2020年06月08日

PC、壊れた


土曜日(2020年6月6日)、
なぜか、
あっという間に?
PC
壊れました。

この掲載は、
携帯用で、
すごく使いにくい、PCでアップしています。

はやく、ヤマダ電機で・・・・

しばし、お休みです。
これもまたよし



posted by suzumura at 17:32| Comment(0) | TrackBack(0) | 日記

2020年06月05日

リーダーシップのライフサイクル論


緊急時のリーダーシップについて考える

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先日は、日本の古典的かつ現代でも通用するリーダーシップ理論
「PM理論」を考えました。

今日は、その続き。

「リーダーシップはメンバーの状況に合わせて変えていくもの」
という考え方です。


■ SL理論

「シチュエーショナル・リーダーシップ」
Situational Leadership Theory
の略です。

1977年、米国の心理学者「ハーシィとブランチャード」は、
チームの成熟度によってリーダーシップのスタイルを変える必要があるという
「リーダーシップ条件適応理論(ライフサイクル論)」を提唱しました。

SL理論は、集団の成熟に伴い4つの段階で構成されています。

1.教示的リーダーシップ
チームの成熟度が低い場合は、具体的に指示し事細かに監督する。
意思決定はリーダーが行う。

2.説得的リーダーシップ
チームが多少仕事に慣れてきたら、指示的な行動が中心となるものの、
自分の考えを説明し、部下の気持ちに配慮し、疑問にも応える。

3.参加的リーダーシップ
さらにチームが成熟してきたら、
メンバーの仕事力は高まっているため、
指示的な行動を減らし、部下を認め、意見を聞き、
部下が適切な問題解決や意思決定ができるよう
モチベーションを高めることを重視する。

4.委任的リーダーシップ
チームの成熟度が高い段階に達したら、部下の主体性や自立性を尊重し、
部下と話し合って合意の上で目標や課題を決め、
部下に任せて成果の報告を求める。


■ 個人の成熟度にも対応

「ビジネス心理学100本ノック」榎本博明著(日経文庫)にも
掲載されています。

部下個々の個性や価値観や、習熟度が多様化している今、
集団の成熟度のみならず、部下ひとりひとりの能力、習熟度にあわせ、
柔軟にリーダーシップを切り替えていく必要があるといわれています。

たとえば、新入社員や異動間もない若手社員には、
明確な方向付けや指示を中心としたリーダーシップを発揮して
グイグイ引っ張っていく必要があります。

一方、年上の部下、定年後再雇用の部下には、徐々に自由度を高め、
少しずつ権限を委譲し、責任を持たせ、自覚と自主性を促すことで、
モチベーションを高めることが必要になってくるでしょう。

一般的には、次のように区分けされています。
1.教示的リーダーシップ・・新入社員向き
2.説得的リーダーシップ・・若手部下向き
3.参加的リーダーシップ・・中堅部下向き
4.委任的リーダーシップ・・ベテラン部下向き


・・・私的には、上記のように経験別での区分けは
今や通用しないと思いますが。


■ おわりに

コロナ禍で、在宅勤務、リモートワークなど
今までと違った働き方が強いられる今。

これまで表面化しなかった部下それぞれの能力も見えてきているのでは
ないでしょうか。

そんなときこそ、それぞれの部下の能力に応じた
個別のリーダーシップスタイルが効果を発揮すると思います。

部下の能力を4つのタイプに分析してみてはいかがでしょう?


posted by suzumura at 07:25| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ

2020年06月04日

部下のモチベーションを高める職務要因


充実した仕事にある5つの要因

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部下のモチベーションを上げることは、
リーダーにとって大切な職務のひとつです。

榎本博明氏は「ビジネス心理学100本ノック」の中で、
「(部下の)モチベーションを高める職務特性」
を取り上げています。

コロナ禍、今、部下に与えている仕事は、
モチベーションを高めさせるものでしょうか?


