状態から認知症に至るまでには『プレ認知症段階』がある。
まず自分だけが物忘れに気付く「SCD（主観的認知機能低下）」、
次に家族や周囲の人も変化に気づき始める「MCI（軽度認知障害）」だ。
新井院長によると「MCI以前の段階であれば認知症予防は可能」だという」

ということで、記事にはチェックリストが掲載されていました。
ご参考までにご紹介します。

■　「40代のためのSCD（主観的認知機能低下）チェックリスト」

下記の項目について20〜30代だったころに比べて
「変化」を感じたことが一つでもあれば、
睡眠、運動、飲酒、喫煙などの生活習慣を見直したい。

１．いまやろうとしていたことを忘れることがある
２．同僚や友人など、身近な知り合いの名前を思い出せない
３．以前買ったことを忘れて、同じものを買ってしまうことがある
４．表現したい言葉がすぐに出てこないことがある
５．相手の話を聞き返すことが多くなった
６．先のことを予測したり、計画を立てたりすることが苦手になってきた
７．うっかりミスをすることが多くなった
８．買い物のときのおつりなど、簡単な計算が面倒になってきた
９．別々の作業を同時に行うことがうまくできなくなってきた
１０．新しい家電の操作などが覚えられなくなってきた
１１．ちょっとしたことで怒ったり、気分が落ち込んだりすることが増えた
１２．趣味などにあまり関心がなくなってきた
（出所：アルツクリニック東京「新井平委員長監修の資料を基に作成」

当てはまるものありますか？
私の場合は、いっぱいあります。残念ですが。

たとえば
「１．いまやろうとしていたことを忘れることがある」
２階に用事をしようと登っていったら、何をするか忘れてしまっている、
なんてこと、よくあります。

また、
３．以前買ったことを忘れて、同じものを買ってしまうことがあるも。
これは、書籍です。
知人から紹介された本をAmazonでためらいなく購入。
その後、ふと本棚をみたら、同じものがありました。
トホホ・・・あんまり印象に残っていない本でしたが・・・。

１０．新しい家電の操作などが覚えられなくなってきた。
これもアルアルです。
特に、携帯。今年ガラケーからスマホに替えたのですが、まったくわかりません。
自動車の操作も、イマイチです。

１１．ちょっとしたことで怒ったり、気分が落ち込んだりすることが増えた。
これもありますね。正直。
怒ることはほとんどありませんが、気分が落ち込むことはあります。

１２．趣味などにあまり関心がなくなってきた。
２０代、３０代のころは、すごく熱心に、
暇さえあれば趣味である洋裁に没頭していました。
が、今では、億劫でミシンを出すことさえ、しません・・・。
趣味だった書道も、ほとんどやっていません。

・・・つうことは、５つも当てはまるぅ･･･


■　さあどうする？

記事には、対処法も掲載されています。

「アルツクリニック東京」の新井院長が
40代にまず取り組んでほしいとするのは生活習慣の見直し。
「運動や食生活の改善は生活習慣病の予防改善など体と心の健康維持にもつながる」

認知トレーニングに関しては
「日々の仕事の中で判断や決断に頭を使っていれば特別なトレーニングは不要」
と助言する。

■　睡眠と食事がリスクを左右
・生活習慣の中で特に重要なのが睡眠。
「睡眠時間が十分でないと蓄積が進んで、認知症リスクが高まる」（新井院長）。
厚生労働省の「健康づくりのための睡眠指針」（14年）では、
睡眠時間の目安は45歳では6.5時間、65歳では6時間とされている。

・日々の食生活でもリスク低減はできる。
国立長寿医療研究センターもの忘れセンターの佐治直樹副センター長らは、
脳と腸が免疫細胞や神経回路を介してお互いに密接に影響を及ぼしあうとしている。
（中略）
魚介類、きのこ、大豆、コーヒーなどを含む「現代的な日本食」を多く摂取する人に
認知症が少ないというデータを得られた。
青魚に多く含まれるDHAや大豆に含まれるイソフラボン、
特定のビフィズス菌が認知症リスクを軽減するという研究結果もある。

一方で認知症治療薬の研究開発が世界中で進んでおり
「もはや認知症を恐れる時代ではなく迎え撃つ時代」と新井院長は語る。


■　おわりに

いかがでしたか？　

総合すると、２０〜３０代のころと比べて変化を一つでもあるなら、
１．日々の仕事の中で判断や決断に頭を使う。
２．睡眠時間を十分にとる。目安は45歳では6.5時間、65歳では6時間。
３．腸内環境を整える。
　　魚介類、きのこ、大豆、コーヒーなどを含む「現代的な日本食」を多く摂取する。

健康的な老後を迎えるためにも、認知症には注意して、生活習慣を見直そう！
ですね。

理不尽な一方的併合

理不尽な戦争





今日（9月29日）の日経新聞の一面。

「ロシア、『併合』強行へ」

まったく。
まったくもって理不尽なお話です。

新ロ派勢力が実施したウクライナ南東部の「住民投票」。
これも、また、理不尽な住民投票。

その結果、「賛成」が多数だったと。
これも、理不尽な結果です。

ウクライナ南東部には、親ロシア派が多いといいます。
だから、きっと以前から、ロシアになりたいと思っていた人も多いのでしょうね。

そもそも、ロシアが一方的にウクライナ侵攻をしたことが、
超理不尽なことです。

その極み。
一番、理不尽だと思うのが、
ロシアに併合された州のウクライナの人たちが、
ロシア人としてウクライナと戦争をしなければならない･･･。

なんと理不尽な。


世の中、理不尽なこと、多いのですが。
その極みが、共産国家の所業でしょう。
でもそれらの国と仕事をしていかなければならない。
仕事をすることが有利でもある。

ああ〜〜。

本当に、併合された州の人たちはウクライナと闘うことになるのでしょうか。

早く、一刻も早く治まってほしいと、望むばかりです。

新入社員にとって理想の上司とは？

今どきの理想の上司は？





今年の新入社員が配属された職場もあるでしょう。
研修期間を経て6か月間。中には、3か月という職場もあるでしょう。
今年の新入社員はいかがでしょうか？
扱いやすい？　扱いにくい？

先日（9月24日）の中日新聞夕刊に、
今春の新入社員に聞いた「理想の上司」が掲載されていました。

日本能率協会が同会の新入社員向け公開教育セミナーの参加者を対象に実施した
「新入社員意識調査」（有効回答数545人）の結果です。

それによると、今年の新入社員の理想の上司（３つまで選択）のベスト３は
１位「仕事について丁寧に指導する上司・先輩」･･･７１．７％
２位「言動が一致してる」･･･３６．７％
３位「ねぎらいを忘れない」･･･２９．４％・