■ 職務充実の5つの要因

心理学者ハックマンとオルダムの理論を紹介しています。

彼らは、
職務というものは有意義感の欲求、責任の欲求、
フィードバックの要求などを満たす必要があるとし、
このような欲求を満たす仕事のことを充実した仕事、
と呼んだ。

そして、モチベーションを高める5つの職務要因を紹介しています。

@ 多様性
 単調な仕事ではなく、多様な操作やスキルが必要だったり、
 変化があったりすること
A 完結性
 部分的な作業をするのみで全体が見渡せないということがなく、
 仕事全体を見渡すことができ、自分の仕事の位置づけができること
B 重要性
 社会的意義がわかるなど、やっている仕事の重要性や有意味性が
 感じらえること
C 自律性
 命じられるままに作業をするというのではなく、
 自ら計画を立てたり、方法を工夫したり、自律的に取り組めること
D フィードバック
 自分の仕事の結果がわかり、今後の改善のための有益な情報が
 得られること

「これらの特性を持つ仕事が職務満足をもたらしやすい」としています。

・・・日本的経営が定着していた昔は、このような期待は持っている社員は
少なかったと思います。
しかし、
ここ10年、いや20年で、日本の社員の意識も大きく変化してきました。
特に最近の若手社員、新入社員は、これらの職務要因を強く求めます。

とはいえ、50代以上の上司の中にはこの感覚が理解できない人も
多いようです。


■ まとめ

この項の最後で榎本氏は
「職務充実がモチベーションを高めるとはいっても、
仕事の性質によって、どの要因に改善の余地があるかが異なり、
どのような充実の仕方があるかも違ってくる。
職場ごとに具体的な職務充実の方向性を模索し、
モチベーションが高まるような職務改善を試みる必要がある」
としています。

■ おわりに

今のあなたのチームには、
5つの職務充実要因のどれが当てはまり、
どれが当てはまらないでしょうか?

コロナ禍、
今後もリモートワークを始めとする在宅勤務や短日出勤、時差出勤など、
様々な形態の働き方が定着してくるでしょう。

そんな多様な職場環境の下、
部下たちのモチベーションを維持し高めるために、
自分の職場に適した「職務充実要因」を考えることも
必要ではないでしょうか。

それにしても、マネジメントがより難しい時代に突入しちゃいましたね。


posted by suzumura at 07:11| Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーション

2020年06月03日

5年道草を食ったら・・・


いいじゃないか。
5年道草をくったら、5年遅く生まれて来たと思うのだ。



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最近、
なんとなく名言や金言、ことわざに、はまっています。

こんな時期だからでしょうか。
勇気づけられる言葉、励まされるフレーズに目が行ってしまいます。

今回は、吉川英治の言葉です。

「いいじゃないか。
5年道草をくったら、
5年遅く生まれて来たと思うのだ」


今回のコロナ禍で、
不運に見舞われている方もおられるでしょう。
たくさんおられるかもしれません。

人生、うまくいかないことの方が多いものですが、
今回はホントに厳しいですね。

そんな時に勇気づけられます言葉です。

今は遠回り、周り道の時期かもしれません。

でも、この事態から学べることや、
今まで気づかなかったことに気づかされることも多いものです。

後になって、
2020年のコロナ禍は転機だった、重要な時間だったと、
思うのではないでしょうか。
必ず・・・

貴重な体験です。



posted by suzumura at 07:32| Comment(0) | TrackBack(0) | セルフコーチング

2020年06月02日

リモートハラスメント


テレワークでリモートハラスメント懸念

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昨日(2020.6.1)の日経新聞には、
「リモートハラスメント=リモハラ」の記事がありました。

確かTVでも報道されていた記憶があり、
「テレワーク特有のハラスメントもあるだろうな」、
と思ったものです。

在宅勤務が続くと、気づかないうちにハラスメント的な行為に
なっているかもしれません。
注意したいですね。

Netで調べてみると、イッパイありました。
概要と事例をまとめてみました。


■ リモートハラスメント(リモハラ)とは

リモートハラスメントとは、テレワーク特有のハラスメント行為。
リモハラ、リモートセクハラ・パワハラ、
オンラインセクハラ・パワハラ、
テレハラ(テレワークハラスメント)とも呼ばれる。

・・・色んな呼び名がありますね。
そのうちに集約されていくでしょう。


■ リモートハラスメントの具体例

<セクハラ的な行為>
•室内の様子を映すことを求められる
•全身を映すことを求められる
•異なる格好(パジャマなど)になることを求められる
•体型について指摘される(太ったねとか)
•化粧の有無や服装について指摘される
•1対1でのオンライン飲み会に誘われる
•SNSでの個別のつながりを求められる

<パワハラ的な行為>
•業務に関する指導以外の説教をされる
•行動や時間の使い方について必要以上の説明を求められる
•同居者(子どもなど)の声や生活音などについて
 不快感を示される
•オンライン会議を過度に求められる
•オンライン飲み会をしつこく求められたり、
 その場で私生活について指導される

以上の行為は、厳に慎むように。

日経には
「文字だけの業務指示は強圧的な印象を与えやすい」
・・・クッション言葉や相手を思いやる言葉を加えると
  いいですね。
「在宅勤務で垣間見える私生活への言及は相手に不快感を与える
 恐れがある」
ともありました。
・・・確かに、在宅で緊張感がほぐれて、冗談のつもりで
 口が滑ることもあるかもしれません。
 注意が必要です。


■ おわりに

すでに以前からテレワークが導入されている企業は、
定着、成功しているようです。
やはりIT系が多いようです。

一方、コロナ禍で急に取り入れた場合は、
不慣れなこともあり、試行錯誤が続いているかもしれません。

導入時にルールやマナーを定めた企業もあるでしょう。

とはいえ、実際に続けてみないとわからない、
見えてこない課題もあります。
特にコミュニケーション不足を憂う声は、よく耳にします。

Netには、テレワークのルールやコミュニケーションの取り方、
上司として、部下として気をつける点など、
さまざまな提案、指摘、経験談が掲載されています。

それらを参考に、また、社員の声を反映した
自社の状況に合わせたルールづくりやマナーの徹底、
うまい進め方を整備する必要がありますね。




posted by suzumura at 06:46| Comment(0) | TrackBack(0) | コミュニケーション

2020年06月01日

PM理論


リーダーシップに必要な能力

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6月になりました。

コロナ禍の中、徐々に日常が戻ってきている感もあります。
とはいえ、完全に元通りになるとも思えません。

そんな今、再度「リーダーシップ」について考えたいと思います。
今日は、有名な日本発のリーダーシップ論「PM理論」です。

■ PM理論とは

社会心理学者「三隅二不二(みすみ・じゅうじ)」は、
リーダーシップとは、Performance「課題達成能力」と
Maintenance「組織維持能力」の2つの能力要素で構成されるとしました。

1966年に提唱されました。
50年以上も前の理論ですが、言い回しをその時々の社会情勢に合わせて変え、
今なお、リーダーシップを代表する理論をされています。

P=Performance。
日本語での表現には諸説ありますが「課題達成能力」です。
チームの目標達成に向けて、計画を立案し、仕事を指示して、
成果が出るように導く能力です。

M=Maintenance。
「組織維持能力」で、メンバーのやる気を引き出し、
人間関係を良好に保ち、集団のまとまりを維持する能力です。

「P」と「M」の2つの能力の大小によって、
4つのリーダーシップタイプ(PM型、P型、M型、pm型)に分けて、
解説されています。

今日は、各項目をセルフチェックしてみましょう。

■ PM理論チェックリスト

あなたの今のの行動をふりかえってみましょう。

<P能力>
@目標を明確にし、部下に目標をたえず意識させる
A目標達成のための計画を立てる
B部署としての方針を決め、それを徹底させる
C目標達成のための方法を具体化し、
 それを部下にしっかり理解させる
D部下に役割を割り振り、それぞれの役割分担を明確にする
E部下に行動の開始や役割の遂行を促す
F仕事の進み具合について、部下から報告を求める
Gそれぞれの仕事の進捗状況を把握している
H自分が部下たちに何を期待しているのかを知らせる
I目標達成の過程で生じた問題点を明確化し
 その対処法についてアドバイスを与える
J部下の仕事ぶりに対して、気のついた点をフィードバックし
 向上を促す
K自分の方針や姿勢を、部下全員にきっちりと打ち出す
L規則やルールとして決まっていることを、部下に徹底させる
M情報源・アドバイザ―としての役割を果たすべく、
 専門知識や技能の習得に励む
Nそれぞれの部下の成果を正確に把握し、正当に評価する

<M能力>
@快適かつ友好的な職場の雰囲気の醸成・維持に配慮する
A変更があればあらかじめ部下たちに知らせる
B自分がとる措置について、その理由を説明する
C部下相互の情報交換、交流を促進する
D少数派にも発言の機会を与えるよう配慮する
E部内外でいざこざが生じたときは仲裁する
F集団の和を乱す部下に対しては適切な対処をする
G部下一人ひとりの意見を尊重し、
 自主性・当事者意識をもたせる
H部下一人ひとりの気持ちに配慮し、不平・不満に耳を傾ける
I悩みや迷いを抱える部下の相談にのる
J全員の部下から信頼を得られるように行動している
K部下たちを公平に扱う
Lチームの代表として、必要なときは他チームとの交渉を行う
M昇進や昇給など、部下の将来について気を配る
Nこのチームで良かったと思えるような、働きかけをする


■ おわりに

いかがでしたか?
コロナ禍の下、状況に合わせた能力発揮が求められます。

このチェックリストは、定期的に実施することをお勧めします。


posted by suzumura at 08:30| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