･･･ダントツ！！「丁寧な指導」が求められているのですねえ。

ちなみに、２０１２年の同調査結果では、
１位「仕事について丁寧に指導する上司・先輩」が５２．４％ということで
この１０年間で大幅アップしたようです。

一方、「叱ってくれる」は２０１２年に３３．７％だったのが、
今年は１７．６％の大幅減です。

同様に２０１２年「結果に情熱を持っている」は３４．１％だったのに対して、
今年はたった９．５％。

また、「抵抗がある業務」については、
「指示があいまいなまま、とりあえず作業する」が「どちらかと言えば」を含め
８２．７％に達したようです。
･･･確認や質問、しないのですねえ。できないかあ・・・。

ほかにも、
抵抗がある業務として挙げられたのが
「知らない人や取引さきに電話をかける」も６３．９％。
･･･知らない人への接触は苦手なんですね。

最後に、日本能率協会の担当者の言葉も載っていました。
「新入社員が分厚い対応を求める傾向が顕著に出た。
企業も個性を受け容れ指導していく必要がある」。

う〜〜ん。
なんか、年々、気を遣って新入社員に対応しなければならない時代になっているのでしょうか？

どうします？

心理的安全性�C

心理的安全性を向上させる手法




　　
先日から、職場の「心理的安全性」を高めることの必要性をアレコレ紹介してきました。
おさらいです。
しつこくてすみません。


■　心理的安全性とは

ハーバード大学で組織行動学を研究する
エイミー・エドモンドソン氏が1999年に提唱した心理学用語。

組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のこと。

あるいは、
「対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームは安全な場所であるという信念が、
チームメンバーによって共有された状態」
とも定義されています。

例えば、組織の心理的安全性が高い状況であれば、
どのような質問やアイディアを提案しても受け止めてもらえると信じることができ、
思いついたアイディアや考えを率直に発言することができる、といえます。

コロナ禍や不景気、物価高、治安不安など不安要素が多い昨今、
職場の心理的安全性って大切ですね。


■　心理的安全性を向上させるマネジメント手法

朝日新聞出版
『世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法 』では、
心理的安全性を向上させるマネジメント手法について４点紹介されています。

1.1on1ミーティング
2.OKR
3.ピアボーナス
4.雑談

１．1on1ミーティング
1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で定期的に行う個人面談。
週1回〜月1回など定期的に上司が部下の現状を聞き、
その内容にフィードバックしていくことで、部下の成長を促す。
これまでの人事評価面談や目標管理面談とは異なり、
部下の業務の不安や課題、人間関係、今後やってみたい仕事、キャリアを含め、
プライベートな内容もテーマとなる。

２．OKR
OKRとは、目標設定に活用されているものでObjective（目標）に対して、
必要なKey Result（目標を達成するために得るべき結果）を設定するもの。
まず企業の目標を設定し、そこからチーム、メンバー一人ひとりの目標を設定。
これにより、企業が掲げる大きなビジョンは明確になり、
メンバーは企業の目標を見据えて仕事に取り組める。
その際、マネジャーは、定期的な1on1ミーティングなどで、
メンバーのOKRが会社のビジョンやビジネスモデルとどのようにつながっているか、
また達成するための業務を行っているのかを確認する。

これらによって、組織全体が同じ目標に向かい、
メンバー間のコミュニケーションもスムーズになり、活気あるチームになる。

３．ピアボーナス
ピアボーナスとは、Google社がメンバーを評価する仕組みのひとつで、
心理的安全性を高めるもの。
仲間や同僚を意味するPeer（ピア）と、
特別手当などの意味を持つBonus（ボーナス）を組み合わせた言葉。

ピアボーナスは、メンバー同士が日頃の業務の成果や行動、貢献などに対して
互いに称賛し認め合い、ボーナスを贈り合うという仕組み。

ちなみに、Google社では、
社員一人ひとりに約1万5,000円の決裁権が与えられており、
「この人にボーナスを贈りたい」と思ったとき、
いつでもシステムに相手の名前とその理由を入力できるようになっているという。
・・・うらやましい！！

・・・そういえば「メンバー同士がおたがいの良い点をメモに書いて渡す」
というルールのあるお会社を思い出しました。
手当ではなくても、言葉のプレゼントもいいですよね。

４．雑談
チームのパフォーマンスを上げるには、日頃からメンバー同士の雑談が必要。
日本のある大手広告代理店が、
良いパフォーマンスを出しているチームとそうでないチームを比較する研究を行ったところ、
良いパフォーマンスを出しているチームは日頃から雑談が多く、
そうでないチームは常に仕事の話ばかりしていることが分かった。
仕事以外の趣味や週末の予定などプライベートな会話を含めた雑談が
チームのコミュニケーションを活発にし、信頼関係にもつながる。
企業と社員、上司と部下、社員同士とそれぞれの信頼関係を築くことが、
心理的安全性を高めチームのパフォーマンスを向上させる。


■　心理的安全性の向上における注意点

心理的安全性は、チームのパフォーマンスを向上させ、生産性を上げる優れた要素です。
しかし組織への取り入れ方、やり方を間違えると
大きな損失になってしまう危険性がある、と指摘しています。

心理的安全性が高い組織は、
メンバーがリラックスした状態で仕事ができる環境にありますが
居心地の良すぎる雰囲気はメンバー同士が馴れ合いやすいため、
生産性も低下してしまうのです。

メンバーに責任や使命、目標を与えなければ、
心理的安全性はうまく回りません。

Google社が、心理的安全性と生産性との相関関係を認めたという点からは、
同社のビジネス面における厳しさを見てとることができます。


■　心理的安全性と責任の関係

心理的安全性が高い職場には、
いつでも意見交換ができる開かれた雰囲気が生まれるため、
さまざまな報告も活発に行われます。

しかし業務ミスの報告もしやすくなるためミスへの抵抗感が薄れ、
メンバーの責任感がなくなるのではという考えもあるのです。

そうした意見に対して、
心理的安全性を最初に提唱した経営学者のエイミー・エドモンドソン氏は、
「心理的安全性と責任は別の指標であり、責任感との相関関係はない」と答えています。

エドモンドソン氏は心理的安全性と責任の量について下記のように分類しました。
•心理的安全性も責任も少なければ、「無関心」
•心理的安全性が高く責任が少なければ「気持ちよい」
•心理的安全性が低く責任が高いと「不安」

エドモンドソン氏のこの分類から、
チームのマネジメントにおいて注意すべき点は、
心理的安全性も責任も高い状態で、高いパフォーマンスを発揮できる環境づくり」
だと分かります。

自社で心理的安全性を導入する際、
どのように実現させるかしっかりと対策を立ててから取り組みましょう。

と結んであります。


■　おわりに

確かに、どのような制度を導入するにせよ、その目的や目標を明確にし、
かつ社員、メンバーと共有して理解、納得してもらうことは、必要ですね。

心理的安全性のメリットと注意点を抑えておくことも大切です。

さあ、あなたのチームは「心理的安全性」導入しますか？
その目的は？

今週の教訓「一寸先は闇」

一寸先は闇

「ほんの少し先のことでも何が起こるか、全くわからないこと」




先日（9月23日）の日経新聞では、
Angleコーナーで「支持率急落の光明」として、
岸田内閣の支持率についての記述がありました。

その中にあったのが「一寸先は闇」。

今年の５月、支持率は６６％まで上昇。
ところが、最近の支持率は、４３％に下落。
毎日新聞では２０％台と。

その理由は、私を含め国民の知るところ。

当人としてはたった２ヶ月で支持率下落はショックですよね。

でも、世の中、一寸先は闇。
私たち一般市民でも、起こりうることです。

この記事は、
今回の「支持率の下落が危機感となり、政策遂行を後押ししたなら、
それは一筋の『光明』になりうる」
としています。

私たちも、一寸先は闇ではあるものの、
危機に遭遇したらそこで挽回することができるかもしれません。


さて、岸田政権、どうなる？

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

9月も後半。
三連休も最後の日です。
今日はセルフコーチングの日でもあります。





今週をふりかえって　
�@うまくいったことはなんでしょう？
➁うまくいった理由はなんだと思いますか？
➂では、うまくいかなかったことはなんですか？
�Cうまくいかなかった原因はなんでしょう？
�Dでは、明日から9月最後の一週間で、達成したいことは？

気分を一新して、9月の最終週を過ごしたいですね。

戦略的な休息（再UP）

戦略的に休日を過ごそう！





巷では今日、秋分の日から三連休ですね。
自由業の私も、ついつい休日モードで、朝早く目覚めてしまいました。
雨の三連休のようですが。

9月は、先週の敬老の日の三連休もありました。
ま、企業様によっては出勤日のようですが。

先日、ちょいとPCデータを調べていたら、忘れていたことを思い出しました。
・・・ほんと、月日の経つのは早く、忘れてしまうことも多い今日この頃です。
トホホ･･･

それは、「戦略的な休息」。

実は、今年の2月にもUPしたものでした。
そのときは、「なるほど！　やってみよ！」と思った私ですが、
すっかり忘れていました。
で、今日、再度ご紹介したいと思います。

「ご褒美の休みではなく、次の成果につなげる休みにする」
出典：「（ドラッガー・スクールの）セルフマネジメント教室」
ジェレミー・ハンター著　プレジデント社


■　休息の役割とは

かいつまんでいうと。

多くビジネスパーソンは、
「一生懸命働いた見返り、つまり自分へのご褒美として休息をとる」
と考えている。
あるいは「平日は仕事で忙しいため、子育ては妻に任せきりなので、
週末は子供たちと一緒に過ごし、遊んであげなければならない」
と考える。

または
「週末は登山やハイキングなどに出かけ、
そんな予定がないときは自己研鑽のためにセミナーに参加する」。

その結果、週明けの月曜日に疲労を抱えたまま出社することになる。

そこで、
著者は「休息の役割に対する考え方を変えることはできないか」と訴えます。

「休息は戦略的にとることが大事である。
心身ともに心から『休まっている』状態にすることが必要であり、
その状態を知ることも必要なのである」
としています。

結論として
「休みは報酬ではなく『パフォーマンスを出すために必要な時間』と考えると、
『休みを戦略的にとる』という発想ができるようになる」
というのです。

ちなみに日本人の休み方も指摘しています、
「日本人はとりわけ休むのが下手。
『休むことがどういう感覚なのかわからない』
『どうやって休めばいいのかわからない』という声を何度も聞く」

･･･確かに。
日本人の多くは、「休む」ということがどういうことなのかわからない、
と考えていますよね。

もちろん、中には休むために、
つまり休日に遊ぶために仕事をしているといった、休みを満喫している人もいますが。

そこで著者は次のようにアドバイスします。
「休日はいくつかのレイヤー（層や面）で考える必要がある。
まず、毎日の生活にどのように休息を取り入れるか。
週ごとや月ごとでどう休息を考えるか。
中長期的（四半期、半年、一年など）にどう設計するか。
を考えてみる」

その参考例も掲載されています。
●　毎日･･･散歩する、熱いお風呂に入る、健康的な食生活を心掛ける
●　毎週･･･3回はジムに行く
●　半年ごと･･･週末どこか近場に旅行する
●　毎年･･･瞑想リトリート、国内・海外旅行、内観セラピー

「どのレイヤーにおいても本来の自分を取り戻し、
モチベーションの源泉が得られるような休暇の内容を考えてみよう。
（中略）
月1回、本当に自分が行きたい場所や、最も興味のあるテーマに絞って参加し、
そのほかの週末は思い切って何もしない日を作るなどすれば、
月曜日まで疲れをひきずることもなくなるのではないか」
と結んでいます。


■　おわりに

当時の私（2月）にとってこれは、目からうろこでした。
いやはや、今日（9月23日）も、改めて、目からうろこです。

結局、当時と同様、今も、「ガンバッタごほうび」として、
自分に色々なものを与え、許していました。

その結果、翌日には、疲れたり、不調になったり。

やはりこれでは、「本末転倒！」ですよね。

ガンバってきたごほうびではなく、
次のパフォーマンスにつなげる時間、
と考えてみる。

あるいは、企業戦士（古い言葉ですが）の私たちは、
「休む」ことがわからない。どう過ごしたらいいのかわからない、
という人も多いですよね。

そこで
「明日から（休日明けから）パフォーマンスを出すために必要な時間」
ととらえてみる。

すると、なにかしら糸口がみつかるかもしれません。

きっとあなたも「休日はごほうび」と捉えていませんか？
ちょっと見方を変えて見ましょう。

「休みを戦略的にとる」

では、あなたにとって「戦略的な休息とは？」
この三連休、どう過ごしたらいいでしょう？

そして、私は・・・どうする？

「行動の質」の深まり

行動の質の深まりを考える




先週、組織の成功循環モデルを紹介しました。
結果（業績）の追求も必要だけれど、まずは関係にも着目しよう、というものです。


■　組織の成功循環モデルとは

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化するモデル」。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって
「グッドサイクル（好循環）」にも「バッドサイクル（悪循環）」にもなる
と指摘しています。

グッドサイクルとは「関係の質」に着目し推進することで、
組織を成功に導くという概念です。


■　４つの質とは

１．関係の質･･･メンバー同士の人間関係
２．思考の質･･･メンバーの考え方や思い
３．行動の質･･･メンバーの仕事の仕方や行動
４．結果の質･･･行動の結果＝業績、目標

ということで、
これまで「関係の質」と「思考の質」の深まり度合いを紹介しました。
今日は「関係の質」について考えてみたいと思います。

いずれも出典は「株式会社ヒューマンバリュー」さん


■　行動の質の深まり

「株式会社ヒューマンバリュー（HUMANVALUE）」さんのHP
「成功の循環｜キーワード｜HUMAN VALUE」では、
「4つの質」それぞれについて、進化の過程を紹介しています。
今日は、行動の質の深まりです。

１．笑顔
　　･･･自然な笑顔が見られる度合い
２．フレンドリー
　　･･･雰囲気が明るく開放的で、居心地が良い度合い
３．アジャイル
　　･･･アイデアがでたときの共有や相談、取り掛かりなどが起きる速さ
４．行動変容
　　･･･今までの考え方や習慣にとらわれずに行動を変化させる度合い
５．支援
　　･･･周囲の人々を支援しようとする行動を皆が取っている度合い
６．新たな習慣
　　･･･今までの枠組みを超え、新たな規範や習慣づくりに挑戦している度合い
７．主体的行動
　　･･･ありたい姿に向けて、自分ができることを見つけて行動している人の多さ
８．誠心誠意
　　･･･目の前の一つひとつのことに誠実に向き合い、
　　　　ひたむきに取り組んでいる人の多さ
９．ボランティア・チーム
　　･･･ありたい姿に向けて、自然と必要な人が集まり、
　　　　質の高い検討や実践が自主的に行われている度合い
10．洞察・配慮
　　･･･微細なことが周囲に重要な影響を及ぼしていることを理解して、
　　　　深い配慮のある行動をする人の多さ
11．自己組織化
　　･･･自然にできたチームによる取り組みの成果が、
　　　　組織の戦略や重要な施策になっている度合い
12．共創行動
　　･･･人々の知恵や経験・思考が融合し、
　　　　全体が一つとなって新しいものが創造される度合い


■　おわりに

この「行動の質」は、わかりやすいですね。
チーム内の関係の質に注目し、関係の質を高めることによって、
メンバーの思考の質が高まり、その結果メンバーの行動の質も高まっている。

まさにチームワークの良い組織、風通しのよいチームといえます。

その結果、おのずと「結果の質」も高まる、というものですね。

まずは、関係の質に注目してみませんか？

組織の成功循環モデル�B

思考の質の深まりを考える




先週「組織の成功循環モデル」を紹介し、
その後「関係の質」の深まり度合について記述しました。

■　組織の成功循環モデルとは

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化するモデル」です。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって
「グッドサイクル（好循環）」にも「バッドサイクル（悪循環）」にもなる
と指摘しています。

グッドサイクルとは、「関係の質」に着目し推進することで、
組織を成功に導くという概念です。


■　４つの質とは

１．関係の質･･･メンバー同士の人間関係
２．思考の質･･･メンバーの考え方や思い
３．行動の質･･･メンバーの仕事の仕方や行動
４．結果の質･･･行動の結果＝業績、目標


■　思考の質の深まり度合い

「株式会社ヒューマンバリュー（HUMANVALUE）」さんのHPでは、
「4つの質」それぞれについて深化の過程を紹介しています。

今日は、思考の質の深まり度合です。

１．関心の広がり
　･･･目の前の出来事の背景や、相手の意図に関心を寄せている度合い
２．共同思考
　･･･話し合ったり、一緒に考えている度合い
３．受け止め
　･･･今の状況や、困難、不確実なことを受け容れている度合い
４．ポジティブ思考
　･･･今の状況や出来事の良い側面や可能性に着目している度合い
５．行動意欲
　･･･可能性に目を向け、まず行動を起こしてみようという意欲の高さ
６．未来感受
　･･･未来のありたい姿や実現したい状況を日々の中でお互いに意識している度合い
７．当事者意識
　･･･周囲や組織で起きているもことを自分事として考えている度合い
８．システム思考
　･･･複雑さを受け止めて、柔軟に物事を捉えている度合い
９．内省
　･･･自らの行いと、その背景にある考え方や動機を振り返り、見直している度合い
10．発想
　･･･今までの仕事のやり方や枠組みを超えて、
　　　新しいアイデアや方法を生み出している度合い
11．探求
　･･･自分たちが生み出したい価値を問い続けている度合い
12．確信
　･･･いま起きていることに興味があり、未来は必ず良くなると信じている度合い
13．互恵
　･･･自分が成長すれば組織が成長し、
　　　組織が成長すれば自分が成長すると確信している度合い
14．視座
　･･･自分たちの影響範囲を、より広く、より長期的にイメージし、
　　　さまざまな視点から物事を考えている度合い
15．意味創造
　･･･人々や社会にとって、より望ましいビジョンを生み出し、
　　　業務を通して自分たちが存在する意味を進化させ続けている状態


■　おわりに

ちょいと難しいかなって、思いました。

いずれにしても、メンバーが仕事について意義や意味を共有し、
意識が高いというチームにしたいですね。

セルフコーチング「敬老の日」

9月は、三連休が二回。

一回目の今日は敬老の日です。
台風で大変ですが。

そんな敬老の日。
ちょいと考えてみたいことが。

人生100年時代、老後をいかに生きる？

英国のエリザベス女王は96歳で死去。

60歳以降の人生をどう生きるか・・・

考えてみてもいいのでは？

今日は、台風の影響もあり、ゆっくりTV三昧ですごすとしましょうか・・

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

三連休の中日です。
明日以降、台風が心配ですね。



日曜日の今日は、セルフコーチングの日。

定番でいきます。

■この一週間をふりかえって　

�@うまくいったことはなんですか？

➁うまくいった理由はなんだと思いますか？

➂ではうまくいかなかったことはなんでしょう？

�Cうまくいかなかった原因は何だと思いますか？

�D今後、うまくいくようにするためにはどうしたらいいでしょう？

�E明日からの一週間、達成したいことは？


秋の休日、楽しみましょう！

今週の教訓「やるも地獄やめるも地獄」

やるも地獄やめるも地獄





近づくにつれて、思うのが、「やるも地獄やめるも地獄」。

以前ＴＶで言われていました。
なんのこと？
わかりますよね。

しかも、比較されるのが英国の故エリザエス女王の国葬。

だんだん否定的、批判的な意見も多くなって。
ご当人の心中いかばかりか・・・。

この教訓の元は、去るも地獄残るも地獄。

意味は、窮地を脱する手立てがないさま。

まさに、窮地ですよね。
支持率もダダ下がりで。

この教訓で思い出すのが数十年前のこと。
まだまだ転職とか独立が一般的ではなく、後ろ指をさされるほどだったころです。

そんなか、起業の先駆けとなった女性が名古屋にいました。

異業種交流会で出会ったその人が言っていました。

「会社を去るのも地獄だし、会社に残るもの地獄だわね」と。
会社での女性活躍の限界と、独立してもなかなかうまくいかないことを
指摘していました。

当時の私は、転職も独立も考えていませんでした。
今の会社でがんばりたいと。
でも、いつかは独立するかも、とぼんやり考えていたものでした。
やがてそれは、実現したのです。

さて。
天皇皇后両陛下が英国へ出発されました。
世界のビップが集う英国はすごいことになるでしょうね。
それにしても、準備が完璧。
しかも、基準も決まっていて。
すごいなあ。

一方、日本はどうなることやら。
あなたが、招待されたら、どうする？


まずは、台風14号対策ですね。

成功の循環�A

成功の循環･･･「関係の質の深まり」を考える





先日は、組織の成功循環モデルを紹介しました。
結果（業績）の追求も必要ですが、関係にも着目しよう、というものです。

■　組織の成功循環モデル

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化するモデル」。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって「グッドサイクル（好循環）」にも
「バッドサイクル（悪循環）」にもなると指摘しています。
グッドサイクルとは、「関係の質」に着目し推進することで、
組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質

１．関係の質･･･メンバー同士の人間関係
２．思考の質･･･メンバーの考え方や思い
３．行動の質･･･メンバーの仕事の仕方や行動
４．結果の質･･･行動の結果＝業績、目標

ということで、今日は関係の質について考えてみたいと思います。
とても参考になる資料がありました。
出典：株式会社ヒューマンバリュー　ＨＵＭＡＮVALUE


■　関係の質の深まり

･･･「株式会社ヒューマンバリュー（HUMANVALUE）」さんのHPでは、
「4つの質」それぞれについて、進化の過程を紹介しています。

ヒューマンバリューにおいて、
組織の変革支援に携わる過程で起きた変化に関する数万件のデータをもとに
解析を行ったところ、
関係の質が深まる進化の段階（レベル）があることがわかりました。

･･･HPでは図形で表してありますが、ここでは関係の質が深まるに段階を文章で表します。

１．挨拶･･･お互いに自然な挨拶をしている度合い
２．声掛け･･･誰とでも軽い世間話をしている度合い
３．つながり･･･普段から気投げなく話せる人の多さ
４．会話量･･･職場での会話量の多さ
５．ありがとう･･･感謝の言葉が自然に出ている度合い
６．活気･･･職場の明るさやみんなの表情の柔らかさ
７．尊重･･･役職や経験に拘わらず、お互いが一人の人間として関わり合っている度合い
８．背景理解･･･相手の仕事や状況を理解し合っている度合い
９．率直さ･･･自分の考えや気持ちを素直に伝え合っている度合い
10．横断･･･違う仕事や他部署の人たちとのつながりやコミュニケーションの度合い
11．一体感･･･仕事への想いやビジョンを共有している度合い
12．協働･･･既存の役割や立場を超えて協力し合っている度合い
13．信頼･･･お互いを信じ、受容し合っている度合い
14．越境･･･今までの習慣や活動の領域を超えて社外の人々との関わり合いや、ビジョンを語っている度合い


■　おわりに

こうしてみてみると、自職場、自チームの状況を客観的に見ることができます。

自分のチームは、挨拶や声掛けはできていて、ありがとうも言い合っている。けれど･･･

そんなことも見えてくるのではないでしょうか。

とても参考になりますね。
ヒューマンバリューさんのＨＰでは、「思考」と「行動」の深まり度合も掲載されています。
後日、ご紹介したいと思います。

組織の成功循環モデル

結果（業績）も大事だけれど、関係はどう？




このところ、コロナ感染が治まってきている様子です。
一時よりは感染者数が少ない。
でも客観的に見たら、人数は多いですよね。

他にも経営課題は山積。
職場を預かるマネジャーは頭の痛い日々が続いているのではないでしょうか。
企業は業績第一なので、どんな職場でも業績、つまり結果、成果が求められていることは当然でしょう。

最近、メンタル系研修の依頼がありました。
どの職場でも、いつになってもメンタル系発症は治まるようにもありません。
なんせ、生きにくい世の中ですから。

そんな中、企業もマネジャーも、
社員、部下たちには健康で元気で明るく前向きに働いてもらいたいと願うのは当然でしょう。

そこで、マネジャーにとって参考になるモデルフレームをご紹介したいと思います。
何度も紹介しています。


■　組織の成功循環モデル

「組織の成功循環モデル」は、
マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授が提唱した
「組織を成功に導く活性化させるモデル」で、非常に有名です。

組織には「見えない４つの力＝４つの質」が存在しており、
この４つの質をいかに回すかによって
「グッドサイクル（好循環）」にも「バッドサイクル（悪循環）」にもなると指摘しています。
グッドサイクルを推進することで、組織を成功に導くという概念です。


■　4つの質

4つの質とは、「関係」、「思考」、「行動」、「結果」のこと。
では、具体的にみていきましょう

１．関係の質
メンバー同士の人間関係のこと。
人間関係がうまくいっている。信頼関係がある。押しつけられない関係である。
オープンにコミュニケーションができる。垣根がない。など

２．思考の質
メンバーの考え方や思いのこと。
前向きである。積極的である。自律的に考える。理解が浸透している。
アイデアがどんどん出る。など

３．行動の質
メンバーの仕事の仕方や行動のこと。
積極的に行動する。効果的な行動をとる。工夫や改善を自主的に行う。
新しい行動が生み出される。など

４．結果の質
行動の結果のこと。具体的には「業績や目標」。
組織目標が達成される。高い成果や業績が生み出される。など

この「4つの質」をどのように回すかによって
「バッドサイクル」にも「グッドサイクル」になるというものです。


■　バッドサイクル

バッドサイクルは「結果の質」を最優先にする考え方。
目先の数字や業績を何とか向上させようとすることが第一義で、
それを目標にして始める。
成果が上がっている好調時はいいが、
なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下するようになると、
「関係の質」も低下する。

組織に対立が生じ、押し付けやパワハラめいた指示・命令が横行するようになる。

すると「思考の質」が低下し、メンバーは考えることをやめ、受け身になってしまい、
仕事がつまらないと感じるようになる。

すると「行動の質」が低下し、メンバーは受け身的な考え方になり、
当然自発的・積極的に行動しなくなる。

すると「結果の質」も低下するようになり、成果が上がらなくなり、
さらに「結果の質」の低下を招く。

まさに、悪循環ですね。

停滞していたり、なかなか成果の上がらない組織は、
このようなバッドサイクルに陥っている場合がよくあるといわれています。

組織における「関係の質」の重要性を理解せずに、
「結果の質」だけを求めていると、いくら努力しても組織として成果が上がりません。


■　グッドサイクル

グッドサイクルは、「関係の質」を高めることを第一義とする。
「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えること。
ここから始めると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり、
「思考の質」が向上する。
面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、
「行動の質」が向上する。
その結果として「結果の質」が向上し、成果が得られ、信頼関係が高まり、
「関係の質」がさらに向上する。

「関係の質」の大切さを理解せずに、「結果の質」だけを求めていると、
部下との信頼関係、メンバー同士の良い人間関係が築けず、
どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況に陥ってしまうでしょう。

遠回りをしていると感じるかもしれませんが、
何よりもまずチーム内、そしてメンバーとの人間関係の質を高めることが、
成果を持続的に出していくための近道であるといえます。

メンバーに対して「結果を出せ」と怒鳴り散らす前に、
マネジャーがやるべき大切な行動ではないでしょうか。


■　マネジャーのためのグッドサイクルの回し方

１．部下たちを信用し、部下たちの意見や考えを尊重し、一緒に考えるようにする。
２．すると部下たち、気づきや学び得て、仕事を面白いと感じるようになる。
３．すると部下たちは仕事が面白いと感じ、自分で考え行動するようになる。
４．部下たちが自主的、積極艇に前向きに取り組むことが良い結果につながる。
（これは職場の「心理的安全性」にも通じるところですね）

この流れで結果が出たことに部下はさらに喜びを感じ、
上司への信頼度が向上します。
そして信頼できる上司から更に高い要求をされても、
これまでに良い結果が出たため前向きに受け止めようとします。


良くない流れ（バッドサイクル）では・・・
１．上司が部下に対して目的やメリットを伝えず、結果を出すことのみを求める。
２．部下たちは、上司から一方的に指示、命令されたと受け取る。
３．上司の指示に従って仕事に取り組むが、楽しくもなく前向きにはなれない。
４．言われたことはしっかりやるが、それ以外のことまではやろうとしない。

そうなると最低限の結果し生まれない可能性が高くなります。
そしてこの流れが続くと上司と部下の関係は良くない状態となり、
引き続き組織として結果（成果）も出ない状況となります。

仕事である以上「結果の質」を上げることが最も大事であることは間違いありません。
ただ、「結果の質」のみを部下に強く求めると
その時は最低限の結果を出そうとするかもしれませんが、
中長期的に部下が自発的に「結果の質」を向上させていこうとする組織にはなりません。

「関係の質」、言い換えれば上司と部下の関係性を良いものにしていくことこそが、
中長期的に見ると組織として「結果の質」を向上させていくことになります。


■　おわりに

管理職研修で、「組織の成功循環モデル」のグッドサイクルを説明すると、
最初はほとんどの受講者が怪訝な顔をします。

企業としては、「結果の質」の向上を最優先で考えることが求められるからです。

それでも、「関係の質」に着目することを説明すると、納得する受講者は多くいます。

チームがうまくいっていないと感じた場合や、業績がなかなか上がらない場合は、
「関係の質」着目してもいいのではないでしょうか？

心理的安全性➂

心理的安全性、アレコレ





先週は「心理的安全性」、
つまり「組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態」
について紹介しました。
2回も、ですが。

で、さらにしつこく、「心理的安全性」の職場について考えてみたいと思います。
自チームの心理的安全性向上の参考になれば幸いです。


■　心理的安全性の高いチーム、低いチームの特徴

１．心理的安全性の高いチームとは
失敗や困難に直面してチームの士気が下がっても、
相互に情報共有や自己開示することで短い期間で意欲的な状況に戻り、
新たなチャレンジに取り組むことができる。
・ユーモアや笑いがある
・雑談や声かけが多く距離感が近い
・誰もがメンバー全員と会話する
・人の話をさえぎらず、質問をたくさんする
・短い言葉やメールのやりとりが多い

●　上司の特徴は？
・表裏なく自然体である
・傾聴し、チャレンジさせる
・寄り添い勇気づける
・共感できるビジョンを共想し、任せる

２．心理的安全性の低いチームとは
失敗や困難に直面するとピリピリし、メンバーそれぞれが自己弁護に走ることで、
雰囲気の悪い状況が長く続き、失敗も発生し、チャレンジには後ろ向きになる。
・どんよりした雰囲気で、しゃべりづらい
・距離感があり、業務の会話のみ
・小さなグループで固まる
・他者への関心が薄く、あまり質問しない
・発言する人に偏りがあり、話が長い

●上司の特徴は？
・本心が見えづらく、本心と違うことを言う
・傾聴せずに、すぐに評価やアドバイスをする
・課題、ミスばかりを指摘し、ほめることをしない
・細かい数字やタスク管理に偏る


■　心理的安全性が担保されていると

１．メンバーは主体的に行動できる
２．メンバー同士で自然に協力するようになる

すると
３．メンバーは、自らの強みを発揮しやすくなる
４．思考やビジョンが明確になり、共有する
５．新しいアイデアが出てくる
６．建設的な議論ができるようになる

その結果
７．生産性が向上する
８．優秀なメンバーの退職リスクが低減される
９．課題が早期発見でき、スピーディーな解決につながる


■　チームの心理的安全性に必要な要素

１．話しやすさ･･･何を言っても大丈夫なチーム
マネジャーが中心となって、
メンバー全員のすべてがコミュニケーションをとりやすい環境をつくる。

２．助け合い･･･困ったときはお互い様
マネジャーは、チーム内で情報共有、アドバイスが積極的に行えるように働きかける。

３．挑戦･･･とりあえずやってみよう
マネジャーは、自分自身が課題に挑戦するとともに、
メンバーにもポジティブな影響を与えることを意識する。

４．新規歓迎･･･異能、どんとこい
マネジャーは、チームにとってネガティブな事案に対しても
「変わるチャンス」ととらえ、
新しいアイデアや考えを自ら提案し、メンバーに働きかける。


■　おわりに

あれこれ、紹介してみました。

心理的安全性のある職場は、いいことが多いですね。

まずは、自分にできることからはじめてみませんか？

もちろん、仲良しクラブ、なれ合いにはしないで、
目的、目標を明確にし、メンバー全員で理解、共有することが必要ですが。

セルフコーチング「この一週間をふりかえって」

この一週間をふりかえって





9月も中盤。
秋らしくなってきましたね。

そんな日曜日は、セルフコーチングの日。

今日は定番で、この一週間をふりかえってみましょう。


今週をふりかえって　
�@うまくいったことはなんですか？
➁うまくいった理由はなんでしょう？
➂では、うまくいかなかったことは？
�Cうまくいかなかった原因を考えてみましょう
�D明日からの一週間、達成したいことはなんですか？

2022年度上期も、残り少なくなってきました。
下期の10月にむけて、やり残したことありませんか？

今週の教訓「会見で、本心が出てしまう」

今週もイロイロありました。

が、やはり一番衝撃的だったことは、哀しい出来事です。

その後、会見を開いたのですが。

なんとまあ・・・

そこで教訓１。
経営トップは、なにもなかろうとも常日頃から、
謝罪系の記者会見のリハーサルをすべき。

教訓２．
こちらの方が大きいのですが。
会見では、記者からの突っ込みが鋭く、よって、つい「本心」が出てしまう。

会見を観ていて、私も、突っ込みたいところ満載でした。
そういうたぐいの人間だったのか・・・
わかりませんが。


いずれにしても、哀しい出来事です。
ご冥福をお祈り申し上げます。

ご機嫌ですか？

不機嫌にならない





人間、誰しもイロイロな嫌なことが起こり、ついつい不機嫌になりがちです。
でも、思うのです。

昨日まで紹介した、職場の「心理的安全性」。
それを確保するためには、まずはリーダーである自分が、
少なくとも不機嫌でいないようにしたい。
できれば、ご機嫌でいたいと。

では、リーダーである自分が不機嫌にならないためには、どうするのか？
（参考出典「自分をご機嫌にする方法」辻秀一著　サンマーク出版）


■　３つの道具

外側の出来事に影響されて心を持っていかれるというのが人間。
つまり、自分に関係のある出来事に直面して、
機嫌がよくなったり、すごっく不機嫌になったりする。

とはいえ、その外側の出来事とか影響に対する自分の感じ方、捉え方によって、
不機嫌になることもあり、平気なことも、好転的に考えることもできる。

そこで、その感覚を自分の意識で自由に変えることができるという
３つの道具があるというのです。

それが「表情」「態度」「言葉」。

「表情」・・できるだけ明るくいい表情でいることを意識する。
「態度」・・できるだけ前向きな態度でいることを意識する。
「言葉」・・ネガティブな言葉でなく、できるだけ前向きな言葉をつかう。

このように「表情」「態度」「言葉」を変えることで、行動も変わります。
「表情」「態度」「言葉」は、私たちをご機嫌にするといいます。
その中で、言葉に注目してみました。


■　言葉

口に入れる食べ物で体ができているように、
耳に入れる言葉で心ができているといいます。

何も考えずに食べていると体をこわすように、
耳に入れる言葉も大事にせずに自分で選ばないと、心をこわすのです。

自分の心のために、いい言葉を選びませんか。


■　不機嫌にならない言葉

ビジネスシーンでは、なにかと不機嫌になってしまう出来事が多いものです。
特に部下の失敗が多いですね。

そこで、自分が不機嫌にならないような言葉をあげてみましょう。

たとえば私がリーダーなら、
「ああミスが見つかってよかったね。これで改善ができ生産性もあがるよ」
「今回失敗してよかったよ。次は完璧にできるようになるから」
「がんばったね。その努力は絶対次につながるよ」
「それはよかった。実は・・・しようと思っていたからね」


■　おわりに

リーダーである自分が不機嫌であると、チーム全体の意気も沈みがち。
これでは、心理的安全性」の高いチームの維持は難しい。

やはりリーダーである自分自身、不機嫌にならないよう、
常に前向きに取り組むことが必要だと思うのです。

人生もそう。
不機嫌では周りに悪影響を及ぼし、かつ自分自身も痛めつけている。

イロイロな突発が起こる人生ですが、
できるだけ不機嫌にならないようにしたいものです。

というか、常にご機嫌な人生でありたいですね。

心理的安全性➁

自社・自部署の心理的安全性は？



昨日は「心理的安全性」、
つまり
「組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態」
について紹介しました。

今日は、より深めていきたいと思います。


■　自社・自部署の心理的安全性を調べる

心理的安全性を提唱したエイミー・エドモンドソン先生は、
チームの心理的安全性がどの程度のレベルであるかを調べる際、
以下の7つの質問が強く当てはまるかどうかをチームメンバーに尋ねる、
としています。

�@　チームの中でミスをすると、たいてい非難される
➁　チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える
➂　チームのメンバーは、自分と異なることを理由に他者を拒絶する場合がある
�C　チームに対してリスクのある行動をしても安全である
�D　チームの他メンバーに助けを求めることは難しい
�E　チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない
�F　チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、
　　活かされていると感じる


■　回答の見方

エドモンドソン先生は、上記質問に対して下記のように考えます。

・ポジティブな回答が多い＝「心理的安全性の高いチーム」

その人はチームのメンバーを信頼し安心して仕事をしている状態にある。

・ネガティブな回答が多い＝「心理的安全性の低いチーム」
その人はチームのメンバーとの信頼関係を築けずに
不安を抱えながら仕事をしている状態にある。

･･･つまり、
➁や�C、�E（偶数番号）はポジティブであり、その人は心理的安全性が高く、
チームに対しても心理的安全性が高いと認識している。

一方、�@、➂、�D、�F（奇数番号）はネガティブ回答であり、
その人自身もチームに対しても心理的安全性は低いと考えている。
ということなのでしょう。

もちろん、同じチームであっても
メンバーによって回答が異なる場合もあるかもしれません。

そこで、自チーム全員にこの質問を行ってみませんか？
無記名がいいかも・・・
ポジティブな回答が多い場合は、生産性の高い優れたチームといえるでしょう。
また、個人としてポジティブな回答が多ければ多いほど、
その人は心理的安全性を高く感じており生産性が高く
、チーム内で安心して働いているといえます。

ちなみに、この分析は、
2016年にGoogleが「生産性が高いチームは心理的安全性が高い」
との研究結果を発表したことから、一気に注目を集めるようになったそうです。

この７つの質問を参考に、
ポジティブな回答が増えるようになることを意識してもいいですね。　


■　リーダーとしてチームの心理的安全性を高める方法

心理的安全性の高いチームになるには、メンバーの不安を解消しなくてはなりません。
メンバー同士が信頼、尊重し合える関係性を構築して、
チームの心理的安全性を高めるためにリーダーが取り組む方法は
次の５つだとされています。

1.積極的な姿勢を示す
2.理解していることを示す
3.対人関係において相手を受け入れる姿勢を示す
4.意思決定において相手を受け入れる姿勢を示す
5.強情にならない範囲で自信や信念を持つ


■　おわりに

職場の心理的安全性を高める方法は、イロイロあるようですね。
できることからチャレンジしてみませんか？

おっと、あなた自身は、心理的安全性、感じていますか？

安心して発言できる職場「心理的安全性」

安心して発言できる職場ですか？




私の担当するコミュニケーション研修では、
職場の状態についてセルフチェックをする時間を設けています。

そこで出てくる意見には
「困っている人に声をかける人は少ない」
「人を傷つけるような発言をする人がいる」
「ミーティングでは意見を言わない人が多い」
「悪口や陰口が多い」
など、ネガティブなものもあります。

これらはまさに、最近注目されている「心理的安全性」に関するテーマでもあります。


■　心理的安全性（psychological safety）」とは

ハーバード大学で組織行動学を研究するエドモンドソンが
1999年に提唱した心理学用語。

組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のこと。
あるいは、
「対人関係においてリスクのある行動をしても
このチームは安全な場所であるという信念が、チームメンバーによって共有された状態」
とも定義されている。

なお、エドモンドソン氏は、心理的安全性の重要性に気づいたときの経験を、
スピーチフォーラム「TED」でスピーチしています。

つまり、
組織の心理的安全性が高い状況であれば、
どのような質問やアイディアを提案しても受け止めてもらえると信じることができ、
思いついたアイディアや考えを率直に発言することができる、
といえます。

コロナ禍や不景気、物価高、治安不安など不安要素が多い昨今、
職場の心理的安全性は大切ですね。


■　心理的安全性がもたらすメリット

�@　パフォーマンスが向上し、業績や成果につながる
心理的安全性が高いと、安心して仕事に集中できる環境になる。
その結果、個人のパフォーマンスが向上し、仕事の効率や業績向上につながる。
積極的に議論し、納得した上で目標に向かうので、目標達成のスピードも速くなる。

➁　コミュニケーションが活発になる
不安を感じて発言を控えることがなくなるため、
メンバー間のコミュニケーションが活発になる。
コミュニケーションが円滑になると、メンバー同士での情報交換がスムーズになり、
失敗や不正などのネガティブな情報も集まりやすくなるので、
早い段階で気づいて早急な対応ができる。

また、どのような意見でも受け入れてもらえるという安心感があれば、
創造的なアイディアや既存の考えを覆すような発想が出やすくなる。
結果として現状を良くするための提言が積極的に行われるため、
イノベーションが促進される。

➂　エンゲージメントが高まる
心理的に安全な職場では自分の能力を生かせるため組織への愛着心が深まり、
エンゲージメント（企業・職場と従業員の関係性、自社と顧客との関係性を表す）
が高まる。
離職率も低くなるため、優秀な人材の流出を防ぐ効果も期待できる。


■　心理的安全性を損なう４つ要因と特徴行動

エドモンドソン先生は、
スピーチフォーラム「TED」で「心理的安全性を損なう要因と特徴行動を紹介しました。

心理的安全性が低くなる原因として、４つの不安があります。

�@　無知だと思われる不安（Ignorant）
質問や確認をしたくても「こんなことも知らないのかと思われないか」と不安になり、
気になることがあっても質問しづらくなる。

➁　無能だと思われる不安（Incompetent）
ミスや失敗した時に「仕事ができないと思われるのでは」と不安になり、
自分の失敗や弱点を認めなかったり、ミスを報告しなかったりするようになる。

➂　邪魔をしていると思われる不安（Intrusive）
自分が発言することで「話の邪魔をしていると思われないか」不安になり、
提案や発言をしなくなっていく。

�C　ネガティブだと思われる不安（Negative）
改善を提案したくても「他の人の意見を批判していると否定的に捉えられるのでは」
と不安になり、現状の批判をしなくなったり、意見があっても言わなくなる。

･･･キーワードは「不安」
確かに、自分の発言、アイデアについて否定される不安があると
何も言えなくなってしまいますね。


■　チームの心理的安全性を高める５つの方法

�@　心理的安全性を体験できる仕組みをつくる
部署を超えてメンバーが集まり、自由にディスカッションできる勉強会などを開催して、
安心して雑談や対話を繰り返す機会を作る。
また1on1ミーティングで上司と腹を割って話す機会を作るなどして、
発言することへの不安を徐々に取り除いていく。

➁　特定の人に偏らず発言できるようにする
会議やミーティングなどで、メンバー全員が発言できているかどうかをチェックし、
立場の弱い人や新しく入った人などへ意識的に発言を促す。

➂　何のために発言するのか共通した価値観を持つ
たとえば「言いたいことを言うのは顧客のため」、
「良い商品を作るため」などの価値観を共有しておくことで、一体感が生まれ
意見が言いやすくなる。

�C　アサーティブ・コミュニケーションを心掛ける
アサーティブ・コミュニケーションとは、
相手を尊重しながら対等に自分の要望や感情を伝えるコミュニケーション法。
アサーティブなコミュニケーション技術を学ぶことにより、
要求や気持ちを適切に表現できるようになるため、心理的安全性を高めるのに役立つ。

�D　飲み会や食事会を実施する
職場以外の場所で交流することによってリラックスした状態になり、
心理的安全性が高まりやすくなる。
他の方法を実践する前に、まずは飲み会や食事会の時間で
心理的安全性を高める方法を試してみるのも良い。
2〜3人などの少人数での食事でも実践の価値はある。


■　心理的安全性が高いとは「なれ合い」ではない

心理的安全性の話をすると、よく出てくる質問があります。
「心理的安全性によって責任を持たずに発言したり、
　言いたい放題になったりするのではないか」
「なれ合い、仲良しクラブになってしまうのではないか」

職場の心理的安全性を高める大きな目的は、
「職場での問題解決やイノベーション促進ため」。
これらを意識して進めたいですね。


■　おわりに

あなたの職場は、あるいは会社は「心理的安全性」は、高い方ですか？
リーダーのあなたなら、
建設的な目的のために「心理的安全性」を高めることを意識してみませんか？

セルフコーチング「理想の人生とは？」

自分にとって理想の人生を考えてみる





昨日の日曜日は「セルフコーチング」の日でした。
が
昨日は、アップできませんでした。

ということで、今日、あげます。


１．あなたにとって理想の人生とは、どんな人生ですか？
２．いつまでに、そうなれたら嬉しいですか？
３．その理想の人生にするためには、どんな課題がありますか？
４．それらの課題をクリアするために、
　助てもらったり相談にのってくれる人は、誰でしょう？　
　（強いていえば？）
５．今、あなたができることは何でしょう？
６．それを実行しますか？


自分の理想の人生、おくれたら最高ですね！！

教訓「身から出た錆」

3年前の自分は大丈夫？





今週もいろいろありました。
連日注目されているのは、コロナ禍、宗教団体、そして・・・。
「身から出た錆」・・・かも。

3年前のことか。
おごっていたのでしょうか？

この一週間で、評価が激変。
こういうこと、あるのでしょうねえ。
そこには自分が起因する。

では、3年前の自分はどう？
ああもう、思い出せない。
彼もそうなんでしょうねえ。

ひとつは、酒癖について認識しなくてはならない。
そして・・・

自分の不祥事が発覚したときどうする？

これからどうなるのでしょうか？
演技は、楽しみでしたが・・・
一生懸命がうかがえました・・

アンガーマネジメント？？？

久しぶりに、イラっとしたこと、腹の立つことがありました。
仕事においてです。




これまで、ちょいとネガティブな気持ちが根底にあったこともあり・・・
どう、治めるか・・・

これ、私も人間です、と。

さて、この気持ち、どう抑える？

今日は、BSフジプライムニュースの先崎先生と、
朝生も楽しみたいなあ・・・

powercard「心機一転」

9月が始まりました。

8月後半、なかなかエンジンがかからなかった私。

でも、10月の仕事に向けて、なんとかせねば…

そこで、自分に叱咤激励する意味で、「心機一転」という言葉が浮かびました。





■　心機一転とは

気持ちを新しく切り替えること。
あることをきっかけに、すっかり気持ちや心をよいほうに入れかえること。
新しいことを始めるときや、何か好ましくないことが続いたとき、
何かに取り組むことがマンネリ気味になったときなど、
気持ちを切り替えたいときに使う。


そうなんです。
9月を契機に、気持ちを新しく切り替えてスタートしたいと思ったのです。

9月は、これまでの私の人生でも、気持ちを切り替える時期の一つでした。
ま、お正月も4月も心機一転のチャンスですが。

さあ、心機一転、がんばって残りの4か月を充実した日々、
後悔のない4ヶ月にしたいと思います！